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阳光纸业的新角色——造纸行业数字化转型的“排头兵”

作者: 2020-11-05 22:00:17 0

一直以来,中国的造纸包装行业都采用传统的业务模式,缺乏互联网技术与信息化管理理念的支撑,导致整个行业的自动化、现代化和集中化程度偏低,难以形成规模效应、降低生产成本。然而,山东世纪阳光纸业集团有限公司(简称阳光纸业)作为传统的造纸工业企业,却通过在2008年就开始实施SAP ERP项目,在很早就充分感受到了信息化建设带来的革新。

阳光纸业成立于2000年,于2007年在香港联交所挂牌上市,目前总资产100亿元,拥有20家分子公司,年造纸产能150万吨。阳光纸业在中国整体造纸领域排名15位,但在工业包装纸领域却是真正的老大,尤其在白面牛卡纸、涂白面牛卡纸拥有独创性的产品。2008年,阳光纸业率先在业内进行信息化建设,并成为中国第一家全面使用SAP ERP系统的造纸企业。随后,阳光纸业又将ERP系统进一步扩展到供应链、物流、客户关系、人力资源等各种管理领域,创造了很多项中国造纸行业的第一。

在接下来的几年中,阳光纸业不断迭代升级进行系统集成,让科技信息支撑渗透到经营管理的每一个环节。2016年,阳光纸业整个运营层面的信息化建设全部完成,实现了业财一体化、计划体系的一体化、业务板块系统化、成本核算精细化。2018年,阳光纸业提出了新的数字化转型大战略,并上线了SAP最新的S /4 HANA,从传统的IT架构到未来的数字化工厂、供应链的数字化改造,全部通过S/4 HANA实现对接。

纵观阳光纸业的信息化、数字化历程,不难发现,其在整体战略上具有前瞻性的战略思维,在具体实施上则选准切入点循序渐进。事实证明,阳光纸业的信息化和数字化实践,极大提升了企业的核心生产力和竞争力,并创造了巨大的效益。从2008年开始与SAP合作至今,12年的时间,阳光纸业的年产值从七八亿增长到了现在的100亿。同时,阳光纸业的实践经历,也为众多传统制造企业的数字化转型提供了重要的借鉴价值。

开创造纸行业数字化转型先河

阳光纸业从成立到上市,仅仅用了7年时间,这个壮举在此前的造纸行业是绝无仅有的,而且阳光纸业也是联想控股旗下君联资本投资的第一家实体制造业公司。事实上,提起阳光纸业的信息化之路,与联想颇有渊源。拿到第一笔投资后,阳光纸业董事长曾向柳传志请教怎样才能提高企业的管理水平,而柳传志给出的建议就是要应用ERP系统。

“阳光纸业在信息化、数字化方面起步早,这与集团领导层对于提升管理水平的重视有非常大的关系。”阳光纸业副总裁李金海介绍说,“同时,联想也给阳光纸业指出了现代化管理的升级方向,就是信息化转型。2006年,阳光纸业开始着手进行信息化建设,2008年依靠一定的管理基础正式实施SAP ERP项目。”

基于多年的努力和实践,阳光纸业的信息化建设在供应链运行水平、成本节约、管理效率等诸多关键指标上都获得了巨大收益。从2008年至今,阳光纸业的营业额翻了两番,而管理人员几乎没有增加。同时,阳光纸业的信息化建设采用了分期建设、扎实推进的策略。2008年实施的一期SAP ERP项目,将主体业务做了项目汇总,随后在2010年启动二期项目,重点对优化部分业务,并向一部分子公司进行推广。

2011年,阳光纸业提出了“抓管理,练内功”的主题,启动了全新的ERP优化项目,信息化建设也进入了一个新的发展阶段。“从2011年开始一直到2016年左右,阳光纸业的整体信息化建设,从SAP ERP到SRM、CRM、EWM、协同办公以及所有子公司的ERP推广全部打通。在这5年时间内,阳光纸业一直在做横向业务扩展,以主体业务板块为基础向两端上下游进一步延伸,实现了从组织到业务链条的全方位覆盖,并以ERP为核心将所有与内部运营和业务板块有关的工作进行了整合。”李金海说。

2018年,在“中国制造2025”的大背景下,阳光纸业开始重新审视过去十余年间的信息化建设,并提出了数字化转型战略,同时开始对现有系统进行大规模升级。值得一提的是,阳光纸业在2018年上线SAP最新的S/4 HANA,再次在中国造纸行业开创了先河。

李金海介绍,截至目前,阳光纸业以S/4 HANA为内核的系统体系已经打造成熟,在此基础上开始了工业互联网平台的建设,包括面向大数据、智能制造等方面的大规模IT战略转型。“阳光纸业希望到2025年集团所有分子公司、联盟工厂在智能制造方面实现转型升级。”

典型项目实施取得了哪些成效

从2008年的ERP项目启动,到现如今的全面数字化变革,李金海参与了阳光纸业信息化、数字化建设的所有阶段。在这其中,李金海对两个典型项目的实施感触最深。

首先就是2018年上线的S/4 HANA项目。这一项目的实施确立了三个新的目标,一是通过S/4 HAN实现业务标准化,搭建整个集团的标准化平台;二是实现业务可视化,基于S/4 HANA内置商务套件实现各个运营层面的统计展示,搭建高效运营报表平台;三是实现业务自动化,借助S/4 HANA的升级实现系统集成,提高整个业务自动化程度。同时,阳光纸业对原来的CRM系统进行了重新架构,在SAP的基础上开发了统一的系统平台,重点满足业务的个性化需求,实现移动应用的推广。

“通过项目实施,阳光纸业搭建了整个业务运营的数据统计平台,实现了以客户为中心的业务全流程的管控。”李金海表示,项目实施范围包括造纸和包装两大业务板块,目前通过S/4 HANA和其他外围系统,在营销管理、销售管理、质量管理、主数据、采购等层面实现了全面集成,并在整个质量跟踪管理体系上实现了可视化和智能化展示。

其次是整体供应链的优化项目。阳光纸业基于大供应链的概念,以生产制造为核心实现供应链协同,同时打通了上游供应商管理、下游客户关系以及底层生产制造各个环节。项目的优化指标围绕两个方向,一是快速反应,从接单到发货整个周期做了重点优化;二是对整个成本和供应周转、账龄分析、采购成本、物流成本进行了全面优化。

“同时,阳光纸业对SAP CRM方案进行了优化,将供应链和销售进行了切割,核心是制定了严格的客户策略,”李金海说,“并针对标准订单搭建期货单,根据生产执行通过SAP EWM系统会自动实施仓库管理,而且整个销售开票跟业务做了对接。”

在李金海看来,供应链优化项目的收益体现在多个层面,不仅实现了差异化的营销和服务策略,而且提高了销售管理和客户管理水平,对交付和销售支持提供了保障,同时通过可视化的分析、智能化系统的支持,实现了一体化的客户的管理,整个优化项目对于销售效率提升了30%~40%左右。

另外,在阳光纸业整个供应链当中,仓库管理是一个非常核心的环节,阳光纸业应用SAP EWM对整个仓库管理实现了全部管控。“阳光纸业在这个项目上的收益,仅是精简仓库保管员节省的人力成本每年就接近500万元左右。”李金海表示。

谋划未来数字化转型更大空间

不难看出,阳光纸业的信息化建设和数字化转型,在生产制造、物资采购、智能管控、资源重组、制度细化、财务管控等方面取得了显著的成效。李金海认为,阳光纸业之所以能够取得这些成就,一方面是结合自身业务需求抓住了信息化、数字化建设的每一次契机,另一方面与SAP保持长久的深度合作有很大关系,SAP每一款新产品的推出以及产品的优化升级,都促进了阳光纸业的信息化和数字化发展。

一个值得关注的问题是,阳光纸业从2008年开始实施信息化建设,至今已经经历了12年的时间,在长期的推进过程中,软硬件系统不仅仅是简单的部署应用,需要与业务、仓储、物流等各个方面紧密结合起来,而这其中必然会遇到一定的阻力和挑战,需要企业自身在某些方面做出改变。

“我觉得主要的问题在于企业的员工是否有信息化、数字化方面的意识,这一点非常重要。阳光纸业这些年一直在为员工灌输这方面的思想,努力提升员工管理素质和管理水平,能够跟上信息化、数字化的潮流和步伐。”李金海表示,无论是信息化建设,还是数字化转型,都需要根据业务部门的需求来推进。同时,阳光纸业在开始阶段就组建了战略性的信息化部门,并将部门地位放在很高的位置,而且由董事长和总经理直接管理,从上至下全面推动信息化建设和数字化转型。

目前,作为阳光纸业数字化转型的中枢,信息管理中心不仅负责IT方面的工作,还承担全集团的管理创新,包括生产、业务以及组织方面的变革。提到创新,显然是阳光纸业作为传统生产制造企业的发展核心。事实上,阳光纸业在2018年开始将创新提升到了新的战略高度,并分为两条线进行具体实施,一是技术创新,二是管理创新。

“在管理创新上,阳光纸业将结合新的商业模式、新的管理技术和IT技术以及新的管理手段和工业思想,同时将数字化、智能化作为契机和平台,构建整个数字中台,实现整个信息化和数字化新的发展。”李金海进一步介绍说,阳光纸业数字化未来的方向,一是横向打通产业供应链,在采购端与更多网络采购或者平台化采购厂商合作,向下游延伸,最终能够延伸到整个包装厂、造纸厂;二是纵向打通,能够实现计划体系与每个生产工序进行有效联动,从而取得快速发展,同时通过数据建模、工艺建模的构想,提高整个生产工艺流程的效率和水平,为整体的生产制造提供业务赋能。这些将是阳光纸业在未来几年数字化转型过程中重点考虑的核心内容。

张华|文

张华是《哈佛商业评论》特约撰稿人

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