哈佛商业评论

过去，员工必须努力让管理者相信远程工作是个好主意，才能选择远程工作。疫情一来，一切都变了。

对于许多人而言，有了高速网络、智能手机和视频及音频会议，转为远程工作的过程十分顺畅（见《没有办公室，工作会受到什么影响？》和《微软的远程工作团队数据分析》两篇文章）。技术手段帮助我们实现了远程工作，却也让工作和家庭生活之间的界限变得更加模糊。员工常常要跟同样居家办公或上网课的家庭成员共处一室，处理电子邮件、即时信息并参加视频会议。除此之外，居家办公对于许多知识型员工而言是一项突如其来的强制改变，不是经过慎重考虑和充分准备的计划，更无法自行选择。这使得远程工作的员工更难从工作状态切换回生活状态、获得充分的休息，因此必须主动管理工作和生活之间的界限。

20年来，我的许多研究都在关注如何建立和管理生活不同部分之间的界限。现如今许多知识型员工及其管理者还要继续远程工作数月之久，因此有必要了解过去在办公室工作时如何把握工作家庭界限、现在强制居家办公又造成了怎样的影响。唯其如此，方能从长远角度构建起既有效率，又尊重每个人界限的远程工作环境。

办公室里的整合者与区分者

想想过去在办公室工作的时候，也许家人偶尔会来办公室看看你，或者你会经常把工作带回家；也许你努力将工作与生活分开，工作时间只接工作电话，在家只接私人电话。这两类倾向分别叫做“整合”与“区分”，是我们把握日常边界的关键因素。倾向于整合的人就是前一个例子，工作和生活的界限较为模糊；倾向于区分的人与之相反，努力保持清晰的工作生活界限。

一般而言，整合者与区分者都要把握两个关键维度：时间和空间。理解了这两个维度，你就大概知道自己属于哪个类型了。

时间。整合者能够自如地在“家庭时间”处理工作任务，在“工作时间”处理家庭相关任务。这个类型的人经常在工作时间以外工作，也会在工作时间处理私事，比如付账单或预约医生。坚定的整合者晚上回家以后还会接工作电话，但也能参加工作日上午10点钟的家长讲故事活动。

区分者则努力在工作时间专心工作，家庭时间专心家庭事务。坚定的区分者力争在工作时间处理完所有的工作电话，不惜为此晚一点下班，家长讲故事活动可能就只能在午休时间参加。我与特雷西·杜马（Tracy Dumas）和已故的凯瑟琳·菲利普斯（Katherine Phillips）一同进行的研究还表明，区分者可以选择弹性工作时间的时候满意度和投入度都更高，因为这样他们可以自行规划整块时间，清晰地区分工作和家庭生活。

空间。整合者更能适应模糊的空间界限。他们比较愿意居家办公，会在办公室放上家人的照片。我的研究表明，若职场设有内部托儿所等模糊工作与家庭之间空间界限的设施，整合者的工作满意度和投入度都更高。而区分者希望工作和家庭在空间上分开。他们有时会在职场和家中使用不同的日历，甚至会特意分出两串钥匙。区分者不愿意居家办公，必须居家办公时需要在工作区域和家庭区域之间设置物理屏障，比如在一个可以关门的房间里办公。

推而广之，时间和空间上的差异倾向，也意味着整合者更容易受到干扰，因为这部分人会让工作和家庭活动重叠。区分者则更能专心处理重点任务，因为在工作和家庭之间有明确的界限。换言之，整合者比区分者更擅长在工作和个人模式之间切换——在疫情之前就是这样。

那么，在被要求居家办公的时候，这两类员工的特点和需求是否发生了改变？本文总结了两种类型的员工各自面临的一些新挑战，并提供应对挑战的实用方法。

面对疫情的整合者与区分者

居家办公时，区分者要把工作和家庭生活完全分开的需求几乎不可能满足。而对于以前并不觉得有必要区分工作和家庭的整合者而言，现在工作和家庭的界限突然完全消失，必须自己主动区分，可能也很难办。两种类型的员工及其管理者都要重新思考如何把握时间和空间，以下是一些建议供参考。

时间。不管是整合者还是区分者，为时间设置界限都很重要。原本就希望清晰划分界限的区分者可能更习惯一点。整合者则需要付出更多努力，规划日程表和日常事务。

区分者要遵守预先确定的工作日程，这样有助于保持对工作生活的控制感。居家办公环境中会有各种东西令人想起家庭事务，这一点就变得尤为重要。不过还要记住，预先确定的日程表可能要根据你照顾家庭成员的需求进行调整。与家人和同事商议确定真正可以工作的时段，并严格遵守，可以帮助你保持状态，更加自如地居家办公。

另一种能帮助区分者满足工作家庭区分需求的方法是，工作时换上相应的衣服，具体穿什么由你自己决定。可以穿公司“休闲星期五”时穿的衣服，但不要穿着睡衣过一整天。这样可以让你做出区分，感觉自己“去上班了”，把居家办公房间的门关上效果就更好了。

整合者可能不需要严格的日程表，穿着睡衣工作效率大概也很高。不过，整合者居家办公时同样需要边界。举例来说，应当规划出整块时间用于参加重要会议，或者单独一人专心处理工作。为此，整合者要根据家庭成员的日程规划调整自己的时间表。

管理者也需要调整自己在时间方面对员工的要求。比方说，疫情前某位区分者的上司希望员工在休息时间也能回复邮件，现在这种要求可能会升级为随时都能进行视频通话，而该区分者可能希望换成语音通话或者收发邮件，保持自己的私人时间不受干扰。自己是整合者的管理者可能难以觉察区分者的诉求，因此需要了解怎样的时间安排能让每一位团队成员充分发挥最佳状态。

领导者可以采用的一种方法是，询问员工偏好的会议时间和方式，并且要认识到在同一团队内成员时间安排和需求各异的情况下，不是每次都能照顾到所有人的需求。举例来说，管理者可以这样告诉团队：我希望能让大家都集中精力，你们平时哪个时段能一直保持注意力？如果团队成员的时间各异，就每周进行一次投票，选出相对而言的最佳时间段，但不要一直固定在一个时间，免得有团队成员总在自己状态最差的时候参加会议。

空间。无论是整合者还是区分者，都要慎重选择居家办公的场所，但具体选择可能有所不同。整合者倾向于把办公场所设在“中央”，比如厨房或餐厅，在这种地方办公可以随时注意到家庭成员的动向。而区分者则如上文所述，需要尽可能地找一个可以关门的房间，还要尽量把这个房间里与家庭生活相关的东西移到其他房间去，免得自己工作时家庭成员进来找东西。

管理者可以定期明确团队成员需要达成的目标和需要完成的任务，帮助区分者更好地管理工作家庭的界限。明确目标和任务，会让工作本身显得条理清晰，虽然不一定会对办公场所的选择造成影响，但能够缓解边界模糊带来的压力，令区分者更轻松地适应在同一空间内展开的工作与家庭生活。

管理者还应当容许和鼓励整合者以适合自己个人需求和偏好的方式进行工作。如果一位整合者一边参加远程会议一边照顾孩子或其他家庭成员，领导者要明白这样做有助于让这位员工充分发挥工作能力。整合者可以在工作中显露这一面并被接纳，对组织的满意度和投入度就会更高。

疫情会让居家办公的常态发生怎样的改变

要记住这次由于疫情而强制居家办公的一大特点：在办公室工作和远程工作几乎没有差异。现在许多公司的大部分人是远程工作。这种状况有几个优点。

首先，现在管理者不会预设员工居家办公的原因，而过去则会对居家办公者的工作投入度产生怀疑。其次，员工对缺席和被忽视的担忧可以得到缓解，因为根本没有人在办公室。如此一来，“错失恐惧症”（Fear of missing out，简称FOMO）也减少了。

不过，这也意味着管理者和员工要更加有意识地建立和维持关系。规划远程“闲聊”时间，让团队成员交流一下，加深对彼此的了解。员工之间非正式的友好关系可以促进交流，让人们在无法面对面接触的交流中更好地理解对方要表达的意思。

新冠疫情还让许多管理者和组织关于“哪类工作可以远程完成”的认知得以扩展。这样一来，以后可能会有更多的管理者乐于允许员工居家办公，让更多的员工有机会提升工作灵活度——如前文所述，区分者会很喜欢这种可以自行安排时间的弹性工作制。

同时，疫情导致工作生活界限模糊，可以进一步促进大众观念（特别是那种源自工业革命时期的工作和家庭二分的观点）转变，向工作生活一体化发展。谈工作时被孩子打扰，不会再是那么禁忌的事情。稍微了解同事的家庭生活，不仅会变得可以接受，还会发展为理所当然的事。

这种趋势会产生潜在的成本，也会有好处。一方面，与同事不同（种族、社会经济状况或其他与身份认同相关的方面）的团队成员会觉得很难应对这种提高透明度的要求；另一方面，如若组织能提供相应的支持，这种风气可以帮助这部分成员找到适当透露自己文化背景的方法，让其他成员能够更好地与他们建立联系。

此外，了解同事的家庭生活，也能帮助区分者更加宽容自己家人和同事家人的打扰。整合者会发现自己在这场检验中明确了对工作生活界限模糊程度的底线，学会使用一些区分技巧，提升居家办公效率。在当前这种极端环境下，整合者和区分者都能够逐渐形成更深入的观点，培养更广泛的能力。

与工作无关的话题中哪些逐渐被接受、哪些禁止触及，以及居家办公对于团队建设和权威性的广泛影响，我们仍在继续研究。在察觉和探讨这些问题的过程中，你和你的团队以及公司也会注意到一些话题似乎更适合在工作中讨论。现在离开了办公室，我们发现，很多人关于工作和家庭二分的预设其实并无根据。

最后，眼下许多员工逐渐回归办公室，本文提及的居家办公动态有一部分会继续改变，还有一部分会保留下来。希望能重新在工作家庭之间划出界限的区分者，会比整合者更快地适应回归办公室后的工作生活。不过，管理者应当注意，要时常跟继续居家办公的员工交流办公室的情况。综合了远程和办公室的混合工作方式，让交流沟通和定期报告变得更加重要。另外，远程“闲聊”对于建立和维持关系的重要意义也会更加凸显。

疫情令我们陷入危机，加剧了工作家庭界限模糊的问题，但也让我们更为全面地思考办公场所灵活性和远程工作。要抓住这个时机，了解一下自己和同事各自倾向于工作家庭整合还是区分。了解了每个人各自适合的居家办公方式，领导者就可以将这场突如其来的危机变为机遇，为未来构建新的、更好的工作方式。

南希·罗斯巴德（Nancy P. Rothbard） | 文

南希·罗斯巴德是宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学系主任、管理学戴维·波特鲁克（David Pottruck）教席教授。她的研究重点是员工如何把握个人生活和职业生活之间的界限，以及技术如何改变我们的工作方式。