哈佛商业评论

鉴于新冠疫情肆虐，远程办公不再是员工的特殊待遇或是组织的时髦配置，而成为必要的工作模式。对于使用传统办公方式的企业来说，摆在他们面前的问题是：应如何设计组织，让远程工作既高效，又能满足人类与生俱来的联络需求？相应的，在新工作模式下，组织文化、员工管理、绩效评估等问题也会遭遇新的挑战，该如何应对？

欧洲工商管理学院战略与组织设计学教授帕尼施·普洛纳姆（Phanish Puranam）在远程办公领域拥有15年的研究经验，他提出，全员远程办公模式不应适用于所有企业，但企业可以从组织设计、社交、数据、技能开发四方面入手，更轻松地向远程办公转变。

远程办公不是新事物

分布式协作（Distributed Collaboration）/远程办公(Remote Work)并非一个新事物。许多企业在十多年前就使用了远程办公模式，主要应用在离岸外包、开源软件开发以及国际研发合作等领域。不仅如此，如果一些人有在跨国组织的工作经验，那么早在新冠疫情出现前，他在某种程度上已经远程工作过了。

远程工作的出现得益于两件事：部分发展中国家人才储备以及开源运动。2010年左右，中国、印度、以色列和俄罗斯出现了大量优秀的知识型人才，如工程师、医生、会计师等。与欧美相比，这类人才的技术熟练且成本低。而数字技术的出现，允许这些工作第一次被远程处理。

十多年前，世界范围内掀起了一场开源运动。许多软件的开发不再由公司主导，而是由社群主导，且工作是无偿的。开发人员分布在世界各地，他们从未见过彼此，团队成员之间的协作完全通过数字技术实现，这是一种全新的组织形式。

一方面，远程办公打破了人才在空间上的限制，企业可以接触到世界各地的人才。另一方面，因为所在地不同，这些人才的工作时间也更为灵活，这些优势成为企业选择远程办公的原因。

小众的远程办公模式

尽管优势突出，但在过去10年中，远程办公并没有成为主流的办公方式。与传统的办公模式相比，远程办公存在两个明显的缺陷。

首先，远程办公意味着沟通必然是异步的，也就是说通过电子邮件、线上聊天、文件共享的沟通是无法同时进行的，即便是视频会议，在传达我们所提供的丰富社交线索方面也非常有限。例如对聊天情境展示不足、无法传达语调变化、细微表情难以捕捉等。值得庆幸的是，根据我与俄亥俄州立大学管理学副教授坎南·斯里坎特（Kannan Srikanth）的相关研究，随着员工线上工作和团队合作时间增加，许多问题会随着磨合时间和经验的累积而减少。

远程办公真正的问题是，办公室的那些人际间的随机互动会消失。例如在走廊、大厅和咖啡机旁闲谈和八卦的机会。这些不属于组织的正规设计，但是在克服组织设计的局限性方面起着非常重要的作用。对管理层而言，管理难度也大大增加了。例如，管理人员最擅长的是基于面对面的人际交往，突然之间，远程办公使得管理者无法观察员工行为、无法通过非正式谈话解决问题，让经理对某位员工说：“我们开个腾讯会议然后讨论一下这个问题”，要比他走到这位员工身边，说“下楼抽根烟，咱们聊聊这个事情怎么解决”难得多。现在，组织运行的润滑油消失了。

纯远程办公能实现吗？

鉴于全员远程办公是一个相对较新的管理议题，许多人想知道这种方法是否行得通。在疫情前，我们曾研究过美国初创公司GitLab，这是一家自2014年成立时就采用“纯远程”办公模式的软件公司，旗下1300名员工分布在65个国家。2019年9月GitLab的估值为27亿美元，并计划于2020年11月上市。

GitLab通过依靠异步协调的方式，解决纯线上环境中员工面临的挑战，对于解决前文《没有办公室，工作会受到什么影响？》提到的挑战，管理者也可以借鉴一二。

新成员入职。CEO西德·西布兰迪（Sid Sijbrandij）认为，入职流程对于员工在公司未来的成功至关重要。新团队成员需要在第一周熟悉GitLab的独特文化和工作风格，而不是直接参与项目任务。在大多数公司中，员工手册充其量每年重新发行一次，大多数都躺在办公室抽屉中。GitLab的员工手册是一个实时的数字文档，它会不断更新并向公众开放。在编写任何代码之前，新员工都应熟悉该手册并完成一系列行政性任务，以降低其进入组织网络的难度。

明确责任划分。当员工一起办公时，轻松的沟通方式和社交线索能够有效地化解歧义，并减少因工作职责和职权范围不清晰导致的冲突。但在远程情况下，这些问题的解决难度大大提升。因此，在GitLab中，每一项代码任务都配有一个直接责任人（DRI），由他负责完成任务，并有选择执行方式的自由。但是，DRI无法决定任务是否已经完成，这由“维护者（Maintainer）”负责，维护者有权接受或拒绝DRI的代码合并请求。明确每个任务的责任人有助于减少混乱和延迟，帮助不同DRI以他们希望的方式在代码的不同部分并行工作，而维护者的职责是避免不必要的更改并保持文档或代码版本的一致性。

“异步与公开”沟通。GitLab“基于Git（版本控制系统）的工作流程”非常适合散布在世界各地的团队成员。版本控制是用于管理多人协同开发项目的技术，可以实现跨区域多人协同开发、追踪和记载多个文件的历史记录等功能。

正如GitLab工作人员说的那样，“公司不发内部电子邮件”，取而代之的是，员工在团队的Slack频道（类似于钉钉的线上办公软件）上发布所有问题并共享所有信息，然后由团队负责人决定哪些信息需要对其他人永久可见。经理们会花费大量时间来整理旗下员工的信息，因为他们更清楚哪些信息会对团队的未来发展有益，或是对外部人员有用。然后储存在公司所有人都可以使用的位置，比如“问题”文档或公司线上员工手册的某一页，公司内部或外部的任何人都可以访问。这个规则意味着人们不会冒重复的风险，或无意间破坏同事的工作，且不会浪费任何宝贵的经验。

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转向远程办公的四个管理建议

无论是基于何种原因，许多企业都出现对远程办公的需求，如何顺利完成这个过渡呢？我们提出四点建议：

1.重新设计组织：重新组织工作流程，使工作更独立或允许异步协调。

首先，纯远程办公模式并不适用于所有公司。GitLab的员工从第一天起就知道公司将采用纯远程办公模式。但如今大部分公司在招聘时并没有考虑过这一点，所以不能指望他们都能自如切换到新模式中。我不鼓励公司将纯远程办公作为目标。

如果需要在虚拟环境中管理人与人之间的协作，我们可以采取许多不同的方式。第一，减少对于协作的需求。减少协作需求的关键是“模块化”，可以通过改变工作流程，减少人与人之间的直接依赖实现。比如，减小团队的规模，与二三十人的大型团队相比，小型团队内部的协作相对简单。如果行不通，那么试试第二种办法：将所有工作划分为一个个独立的小任务。比如一些高度条理性、个人化、遵循相当清晰规则的工作。像呼叫中心或是后台审计，这类工作跨地区协调的需求并不高。

如果这两种方法都不可行，还有两个额外的解决方法。

-不间断沟通法（看脸听声的解决方法），比如视频会议，或是电话会议。

-默契协作法（看见手的解决方法），我们研究开源软件和离岸外包中发现，大量合作并不涉及视频会议。之所以如此，是因为人们有着共同的世界观，即便是只有几行文本或代码，也足以让处于世界不同地区不同时区人们理解其意图，并完善自己与其他人的工作，以使整个系统协调一致。

2.促进社交：线下定期聚会并推动线上社交活动（即使最初有不自然感）。

管理人员应确保在可能的情况下，让人们找机会聚在一起，这是建立人与人之间连续性和联系的一种方式。比如每周或隔周组织一次团队面对面会议。或者设计一些线上社交活动的程序，允许员工们有更多线上的非正式交流，让他们始终与其他人保持联系，并鼓励他们从工作外的事情上找到自我价值。

以GitLab为例，公司要求新员工在第一周内与至少五名其他员工（最好是来自其他部门和时区的员工）发起虚拟见面会。GitLab的所有员工，无论任期长短，都被鼓励每周在彼此间进行几次非正式聊天。对于那些内向、害羞或感到尴尬的人，公司自发以每周两次的“打个电话休息一下”形式组织对话，参与者从五个滚动主题中选择要谈论的话题。GitLab的Slack看板进一步满足了社交互动的需求，提供了专门针对非工作主题（例如宠物、园艺）的频道。

3.利用数据：将强制在家工作产生的数据用于真正了解组织如何运作。

大多数公司拥有的客户数据要比员工数据多得多。因此为理解组织设计，公司不得不进行内部问卷调查、采访或其他方式以获得内部数据。好消息是，公司现在在Zoom、Slack等办公软件商拥有令人惊叹的数据量，可以通过电话、邮件往来记录了解公司内部运行的方式。借助这次机会，公司可以考虑对这些数据进行一些分析，以更好地考虑团队、网络构架，找到组织出现问题的原因。

4.技能开发：提高书面沟通技巧，达到简洁、无歧义。提高虚拟团队的管理技能。

GitLab招募员工时看重的一个特质是，候选人能否进行简单明了的书面沟通。这是一项在未来至关重要的技能，现在也是练习这些技能的好机会。

对于管理层来说，在远程工作中，辅导和指导员工变得更为重要。因此，老板们和经理们应该花些时间建立支持网络，定期与员工沟通，以确保他们了解下属应对居家办公挑战的情况。这些小事在现阶段非常重要。

巩固企业文化。企业文化的一种定义是，“经理不在时，员工下意识的行事方法。”从这个意义上看，在远程工作的情况下，文化变得更加重要，没有经理能够一直监视员工。但现实是，在远程办公的情况下，很难构建企业文化。如果你在线上雇用某个人，而他们从未到过办公室，很难向他们灌输文化。人们可以做的是，找一个一直在公司中且真正理解企业文化的人，成为新员工的导师，由他们帮助新员工入职，并建立与组织之间的关系。

对于现有员工，他们已经是组织文化中的一部分了，但一旦开始线上工作，强调你关注的文化元素就变得非常重要。再举一个GitLab的例子，如果员工做出与文化价值观相符的行为，公司会提供少量现金奖励，目的是向所有人展示公司对这类行为的高度赞赏。也许这种方式看起来过于刻意，但远程办公的关键就是，你无法指望自然交流。因此需要很多类似的流程来标注、加固和强化原本面对面会发生的事情。

改变考核标准。在组织中有两种评估绩效的方法，一种是观察表现，另一种是观察结果。第一种称为行为监督，第二种称为结果监督。如果没有固定的办公地点，就无法进行行为监控。在这种情况下，公司不得不使用结果监督。公平起见，必须对所有人进行监督，无论是否在办公室工作。

所以，如果公司最终将用员工的工作质量，而不是工作表现来评判，那么无论员工在公司是睡觉还是听歌，都没关系。重要的是工作的质量。因此，远程办公的变革之一是迫使公司从行为监督转向结果监督，这实际上是一件好事，因为大多数员工更倾向于得到对于工作结果的评判。

未来的办公模式

过去，我们对一份工作的预设通常是在办公室朝九晚五地工作。疫情过后，工作形态会更加丰富，办公模式有了更多选择。可能是居家办公，或是在类似WeWork的共享办公场所办公，还有一种方式是换班制，你的团队逢周一、三、五去公司，其他团队是周二、四、六，公司也可以将房租成本减半。

对于企业来说，这意味着他们要适应管理混合劳动力，一些纯远程办公的员工、一些部分远程的员工，以及在公司办公的员工。管理方式会变得相当复杂，要确保员工们在家能够保持联系，企业仍然可以将他们整合到文化中。而在公司办公的人通常会对居家办公的同事持否定态度，居家办公的员工常感到被排斥在外。这些新的办公形态会使管理人员的工作变得更加艰巨。不过好消息是，这些都并非新的问题。长期以来，世界各地的人们都在解决这些问题，包括我上文提出的一些技巧。要解决这些问题不容易，但并非不可能。

帕尼施·普罗纳姆（Phanish Puranam） | 口述

帕尼施·普罗纳姆是欧洲工商管理学院战略与组织设计学罗兰贝格教席教授。

廖琦菁 | 采访整理 李源 | 编辑