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中国建筑:用财务数字化打好企业智能化基础

作者: 2020-11-05 22:03:00 0

2020年的春节既有新冠疫情带来的恐惧和不便,也有因此而见证的“中国奇迹”。2000万网友在线云监工,10天时间建成的雷神山、火神山医院为武汉抗击疫情提供了坚实的基础设施保障。中建三局是这场战役的主力兵,这背后也是中国建筑集团有限公司(以下简称“中建集团”),以及上下游供应链为这么一场全国资源大调度贡献的力量。

中建集团是中国建筑行业的第一张名片,每25个中国人中就有一人使用中建集团建造的房子。中建集团组建于1982年,是中国专业化发展和市场化经营最早、全球规模最大的投资建设集团。2019年,中建集团营业收入1.42万亿元,新签合同额2.87万亿元人民币,位居2020年《财富》世界500强第18位,《财富》中国500强第3位。

今天的世界充满不确定性,传统的建筑行业也在面临着市场需求的多样性变化。进入数字时代,以大数据、智能化、云计算、物联网、人工智能及5G为代表的新一代数字技术的爆发既加速了这种不确定性的蔓延,也是抵御这种不确定性的最佳手段。建筑行业因项目地点分散、个性化强、项目人员复杂等特点,其数字化转型的道路并不容易。

然而,拥有33万员工、200万劳务、7家上市公司和8000多家境内外子公司的中建集团却迎难而上,将打造智能财务平台作为突破口,仅仅用20个月快速完成整个集团的一体化标准化的智能财务平台建设,并在此基础上建立了商业智能分析系统,显著提升了财务管理的效率和质量,为中建集团整体的数字化转型奠定了基础。

以财务数字化为切入点

高度市场化的中建集团一直保持着行业内对于新需求和新变化的敏锐性。在集团十三五规划中,就提出打造企业互联网的开放平台,建立一个智能高效的服务终端,形成云+网+端的立体化格局作为企业信息化发展目标。2017年,中建集团启动财务数字化转型调研工作,由时任总经理领衔做组长,组建领导团队,做了大量前期准备工作。2018年3月,项目正式启动,中建集团的项目团队与一国际顶级的咨询方一起用8个月的时间把全集团的标准化和流程化做出梳理、设计方案,并且最终选择以财务数字化为切入点,选定多项国内外知名品牌软件打造智能财务平台,其中选定SAP软件作为核算系统,用稳定性高、经验丰富的国内外领先服务商助力自身的数字化转型。通过4个月的系统安装部署、应用配置及个性化开发、试点上线,以及一年的推广,最终于2019年12月完成中国境内所有子公司的推广。

对于复杂、分散、管理难度大的建筑行业来说,财务管理是企业数字化转型中最易统一、模式可以复制的有效切入点。此外,财务数据可以精细到一个项目全流程和团队组织架构的最小单位。财务数据源自业务,在新的财务数字化系统上线过程中,中建集团170万份合同全部导入平台。财务管理涉及到的绝不仅仅是财务,更是企业的业务、供应商、法务等多个方面,以及各个组织和部门之间的配合。一个项目的建设包含170多个节点,只有非常严谨地把每个节点的工作做细致做踏实,才能顺利往前推进。

值得注意的是,中建集团的财务数字化是从集团整体的数字化转型战略定位出发,它的目标不仅要实现财务管理价值的提升,还要支撑企业整体的数字化转型、利于孵化新的商业模式、拓展自主可控的“业务生态圈”。因此,中建集团也引入“中台战略”,搭建起前中后台的应用架构。前台系统直面一线用户,保持高度的灵活性和业务快速的响应能力;后台主要面对财务专业用户,满足财务管理需求以及保证系统的稳定性;而中台则有效衔接业务和财务,使前后台的步调匹配,满足业务的灵活性和经营稳定性以及财务合规性等一系列统一要求。

在智能财务系统建设的过程中,中建集团2018年11月也启动了商业智能分析系统的建设,提供真实完整、及时准确的财务与经营分析,实现信息共享和数据价值管理,支持管理分析和决策。

多项管理创新助力数字化建设提速

此次中建集团的财务数字化转型不是在原有系统上的升级开发,而是做了全面替换,其工作量之巨大,项目之难度可想而知。能在20个月内完成这样一个任务,除了执行力之外,更需要智慧。中建集团在此次财务数字化转型过程中,有许多业务流程管理上的创新。

在合同管理方面,中建集团创造了以合同为起点的数据驱动管理机制。对于建筑集团来说,合同是项目最重要的生命线。然而,合同的全生命周期管理涉及部门广、覆盖业务全、需求要素多,在分散的系统中,合同和业务不能融合,合同执行情况也无法实时收集,数据得不到有效利用。在中建集团新的智能财务系统中,智能合约系统在微服务的技术架构下,通过碎片化、标签化、去中心化等技术,提供标准合同业务模式,同时满足不同口径的个性化需求。

在资金管理方面,通过系统建设对银行帐户进行集中管理,对融资业务进行全面的管控。同时还创新了内部银行的运行机制,横向协同其他财务核算、全面预算、合同管理、供应链和应收应付等系统,实现建筑企业资金的精益统筹和管理,取得较大的经济效益。

商业智能分析系统的创新点主要是将各类数据标准化储存,产生形成标签化的数据资产,同时使用最先进的前端可视技术,通过海量的数据抽取、灵活的展示模型、简洁的交互体验,满足个性化的需求,实现多层级、多维度、多角度的数据运用服务以及企业数字化应用的持续的扩展,真正实现数据即服务。

在这些创新点的推动下,一年时间内,中建集团实现了从集团总部到31家二级管理单位,8000多家境内外分子公司的全面推广应用、覆盖房屋建筑、勘察设计、房地产投资、基础设施制造、金融等26种业态,以及全量数据覆盖。同时,打通业务财务流程,实现制度到流程的闭环管理。现在智能财务系统能够实现一键开票、一键结转、一键报表等多项自动化功能,通过银企直连、发票验真和认证,智能数据管理与分析等产生的直接经营效益达10.7亿元,通过优化资产结构、资源配置,以及应收账款回收产生的间接经济效益达54.34亿元。流程的标准化和自动化必然带来管理效率和管理水平的提升。

做好集团管控和个性化的平衡

对于大型综合性集团来说,集团的集中管控和分公司的自主空间之间度的把握是一门艺术。财务管理最需要是严谨、精细和标准化,但是在管理模式上却有很大的灵活空间和许多细致的工作需要做。例如,在设计预算方案时,并不是只设计一套方案,因为各个公司的预算管控维度、流程都不一样。中建集团的财务数字化转型项目最高峰时有300个人来做这个项目,其中100个人是从各单位借调上来,每一个业务类型都会让各个单位的代表在一起讨论,先拿出各自的方案,综合考虑合规性和合理性,在通过的方案中再寻找共同点,最终留下3到5套方案全部上系统,以满足不同的管理需求。

这个过程不仅是一个数字化标准化的过程,更是企业财务管理水平提升、不断向世界一流财务管理体系靠近的过程。更何况比起管控,数字化更重要的作用是赋能,无论是集团还是分公司,都是智能数字化系统上的受益者,智能财务系统和商业智能分析系统带来的是工作效率和管理效率的大幅提升。

在全流程、全数据、全覆盖系统的基础上,系统可以根据具体需求、政策和情况的变化,持续地进行更新升级、敏捷开发和迭代。目前中建集团的智能财务组的专家团队日常就在针对不同公司不同业态的新需求做方案,每周进行一到两次的升级。同时还有一个数据治理小组,反复进行数据的验校和质量检测,保障数据的准确性、及时性、流通性,实现数据在系统内的良性循环,避免数据孤岛的产生。

人才的数字化转型为先

中建集团的财务数字化转型之旅还有一个特点就是以财务人员为主力兵,而非信息技术人员。在过去两年的转型项目中,全集团13000名财务人员全程参与系统建设,帮助厘清大大小小的财务流程节点之外,更重要的是助力新系统在全集团的推广。这过程中财务人员的思维方式、业务能力,以及沟通、协调等软技能得到全方位的提升。

在试点阶段,中建集团的项目团队和四家外部厂商一起,一步一步进行数据逻辑的验证,一旦发现问题,立刻分析解决究竟是业务端还是系统端的问题,在时间和强度压力下,每当有错误出现时,对项目工作人员也造成不少心理压力,这就要求他们必须相互理解,善于沟通。

在推广阶段,由于不同地区的数字设备硬件条件和人员能力参差不齐,财务人员也面临多样的挑战。例如在某子企业当地财务人员普遍年纪较大、还在使用台式电脑工作。然而即便在这样艰苦的条件下,大家依然坚持快速学习新系统,项目组成员和该子企业当地财务人员一起在晚上开启自习室,对白天培训中没有理解的部分进行反复讲解和练习,每次培训过后会有考试和奖励。同时,为了给项目组人员打气,所有单位都会安排工会去项目实施现场多次慰问。

人才是企业最宝贵的财富。通过此次财务数字化转型的项目,中建集团培养了一批青年人才。大多数参与财务数字化转型项目的年轻财务人员已经建立的完整的项目意识,会去分解每个项目的结构、任务、目标、路径、责任人、时间表、评估验校,形成完整的工作流程闭环。然而,这只是人才转型的开始。当绝大部分财务人员从日常的预算、核算、对账等事务性的工作解放出来之后,如何将他们培养成读得懂数据、掌握财务管理专业知识的新型财务管理人才是中建集团下一步的挑战和目标。

齐菁|文

齐菁是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿人。

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