哈佛商业评论

打造下一个十亿美元级的创新项目是一个无法抵抗的目标。为占据上风，许多企业现在都效仿科技行业中完善的创新模式。比如宝洁（Procter & Gamble）公司追求的是它所谓的建设性颠覆。该公司设计的创新流程与初创企业的流程相似，拥有吸引科技创业者的风险实验室和精益的探索学习原型流程。

这种方法未见成效。现实的情形是，在多数消费市场，创新都是一件缓慢、渐进的苦差事——拓展主品牌、添加新铃声或哨声、微调配方等等。宝洁公司的明星新品——如需要更换时会发出信号的智能帮宝适（Pampers）纸尿裤——根本不可能成为下一个十亿美元级产品。

企业真的孤注一掷的时候，很少取得好的成效。例如可口可乐长期以来一直优先发展咖啡业务，经过多年的研究和测试，可口可乐在两个新品上投下重注——“远岸咖啡”（Far Coast Coffee，注重可持续发展的零售连锁店）和CocaColaBlãK（与咖啡混合的可乐）。这两个创意都遭遇惨败，于是公司最终以50亿美元的高价收购了英国咖啡连锁店“咖世家咖啡”（Costa Coffee）。

这不是一个组织问题。企业之所以步履维艰，是因为将所有的筹码都放到了一种创新范式上——我称之为更好的捕鼠器。正如拉尔夫·沃尔多·爱默森（Ralph Waldo Emerson）很久以前指出的：“做一个更好的捕鼠器，世界就会争先恐后找上门来。”这就是工程师和经济学家构想出的创新——一场创造杀手价值的竞赛。它赢在功能性、便捷性、可靠性、价格或用户体验方面。对于科技公司而言，“更好的捕鼠器”式创新通常是正确的选择。成千上万的专家、研讨会和训练营会为你提供建议，助你继续前行。可是那些在不太重视新技术或新技术壁垒很低的市场中的企业该怎么办呢？对其中许多企业而言，追逐更好的捕鼠器，投资回报率太低，就像是费力又花钱的原地跑步。

幸运的是，制造更好的捕鼠器并不是创新的唯一途径。在消费市场，创新通常是按我称之为文化创新的逻辑进行的。看看星巴克、巴塔哥尼亚（Patagonia）、杰克丹尼（Jack Daniel’s）、Ben & Jerry’s和维他命水（Vitaminwater）的例子。记住，创新是由旁观者认定的。这些品牌的突破尽管算不上是“更好的捕鼠器”，但消费者视其为重大创新。人们会对这些品牌的意识形态做出回应——对改变了价值主张品类重新想象。诚然，文化创新体现在别具一格的产品或服务中，但也体现在创始人的言辞、产品包装、原料、零售设计、媒体报道乃至慈善事业中。

结果如何？这些品牌并没有参与价值主张的竞赛，没有试图在目前的品类中争先，而是独辟蹊径。捕鼠器式创新看重的是数量上的远大目标：在该品类当前看重的价值上超越竞争对手。文化创新注重的则是性质方面：改变人们对价值本身的观念。

我在过去20年里一直从事各种文化创新方面的研究，并向企业提供咨询。我的工作揭示了企业追求文化创新要遵循的战略原则——与用于制造更好的捕鼠器的原则截然不同。

福特重新定义家用汽车

直到1989年，购买运动型多功能汽车对于美国中产阶级家庭来说还是一种古怪的想法。可是到了1995年，SUV毫无疑问已成为了他们的最爱，这在很大程度上要归功于“探险者”（Explorer）——这款开拓性的汽车在头10年里为福特挣得了大约300亿美元的运营利润。这种简洁的封闭式卡车曾经只是农牧场的运输工具，“探险者”却摇身一变，成为了郊区家庭梦寐以求的选择，用于上下班通勤、送孩子上学及前往购物中心。尽管处处都违反了更好捕鼠器的规则，这款车还是取得了巨大成功。这是一次经典的文化创新，针对的是那个时代家用汽车文化的一个致命缺陷。

现代的旅行车是战后核心家庭的主流。所有的主要汽车生产商和车型都在这种注重郊区住宅用车需求的文化中竞争。20世纪80年代，面包车迅速取代了旅行车，凭借一些重要的优势胜出——座位多、装载量大、进出方便——这让许多家庭可以载着孩子和亲友在镇上兜风以及去度假。

面包车的实用设计和广泛流行，造成了身份象征上的一个大问题。人们品评汽车的时候不仅会考虑功能，还会考虑其代表的身份。彰显着地位、精致和阳刚气质的“高级车”，在当时全都是进口车。而面包车代表的是郊区父母的日常生活，被人戏称为“妈妈车”，象征着无聊琐碎的生活。父母们开始渴望有一辆车能够让自己昂首挺胸，摆脱这种平庸无聊的印象。

在20世纪80年代的里根时代，美国边疆意识形态的复兴（倡导粗犷的个人主义者驯服自然荒野）令大量城市和郊区居民重新想象家用汽车，觉得家里也可以买带有传奇色彩的越野车。当时的越野车并不适合家庭：吉普切诺基（Jeep CherokeeXJ）和雪佛兰巨大的Suburban，驾驶感都很粗糙，缺乏乘用车的舒适性；福特“野马”（Bronco）和雪佛兰S-10“开拓者”（Blazer）只有两个车门。尽管如此，许多家庭还是愿意为卡车的象征价值而舍弃面包车的舒适享受。当时的汽车制造商花了近10年时间来抓住这一机会。所幸汽车行业进入壁垒很高，否则这些动作缓慢的企业毫无疑问会被新入品牌击败。

最终，三大国内卡车制造商——福特、通用和克莱斯勒吉普（Chrysler Jeep）——竞相向市场推出舒适、豪华的四门SUV。哪个品牌能成功地引导父母以新的方式考虑家用汽车，哪个品牌就能获胜。吉普公司有强大的越野血统，因此一开始就拥有优势，而它新的“大切诺基”（Grand Cherokee）在“探险者”之后不久推出，赢得了许多喝彩。然而，吉普的家庭SUV理念直接秉承了边疆冒险的神话，展示的是野外郊游的性能——这样的神话更适合年轻单身男子，而不是高端的家庭。

“探险者”上市时的广告将新的家庭生活理想戏剧化，抛弃了平淡乏味的郊区面包车。福特对边疆冒险神话做了两处重大修改，均与父母密切相关。与吉普阳刚气十足的远游不同，福特提供的是一家人在荒野中亲密交谈的图景。广告里一家人乘坐一辆“探险者”疾驰到遥远的地方，聚集在星空之下，留下美好的记忆，孩子们开心地用科技换取精神的满足。拥有“探险者”的父母也要有自己的生活。广告里他们前往城市冒险——到精品餐厅用餐，或去剧院看戏。他们可能生活在郊区，但仍能享受国际都市的生活。

“探险者”吸引了众多家庭争相购买。当然，即使买了这种车，大多数时候他们还是用来运送杂货、送孩子去练足球，就像开面包车时一样。可是他们买下的也是神话——“探险者”让他们感觉自己终于摆脱了妈妈车的世界，过上了更具冒险意义的生活。

在战后时代，尽管拉尔夫·纳德（Ralph Nader）尽了最大的努力，人们还是不太关注安全，就连让人系安全带都很难。然而，到了20世纪90年代初，汽车安全性已引起公众的关注，这要归功于汽车广告和媒体上大力宣传的两项更好捕鼠器式的创新——安全气囊和防抱死制动装置。

福特早早就发现，人们认为SUV的巨大尺寸和重量使其具有独特的安全性，而越野性能意味着SUV在恶劣天气下特别防滑。于是，该公司精心策划了销售宣传语来强化这种感觉。这种车型抬高的座椅赋予人权力与无敌的感觉，尤其是对女性而言。当夫妇二人来到门店时，销售人员会请女方试驾“探险者”，让她体会身居高位的安全感。福特能说服客户相信，自己购买的是道路上最安全的汽车。

“探险者”取得了巨大的成功，其市场影响力和盈利能力堪比著名的硅谷创新。然而，从更好捕鼠器的角度来看，它的突破式成功不可理解。这款车并不是工程上的进步——恰恰相反，它依赖的是过时的技术。“探险者”加速慢，重心过高，转弯性能差；价格高昂，保养起来比面包车贵得多；耗油量极大，造成二氧化碳大量增加。可是家庭愿意为此支付天价，因为SUV完美地解决了当时市场中的身份象征问题。

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文化创新模式

让我们看看第二个案例——蓝馔（Blue Buffalo）狗粮，了解文化创新的关键步骤，并解释为何在位企业总是创新失败。

数十年来，雀巢普瑞纳（Nestlé Purina）、玛氏（Mars）和宝洁以其强大的品牌、分销实力、研发能力和庞大的营销预算，在利润丰厚的美国狗粮类产品市场占据主导地位。然而，这三家公司都败给了小小的初创企业蓝馔。蓝馔获得了巨大的成功，最终被通用磨坊（General Mills）以80亿美元的价格收购，而宝洁公司则承认失败，将整个宠物食品部门以不到30亿美元的价格出售给玛氏。蓝馔击败资深品牌，靠的是重塑狗粮文化。具体方法如下。

第1步，解构所在品类的文化。市场是由相应品类下所有参与者构成的信仰体系：企业、消费者和媒体。欲了解你所在品类的文化，就要像社会学家一样思考。退后一步，让熟悉的东西变得陌生。该品类中理所当然的组织原则是什么？主导意识形态是什么？

在普瑞纳于20世纪20年代建立现代工业生产的狗粮品类之前，多数美国家庭都是用残羹剩饭喂狗。普瑞纳标准化的挤压式狗粮被消费者所接受。到了战后时代，该公司采用了卡夫（Kraft）、通用磨坊等食品制造商开创的大规模市场营销技术。它的广告展现的都是可爱的狗狗以及爱它们的主人令人心动的影像，其中暗含的信息是“普瑞纳是最大、最知名的狗粮公司，所以你当然可以信任我们，我们制造的食品会让你的狗狗保持健康和充沛的精力”。至于原料成分则鲜有提及。

这一品类的首次文化创新出现在20世纪70年代，随着媒体对某些维生素和超级食品可以保持人体健康的大肆炒作到来（当时纤维和抗氧化剂是热门话题）。由Hill’s Science Diet和爱慕思（Iams）领衔的文化创新者倡导了一种新的科学狗粮观念。这两家公司为狗的生命不同阶段生产了不同的产品。营销的主要内容是，兽医宣布根据最佳营养科学制定了最先进的配方。这些产品在兽医诊所出售——这是医疗公信力的终极标志。普瑞纳迅速推出了跟风的狗粮品牌——Purina ONE，其广告展示的是身着实验室外套的科学家和满是医学术语的包装。

这些新品牌教狗主人重视狗粮的营养价值，并用科学术语“证明”其营养价值。它们鼓励狗主人将宠物食品的制作看成是一项复杂的科学工作，然而产品的原料成分依然隐没在包装上印刷的小字里。

第2步，找到致命弱点。各品类的文化最终会发展出一个致命缺陷，而文化创新者会在这个缺陷尚未完全显现时精确地找到它。21世纪最初十年，美国的工业科学食品文化受到了媒体及数十个反工业食品运动的严厉批评。狗主人开始感到类似的担忧；他们质疑大公司生产的狗粮是否真的对宠物有好处。2007年，数以千计的狗和猫在食用了受污染的宠物食品后死亡。媒体报道称，其中一种原料是从中国大量购进的受三聚氰胺污染的面筋。狗主人此前并不知道狗粮里有面筋，也不知道面筋是从中国进口的。他们开始对狗粮的实际成分产生了更大的兴趣。

第3步，发掘文化先锋。品类的转型通常由边缘想法和做法开启。当品类文化出现裂隙时，文化先锋通常会在大公司现身之前就出现。创新者会密切研究该先锋，甚至与之合作，为其挑战者思想找到战略方向，让先锋构想得以实践。

在此之前的几十年里，一种独立于全国性品牌之外的小型“天然”狗粮亚文化已发展起来。这个领域的企业及其热心的客户认为，有益健康的狗粮应该模仿狗在被驯化之前吃的食物。这种亚文化的品牌在精品店和天然食品商店出售，价格不菲，营销对象是小众客户，几乎没有去争取大型工业科学品牌的客户。

这些品牌推崇全成分产品和透明的供应链，用的全都是真材实料的肉、禽、鱼以及全食的碳水化合物（红薯、大米），而且严格地避免任何人工合成的东西。这种亚文化鼓励客户小心提防“添加物”（玉米、小麦、大豆等加工制成的淀粉）和肉类副产品。它们的包装突出的是配料，而不是快乐的狗及充满爱心的主人。

第4步，创造一种挑战致命弱点的意识形态。文化创新者从先锋那里获取素材，打造新的品牌概念。天然食品亚文化的意识形态是隐性的：热切支持食疗理念的人们互相交谈，使用的措辞针对的是已经转型的企业。蓝馔由康涅狄格州的一个家庭创立于2002年，在自家名叫Blue的万能梗犬死于癌症之后，这家人开始研究宠物饮食和健康之间的联系。蓝馔充当了天然食品亚文化的传道者。该品牌对植根于工业科学意识形态的牵强假设——尽管宠物主人不知道这些经过压榨的褐色颗粒是由什么制成的，但这东西肯定是有营养的——提出挑战。这也成了检验狗主人是否负责任的试金石。

蓝馔让狗主人将狗粮当做食物来评估。其他狗粮品牌都是宠物主人自己永远也不会吃的工业产品。蓝馔认为人们应该把控，确定狗粮含有健康成分，与家人吃的东西没有什么不同。蓝馔宠物食品的生产原料与优质的人类食材相同，所以狗主人只要更换品牌，就可以摆脱那种新的内疚感，并表示自己已然觉悟——现在喂给狗狗的才是真正的营养食品。

第5步，展示能使意识形态戏剧化的符号。文化创新是通过以最引人注目的方式使其戏剧化的符号组合得以实现的。它们从共同配合的营销组合中选择符号，攻击致命弱点，并与该品类的主导文化形成鲜明对比。

蓝馔利用了天然食品亚文化的主要符号，并创造了额外的符号来表明蓝馔产品跟宠物主人自己吃的食品一样健康，只是转变成了压缩、便利、不易腐坏的形式。该公司对这种亚文化的四个基本主张稍加修改——狗粮里含量最高的就是真材实料的肉类、无肉类副产品、无添加物、无人工制品——并以数十个低预算的广告来宣传。广告制作得像纪录片：宠物主人聚集在客厅，比较自己青睐的狗粮的配料表。有些人在读到自己最喜欢的品牌含有“鸡肉副产品”时大吃一惊，而蓝馔用户则自豪地宣称，他们狗粮中的首要成分是去骨鸡肉。该公司教狗主人下次考虑购买一袋狗粮时要先看配料。

蓝馔还开发了迷你狗粮：LifeSource Bits——用蓝莓、亚麻籽、蔓越莓、海藻等超级食品制作的暗紫色（而非褐色）小球。该公司敦促狗主人将家人为避免慢性疾病所吃的东西与能给予狗狗同样保护的东西关联起来。

蓝馔的挑战发挥了作用，数以百万计的狗主人为避免内疚，决定花远比过去多得多的钱购买健康狗粮。他们接受了全新的价值主张：新的营养利好（健康的狗粮含有与健康的人类食品相同的成分）及新的身份利好（换用蓝馔证明自己才是真正关爱宠物的主人）。

为何在位企业的反击失败了

尽管蓝馔的战略卓越，但该公司原本是完全没有能力建立起身价80亿美元的企业的。三家主宰市场的在位企业，原本可以战胜这家新贵公司。三家公司全都在新品牌和产品线拓展上进行了大量投资，可是却出局了，因为它们秉持更好捕鼠器式的心态采取措施，没有理解蓝馔文化创新的本质。

爱慕思：文化不连贯。宝洁公司认为，蓝馔的优势，仅仅是通过大肆宣扬“经过改良的新成分”获得的。该公司认为，如果将那些成分与新产品配合，宠物主人就会选择信任的老品牌，而不是蓝馔。于是，宝洁推出了爱慕思健康天然产品（Iams Healthy Naturals），重点突出两项蓝馔的成分主张（无添加物、无人工配料），并开展了大型广告宣传和促销活动。这一尝试失败后，该公司又试着推出了更昂贵的迭代产品Iams Naturals，将肉作为首要原料，可也无济于事。

问题出在哪里？这两种产品的品牌名称试图将占主导地位的工业科学意识形态（爱慕思对其拥护了几十年）与天然狗粮亚文化结合起来，结果是文化上的自相矛盾。爱慕思变成了江湖骗子。该公司的广告宣传活动使用的是工业科学品牌依赖了40年的相同喻义（充满爱心的主人与精力充沛的宠物玩耍），而不是展示原料成分这一天然宠物食品亚文化中的关键要素。宝洁无意中用混乱的象征意义破坏了自己的回击。

普瑞纳：目的跑偏。普瑞纳也推出了拓展的产品线——Purina ONE Beyond——来与蓝馔抗衡。该公司用的不是一个，而是两个工业科学品牌名称（Purina和ONE）出击，在无意中向消费者暗示，这不是一种可信度高的天然狗粮。

此外，该公司（当时想要实施以使命驱动的品牌推广）决定将Beyond与某项使命绑定。它从趋势研究中获知，高端宠物主人更青睐绿色产品，于是决定将Beyond打造为协助拯救地球的狗粮。该公司推出了一个光芒万丈的颂歌式广告：“我们相信，只要共同努力，一次一只宠物，就可以让世界变得更加美好。”问题在于，环境可持续性与蓝馔的挑战毫无关系，蓝馔挑战的核心是营养和健康。狗主人对Beyond根本视而不见。

玛氏：收购处理不当。受到文化创新的威胁时，在位企业的标准回应是收购具有威胁性的公司或势均力敌的竞争对手。2007年，玛氏收购Nutro正是这个策略。Nutro是天然宠物食品亚文化领域的一个强势品牌，也是蓝馔的一大挑战者。这次收购成功的希望很大。然而，要让这一举措奏效，玛氏原本应当改变Nutro的营销方式，效仿蓝馔去冲击工业化的狗粮。但玛氏可能根本没有考虑这一行动，因为这将意味着要向自己最大的品牌Pedigree发起冲击。玛氏管理者做的事情恰恰相反：让Nutro转而使用大规模市场营销的方式，广告与爱慕思的广告几乎没有区别。

宝洁、普瑞纳和玛氏未能明白，这是在为维持自己品牌健康、营养狗粮专家的权威而进行的生死之战——而不是竞相清理配料成分表。结果，蓝馔让数以百万计的狗主人相信，曾经被视为过分挑剔的奢侈产品，实际上是真正爱狗人士的必需品。

陷入更好的捕鼠器心态

文化创新通常是创业者抢占先机的策略。在位企业即使遇到很容易发现且执行起来很简单的非凡文化机遇，也还是一次又一次地失败。企业如若想在文化创新方面取得成功，需要避开三个陷阱。

永远聚焦于当下。即使企业并未从这一角度思考，它们也还是自己品类现有文化的主人。企业必须精于当前的业务，将指标和计划关注的焦点都集中于此。结果，管理者逐渐将这一品类的现状视为不可改变的现实，然而现状只是建立在脆弱的共识基础之上。如果你陷在了当前的状态里，就很难从外部审视这一品类并找出其中的缺陷。这些意识形态上的障眼元素解释了为何最大宠物食品企业中数以百计训练有素的专业人士在蓝馔冲击其10亿级业务时反应不足。

局限于产品的功能特性。更好的捕鼠器范式认为，产品的功能特性是消费者看重的客观特征。因此，产品就被理解为把一堆特性像积木一样堆砌起来的价值主张。于是创新就要在这一堆特性中，对消费者看重的某些特性进行改进。可是功能特性并不仅仅是积木，还可以是某种意识形态可塑的文化符号。在位狗粮企业认为，蓝馔只是在提出时髦的新配料主张。可事实上，那些主张成为了蓝馔检举项目中的“证据”，证明宠物主人一直被工业科学品牌蒙蔽。

忽视身份的价值。更好的捕鼠器范式将创新视为巨大的功能性成就，忽略了许多创新的一个关键组成部分：消费者身份的提升问题。正如我们所见，福特向客户游说，他们可以把沉闷的郊区面包车生活方式置换成户外冒险和精致的城市旅游。蓝馔的消费者在交易中获得了觉醒的狗主人地位。

1995年，克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）提出了商业界最具影响力的思想之一：颠覆性创新。他提出了一个著名的问题：为何伟大的企业在事事做对的情况下还是失败了？克里斯坦森的回答是：在位企业专注于用最好的产品为最苛刻的客户提供服务，因为利润率高。因此，新入企业就向低端的小众市场提供简单、廉价、“性能欠佳”的解决方案。在位企业通常会忽视利润率低、产品“低劣”的细分市场，最后被新企业打败。如果要将克里斯坦森的忠告变成一句格言，那可能就是“像小气鬼一样思考”。

不过，这不是创新者唯一的困境。伟大企业也会被不涉及新技术的创新所干扰，被廉价、低性能产品或者对价格敏感的目标所干扰。在位企业太专注在当前定义的品类中胜出，未能发现其根基中的裂隙。文化创新者之所以能以谋略制胜，是因为注意寻找机会摧毁主导的意识形态，支持新的体制。因此，想要创新的在位企业要记住第二条格言：“像文化创业者一样思考。”

道格拉斯·霍尔特（Douglas Holt） | 文

道格拉斯·霍尔特是文化战略集团 （Cultural Strategy Group）创始人、总裁，曾在哈佛商学院和牛津大学任教授，著有《品牌如何成为标志：文化品牌塑造的原则》（How Brands Become Icons: The Principles of Cultural Branding，哈佛商学院出版社，2004年）一书。

永年 | 译 蒋荟蓉 | 校 李源 | 编辑