哈佛商业评论

医疗产业因巨大的市场规模、广阔的成长空间、糟糕的客户体验，而被视为互联网创业最具潜力的领域。近20年来，已经有众多创业者、数以百亿元的资金在医疗领域进行了各种尝试。这次席卷全球的疫情，又激发了空前的互联网医疗创业热情。

2019年下半年，我们研究了六家得到资本市场青睐的医疗创业公司，其中三家以互联网、三家以专业连锁概念进入医疗市场。研究发现，互联网医药自营和平台业务具有网络效应、规模收益递增等特点，AI辅助的自有医生线上轻问诊平台（2C）也具有一定的效率优势，为创业者带来了信心和鼓舞，但无法撼动线下实体医院在药品销售和医疗服务中的绝对主流地位。远程医疗2B业务市场规模小，且潜在市场转化为现实市场成本高、周期长。消费医疗平台业务则因非标准化、低频而面临过高的营销成本。O2O协同由于网上流量跨地域来源与线下最佳服务半径之间的不匹配，能够创造的价值非常有限。

三家连锁医疗机构从传统综合性医院中分别“切分”出一块非主流、相对独立、结构化程度较高的业务，通过连锁横向区域拓展，通过联盟提升品牌形象，通过数字化赋能增强竞争优势，快速取得了盈利。

互联网、大数据等作为一种技术工具，可以为医疗创业公司赋能，但无法改变医疗产业的游戏规则。创业者进入医疗产业的立意，不应是对传统医疗产业进行颠覆，而是寻找和创造市场“缺口”从而“嵌入”到医疗系统中。进入产业后，在战略的步调与节奏上，应该耐心、坚持不懈、持续创新以创造竞争优势，而非大把烧钱抓客户、拼速度。

被资本追捧的两类医疗创业公司

阿里健康、平安好医生、企鹅杏仁、美年大健康、瑞尔集团和固生堂，这六家公司均得到资本市场的认可，有三家已成功上市，另外三家至少经历了D轮以上的融资。

这六家企业中，美年大健康、瑞尔集团（齿科）、固生堂中医三家连锁医疗机构业务结构简单，主营业务突出，市场定位清晰，创立两三年后即实现盈利，但想象空间不像互联网概念那么大。

以互联网医疗概念创业的三家企业中，阿里健康本质上是一家互联网医药自营及平台公司。2018年，其医药自营和平台业务收入占比高达96.5%。虽然此前一直亏损，不过亏损额逐年收窄。平安好医生2019年营收50.65亿元。其中，在线医疗收入占比16.94%，其中平安集团内部采购39.7%；体检、医美、口腔、基因检测等消费型医疗平台业务占比21.96%；健康商城57.29%；健康管理与互动（2B广告服务）3.81%。2019年各项业务合计亏损7.47亿元。企鹅杏仁由杏仁医生与企鹅医生2018年合并而来，得到腾讯在资本和网络流量方面的支持。企鹅杏仁2019年年末在北京、上海、深圳等10个城市拥有54家连锁诊所网络，涵盖全科诊所、中医馆、日间手术中心等多种业态。企鹅杏仁重点探索如何通过O2O协同创造竞争优势，其中日间手术室业务盈利，其他业务尚在探索阶段。

下面，我们分别对互联网医疗和连锁医疗商业模式的特点、潜力等进行分析。

互联网医疗：搭建平台与生态系统

虽然三家互联网医疗公司创业时间和创始业务各不相同，但其战略取向和业务结构近年有趋同的倾向。在战略方面，它们都致力于构建一个可以相互支撑、相互协同的生态系统，做到网上预约、问诊、线下治疗、药品配送、保险支付、慢病服务等，实现一体化的“闭环”运行。在成长目标方面，平安好医生原CEO王涛的提法大致反映了这些公司的共同愿望：“完善用户场景、数据积累、爆发式收入增长、大规模盈利”，进而对传统医疗产业形成颠覆。业务结构主要包括互联网药品（包括健康产品）直营和平台业务、消费医疗平台业务、家庭医生服务、线上线下协同的医疗服务、与医疗协同的医疗保险等。

互联网医疗通过大把烧钱，完成“完善用户场景、数据积累”两个阶段的任务以后，“爆发式收入增长和大规模盈利”的机会在哪里呢？

互联网医药直营及平台。医药直营及平台是最具网络效应潜力和规模收益递增特点的业务。2018年阿里医药自营（零售及广告）收入42.2695亿元（82.95%），医药电商平台营收6.898亿元（13.54%）。二者合计占阿里健康营收的96.5%，是绝对的核心业务。平安好医生55.86%的收入也来自健康商城。

药品是一个范围较窄的领域，且绝大多数通过医院终端销售，互联网销售存在天花板。根据前瞻产业研究院数据，2018年中国三大终端实现药品销售额17131亿元。其中各级公立医院终端销售占比77.07%；零售药店终端3919亿元（其中实体药店销售额为3820亿元，网上药店销售额为99亿元），占比22.9%。在未来十年，如果能够将零售药店终端的1/4、医院终端的1/15的销售额转移到网上完成，估计已是上限。另外，药品交易还受医生处方的约束，少数药品配送需要特殊条件的支持，这也制约了网络效应和规模收益递增。处方药不得面向患者直接进行广告宣传的法规，也限制了平台通过广告获益的空间。

综合判断，药品和健康产品网上直营和平台业务以及由此而衍生的广告、金融服务等业务，可以支撑2-4家公司上市并实现盈利。阿里健康已经占据先机，盈利可期。若其他互联网机构均在这一市场发力，血拼一场恐怕难以避免。

消费医疗平台业务。这一业务目前虽然规模有限，但却是平安好医生、阿里等重点发展的业务，主要包括体检、医美、基因检测、隐形眼镜等。这些业务除了体检及基因检测可以通过套餐的方式标准化外，医美等业务是非标准化的定制业务，需要大量沟通才能完成销售，平台销售并无优势。医美同时也是低频的依托于线下服务的业务，这块业务的客户往往对平台黏性较低。公司想要实现收入增长，只能不断发展新客户，这必然会显著地、持续地提高营销成本。平安好医生背靠平安集团，获得大量的集团采购，但营销成本一直居高不下，原因就在于此。

家庭医生及线上线下（O2O）协同

医疗服务，无论是线上还是线下，均需要由医生投入时间和专业知识，针对每一位客户的具体状况和特点，提供个性化的服务。AI发展能够辅助医生更快速、更准确地做出诊断，并推荐解决方案，可医生依然是不可替代的。平台基础设施存在规模收益递增，客户数量多的平台的医生工作效率也明显高一些，但医生的时间成本却无法通过规模来分摊。另外，平台主要适合常见病、慢性病的确认或者诊前的准备（业内称为轻问诊）。这个市场虽然因疫情刺激而有明显增长，但在主流医院提供检查、诊断、治疗一体化服务大格局不变的情况下，市场需求的增长空间，以及服务的附加价值空间，存在明显瓶颈。

利用医疗大数据，洞察消费者需求，为消费者治“未病”提供解决方案，虽然具有想象空间，但信任如何建立、谁来付费等问题，尚未找到有效的解决途径。

远程医疗的2B业务，即三甲医院的名医通过互联网为中小医疗机构提供远程会诊和治疗指导，复杂疾病的内科诊断、会诊，存在潜在市场需求，但潜在市场转化为现实市场，需要中小医院的医生向患者推荐，并使患者具有付费意愿，或者说服医保愿意为此付费，这绝非易事。远程外科手术指导，由于复杂手术操作需要特定的技能，远程语言指导的作用有限。手术操作涉及多方，医疗责任难以做出有效区分，可能埋下医疗纠纷的隐患。加之远程指导与三甲医院的名医周末去外地医院出诊（手术）存在替代关系，这个市场培育的成本很高。

企鹅杏仁还投资线下实体医疗机构，谋求线上线下的协同。但新建医疗机构赢得患者信任的周期长、成本高，纳入医保付费系统难度大。而线上与线下（O2O）协同的价值同样不能高估。二者之间的不匹配，难以通过将线上流量导流线下来提高客户密集度；而大多数互联网医疗服务的价值密集度也很低。所以，O2O协同还是要寻找新的价值创造方向。

互联网医疗与保险的协同从平安的实践看，是可以创造一定价值的。但至少要有一方掌握足够客户资源的时候，价值才可能发挥出来。而且在价值分配中，保险端的议价能力显然更强。

综上，互联网“医药”具有规模收益递增以及跨边正效应，市场已经过了导入期，具有商业机会。但阿里健康已经占据有利地位，且药品交易受制于医生处方、医院作为药品销售主渠道的事实短期无法改变。所以，该市场的成长空间与淘宝等通用产品平台完全无法比较。而互联网“医疗”则不乐观。消费型医疗平台业务消费频率低，营销成本过高；网上问诊市场增长空间和附加价值空间有限，规模收益递增不明显；线上线下协同价值有限，难以助力互联网医院克服品牌影响力不足、赢得患者信任难度较大的挑战。

连锁医疗：纵向切分，横向拓展，数字协同

美年大健康、瑞尔集团、固生堂中医，三家机构核心业务和客户定位显著不同，但其产业进入姿态、扩张路径、创造竞争优势的手段等，却存在内在一致性。

纵向专业切分。这三家连锁机构进入医疗产业的共同之处是：1.从传统综合性医院复杂的专业体系中“切分”出一块相对独立、结构化、程序化程度比较高、风险相对可控的业务单元或业务单元组合。2.这种业务单元与医疗体系的其他专业交互依赖程度较低。3.潜在市场较大，但需求因公立医院繁琐流程、恶劣态度、糟糕的客户体验而被抑制。4.提供服务的相关科室（医生）在传统综合性医院体系内处于非主流地位，其积极性、创造性未能得到有效的发挥。5.找到这样的业务后，通过重构业务流程和激励机制，吸引优秀的专业人才，更有效地满足患者需求。

所以，重新构建细分医疗服务市场的架构，将多学科整合、一体化、满足患者一站式服务需求的医疗服务体系的业务结构、医疗服务流程进行切分、重组，找到具有上述特点的业务单元，或业务单元的组合，就可能发现新的创业切入点。切入以后，再寻求升级提升的机会，能够提高创业成功的概率。“切分”传统医疗服务体系，可以基于技术的视角，如新型内窥镜检查及相应的微创手术治疗；也可以基于传统学科视角，如齿科、中医科等；还可以基于功能的视角，如儿童视力的检测与矫正等。

横向连锁拓展。找到合适的业务切分视角，建立单体医疗机构进行试运行，市场需求得到确认后，迅速通过连锁在不同区域复制和拓展，利用规模经济和范围经济，将核心资源能力在不同连锁机构中放大，就可能实现可持续发展。

2018年年末，中国拥有医院33009家，基层医疗卫生机构943639个，总体上看还是一个高度分散的产业。越是分散，越是蕴含着重要的商业机会。而连锁，则是整合需要线下服务的分散性产业的重要模式。

传统连锁企业的品牌基础在于标准化，即所谓千店一面，但不同医生擅长治疗的疾病类型明显不同，而医疗服务又需高度个性化，所以，医疗连锁机构不同分院做到完全一致是行不通的。从瑞尔集团、固生堂等公司的实践看，依靠医生个人专业技能的个性化服务有助提升医生个人的品牌价值；标准化、流程化服务有助提升机构的品牌价值。成功的医疗连锁机构需要在医生个人品牌和连锁平台品牌之间达成平衡：一方面使优秀医生的价值得到最有效的发挥，另一方面又能避免核心资源能力完全控制在医生手里，从而既能将人力资源的成本控制在合理的水平，又可避免优秀医生流失带来的品牌损失。瑞尔集团和固生堂的经验是，不同分院服务内容或专业设置的侧重，依医生的专业技能而定；服务流程则尽量规范化、程序化以提高效率，改善客户体验，增进客户对机构的品牌认知。

结盟以提升品牌影响力。医疗是一个高信任成本的产业。品牌和声誉对赢得患者信任至关重要。尽早建立起过硬的品牌，对创业成功与否有着决定性的影响。借助与拥有重要品牌影响力的机构合作，提升自身的资源能力及品牌影响力，是这三家公司赢得客户信任的另一个共同之处。

瑞尔集团创始人邹其芳利用其美国宾夕法尼亚大学口腔医学院董事的身份，从宾大口腔医学院不定期引进优秀专家为集团医生进行有针对性的培训，提升医生的职业水平，扩大公司的品牌影响力。

固生堂与广州中医药大学、成都中医药大学、上海中医药大学等7家著名中医药大学联办国医馆，结成医联体；引进国医大师孙光荣、禤国维、周岱翰、刘嘉湘等20余位专家加盟，并在固生堂带徒传承医术。

数字化赋能。这三家连锁机构均努力将传统医院分割的挂号、处方、供应链、财务、人力资源等数据打通，实现各环节的数字化运营；另一方面将分布在不同城市的分院的数据系统打通，以便对各分院的运营形成有效的数据洞察，力争在以下四个方面创造竞争优势。

第一，资源价值最大化。将单店独特资源转换为连锁系统的资源。如瑞尔集团制定激励政策，实现优秀医生的专业知识和技能在连锁体系内分享。如固生堂尝试通过股权激励计划，将优秀专家的隐性知识显性化、结构化，使优秀医生的知识在整个连锁体系内分享和利用。

第二，成本最小化。尝试将每个店都需要承担的个体成本转换为平台成本，以利用规模经济。如将供应链管理、人力资源管理等，通过平台集中处理。

第三，双向导流，改善客户服务。通过微信公众号和小程序、第三方挂号平台、老患者口碑推荐等多渠道为医生引流；将线下客户引流到官微平台和CRM系统，为患者提供便捷的预约挂号、健康指导等服务，改善客户体验，提高客户黏性。通过自有官微、外部媒体渠道，为医生打造个人品牌。

第四，提高透明度，便于对各分院进行有效管控。通过分析各分院运营数据，对不同分院的运营情况进行分析和比较，研究那些客户满意度高、运营效率高的分院的成功要素，在不同分院进行分享。

互联网医疗创业者的立意与节奏

观察医疗产业创业者爬过的沟沟坎坎，可以看到，互联网思维对改造传统医疗产业确有重要价值。但医疗产业关乎生命质量和安全，有许多特殊的规律。秉持互联网思维的创业者进入医疗产业时，在确定创业立意，掌控发展节奏时，需要谨慎考虑以下两个问题：

“颠覆”还是“嵌入”？“颠覆”几乎是互联网的代名词。近20年来，互联网创业者四处出击，所过之处，传统产业一片凋零。很多在互联网领域淘到第一桶金的创业者也带着同样的梦想进入医疗产业。但是，互联网医疗创业者需要认识到，医疗是一个市场化程度很低的产业。这不仅是因为进入产业需要严格审批、运营过程受到严格管制、服务价格多数受政府制约，不熟悉游戏规则就很难生存；更因为多数竞争者为政府举办的非营利性医院，创业者与在位者根本不在同一个游戏规则下竞争。

另外，医疗是一个以线下服务为主的产业，主流医疗市场又是由保险而非患者付费的。创业者想在主流医疗市场取得成功，必须在某一特定的细分市场中通过时间和实践向保险机构证明，能够达到其服务质量、规范性、透明度等标准，能够为患者带来可证实的价值，才可能嵌入到保险付费体系中。

观察近20年医疗产业的创业实践可以肯定，以颠覆传统医疗体系为目标的互联网创业恐怕美梦难圆。在进入姿态上，谋求嵌入到医疗服务网络中，查缺补漏，锦上添花，才能更好地在医疗产业立足、发展。

耐心坚持还是生死时速？在同边效应、跨边效应为正且强度很高时，互联网平台市场常常赢者通吃。所以，为了成为最终的赢家，创业者必须分秒必争，在最短的时间内使用户数量、平台流量突破临界规模。落后一步，就可能成为明日黄花。所以，互联网创业者常常把速度视为平台竞争的核心。惯用的营销手段，就是通过补贴或低价吸引客户；或者通过“病毒式营销”，让客户来发展客户，触发网络效应，使客户规模呈几何级数增长，形成强大的战略势能；再通过垄断，谋取超额利润。

互联网市场行之有效的套路，能够成功地移植到医疗产业吗？医疗是一个迫切需要信任，同时又是信任成本高昂的产业。由于生老病死不可抗拒，肌体伤害超越某种限度，几乎不可逆转。所以，对医疗服务供方而言，信任是其正常履行职业活动的基本保障，也是其职业成就感、价值感的根本来源。缺乏基本的信任，多数重要医疗服务的提供几乎无法正常完成。

但对于患者而言，服务提供方仅具有有限的知识和能力，并不能解决患者面临的所有问题。而且，由于知识与信息的非对称，患者没有能力直接识别供方在专业能力和服务质量方面的差异。因为涉及自身的生命、健康与隐私，对需方而言，相信一个名不副实的医院/医生的成本，同样是非常高昂的。

医疗产业的供需双方依然需要通过品牌、声誉、专业职称、互动体验等传统信号传递机制来建立信任。这意味着创业者与已经赢得信任的在位者比较，存在着先天的不足：必须付出高成本、长时间来建立信任。所以，创业者，特别是互联网人做医疗，耐心和坚持是非常重要的，指望烧一段时间钱，就可以一飞冲天，几乎不可能。

医疗产业确实蕴藏着重要的创业机会。但由于医疗产业的高信任成本、低度市场化、线下个性化服务的需求等多种因素的作用，限制了互联网逻辑发挥作用的空间。通过专业化纵向切分，嵌入到医疗体系中，组建打破医疗产业综合性医院提供一站式解决方案的格局，再通过互联网、大数据、AI为创业者赋能，横向连锁扩张，是一个值得重视的创业道路。

刘学 黄涛 | 文 李全伟 | 编辑

刘学是北京大学光华管理学院组织与战略系教授。黄涛是北京大学光华管理学院管理科学与信息系统系教授。