哈佛商业评论

在美国以及世界其他许多地方，我们终于开始围绕那个曾一度不可触碰的话题展开了实质性的对话：白人男性特权。#MeToo运动、“黑人的命也是命”运动以及各种在新冠疫情之下暴露无遗的系统性不平等现象，迫使处于掌权位置的人们（即在公共和私营机构占据领导职位的白人男性）意识到，自己必须挺身而出，组织才会有实现多样性、平等与包容性的一线希望。

针对近来诸多事件，从被曝光的工作场合性骚扰丑闻到美国黑人接二连三遭遇的残忍暴行，许多企业都发布了初衷良好的新闻稿和声明作为回应，重申将坚持维护社会正义。一些企业承诺将为社会活动团体捐赠大笔资金、支持法律基金、提供公益服务，或成立多样性工作小组并举行系列演讲活动。但类似措施许多都缺乏行动导向的计划和目标。

长久以来，属于多数人群体的领导者都将多样性、平等与包容性方面的工作推给人力资源部门，不用自己的力量去推动改变，这样可以维持对他们有利的现状。这在某种程度上可以理解。安吉的研究发现，许多白人男性领导者否认种族主义或避免谈论这些问题，因为这类对话让他们感到不舒服或是容易引起争议。他们不承认自己享有特权，坚称自己和所在组织不会区别对待不同性别和不同肤色的人。他们不了解问题所在，也不知道自己能够采取哪些措施有效地帮助边缘化群体、成为盟友。

我们将盟友关系看作一种战略性机制，个体借此与边缘化群体缔结合作关系，成为与之利害攸关的同侪，通过支持性的人际关系和公开的提携与支持行动，反抗职场不公正，促进平等。盟友努力推动职场政策、实践和文化的系统性改善。如今客户、员工和投资者都愈来愈将平等和包容性视为必备因素而非“加分项”，组织高层管理者必须同边缘化群体缔结盟友关系。本文根据我们数十年来对女性、有色人种和有色人种女性如何在职场进步的研究，探讨一些实证性的最佳方法，指导你成为边缘群体的盟友。（请注意，许多人属于两个或更多边缘化群体。正如其他学者所阐释，要对交叉身份有意识，认识到有色人种女性如何在这些群体内受到尤其不公正的待遇，这一点很重要。）

虽然我们的建议大多针对美国的白人男性，但我们相信，这些建议适用于所有有意建立包容性组织的特权群体成员。我们希望，对美国系统性的种族主义和性别歧视的日益关注，最终能够引发一场以实现职场平等为目标的全球运动。

这一变化始于每位领导者对自己的态度和行为负责。

自我教育。做好功课。直接让女性、有色人种和有色人种女性讲述自己遭遇的不平等和不公正待遇，固然很简单，但这样做会不公平地让他们背负上情感和认知方面的负担。盟友首先要花时间去理解、倾听、观察和加深了解。比如说，美国企业的白人领导者不应只研究本国系统化种族主义的历史以及有色人种的抗争，还应考虑自己的行为如何助长了这种歧视。

如果要与这些人谈论他们面临的障碍，在征得对方同意后才可以开始。获得许可后，要用谦逊的求知心态开展谈话。比较好的提问方式如下：

● 我想知道，组织内的女性/有色人种/有色人种女性在日常哪些方面感觉最艰难，我自己注意不到这些。你愿意讲讲你遇到过的难题吗？

● 你希望白人男性同事能在哪方面付出更多努力来改善女性/有色人种/有色人种女性的境遇？

● 你觉得我们最好能停止哪些日常行为？

● 我该如何成为一个好同事，让职场环境变得更公正、更友善？

要知道，边缘人群不一定每个人的经历都一样，如果所属群体不同就更是如此。比如白人女性的经历不一定与有色人种女性相同，根据我们的研究，后者在组织内被边缘化的程度更严重，声音尤其受到压制。不要一概而论，不能从一两位同事的经历中得出普遍结论。多找些人交谈，关注每个人的独特经历和交叉身份认同。

也不要过于依赖自己的经验。比方说，洛克希德·马丁公司（Lockheed Martin）的一名白人男性项目主管有一次突然意识到了区别，当时他告诉一名黑人女性同事，在给客户做推广时要“神气一点儿，摆出自己的态度”。这名同事立即回复说：“我做不到。”她说得没错：她没法像他那样行事，因为他是白人男性。盟友需要达到这种程度的了解。

最后，对于女性、有色人种和有色人种女性在会议和其他集会中的经历需格外注意，警惕不平等和差异。改变你作为领导者的视角。某全球发展领域的男性高管说，“一旦切换到他们的视角，你就回不来了。你眼前的世界从此不一样了。”

承认特权。作为盟友，你需要承认那些白人男性被自动赋予、而其他群体不可及的优势、机会、资源和权力。这么做或许很难，因为这通常意味你要承认自己的成功并不完全是自身努力的结果，但却很有必要。另外，要明白特权也是一种可以用来做好事的资源。

一名在律所担任高管的白人男性对本文作者说：“想想上一次你做出职业决定时的情景。作为男性，你可能从来不会被问到‘这个决定对你的妻子或孩子会有什么影响？’或是‘为何你会专注于职业而不是家庭？’这种问题即便在21世纪也会让人感觉很怪异。但对女性似乎是理所当然的。”

而且，白人男性可能也很少需要进行语码转换，即在说话风格、外表和行为方面做出调整，以适合特定文化并增加自己被录取、被接受或晋升的机会。这类额外的工作会令人在情感上受到打击。一名黑人专业人士在考特尼·麦克卢尼（Courtney McCluney）有关此论题的研究中说：“我发现自己经常努力注意言行，确保自己不会为自己或是自己所代表的群体招来负面评价。”

接受反馈。有意识地寻求边缘群体的反馈，但要意识到其中权力关系的影响。比方说，如果有色人种女性被要求给白人男性同事提建议，但她自己的职位并不稳定（不是合伙人、没有终身教职等），那么这种要求可能会无意中给她增加无形的劳动和压力——采达勒称之为包容税。

你要与属于边缘群体的人（特别是在很多方面都处于劣势的人）建立信任关系，他们将对你在工作场合的行为给出毫无掩饰的反馈。把他们的评论当作礼物接受。即使听到的反馈让你感到惊讶或沮丧，也要表现出你重视坦诚的交流。要缜密、真诚。合适的回应如下：

● 我承认自己还有需要完善的地方。

● 我该如何改正？

● 我相信你。

成为能够保守秘密的倾诉对象。采达勒的研究表明，在律所事业有所进步的黑人女性，通常都与某些真正关心她们职业发展的白人男性伙伴建立了信任关系。所以，不妨让你的女性同事、有色人种同事、有色人种女性同事知道，他们可以放心地向你倾诉在工作场合经常遇到的轻蔑、忽视和侵犯。

腾出时间、用心倾听，尝试理解、共鸣和肯定他们的经历。一位在某全国工会任会长的有色人种女性，解释了她的白人男性盟友的做法：“我对他最感激的一点就是，他无论多忙都会为我抽出时间，并鼓励我去找他。”

公开讨论多样性问题。女性和有色人种，特别是黑人女性出席会议时，往往会成为其所属边缘群体的“唯一代表”，这种状况可能会造成局外人和冒名顶替者之感。盟友会邀请更多边缘群体同事参加集会，借此来消除这种感受。会议准备就绪时，他们会问：“我们还缺少什么样的视角？”如果发现所有出席者都与自己属于同一群体，他们会说：“是不是应该邀请安吉或采达勒加入、听听他们基于自己实际工作和专业知识的意见？”

如果你身居要职，应该采用“主动提携”的方式：在会议中，向那些贡献和专长经常被忽视或贬低的人提出非常具体的问题，如此一来，会议就不会被强势的白人男性和他们的虚张声势所主导。让自己“不成为中心焦点”也很有用。在一个充斥着种族主义和性别歧视的社会里，人们的注意力往往会自然地集中在白人男性身上。盟友要学会从聚光灯下走开，比如要求有色人种女性来主持会议，或是建议由某位属于边缘群体的人在某个关注度极高的位置或事件中取代自己。

注意观察、仗义执言。这个任务比较繁重。你需要随时留意观察工作场合的种族主义和性别歧视言行，然后明确果断地加以阻止。不要等着边缘群体做出回应，因为他们往往会被指责“打种族或性别牌”——这是一种压制女性、有色人种以及女性有色人种声音的策略。目睹歧视行为时，不要等到事后去找受害者向其表示同情，你需要当场给予支持。

还要小心“煤气灯效应”——这是一种心理操纵手段，会让性别歧视行为或种族主义攻击行为的受害者产生怀疑，质疑自己的记忆和理智。这一策略旨在否认人的经历。比如这类言辞：“我敢肯定他那样做没有恶意。那只是他做事的方式。”“你大概太夸张了。”“你得学会别那么敏感。”“你连个玩笑都开不起吗？”“眼下还有很多更重要的事情要关注。”如果你听到有人说类似的话，无论是其他白人男性或是白人女性，都应该这样回答：“作为一家致力于平等和包容性的组织，我们应该认真对待同事的担心。我们应该现在就解决这个问题，而不是等到更方便的时候。”

无论是否有女性、有色人种或有色人种女性在场，都应立即采取干预措施。你要声明，是你本人受到了冒犯，这类言论或行为不可接受，也不能代表本组织。将这次冲突作为给当事人以及整个团队的一次学习或成长的机会。事先想好自己的这种回应可能会受到质疑，准备好主张包容性的充分理由——研究一下包容性和多样性对个人、团队和组织的好处。

最后，应避免那些自称为盟友的人们犯过的常见错误。一些自称反对种族主义的人认为自身的倾向和偏见就此获得了赦免，或者这么做可以站上道德高地。成为盟友并不是为了给自己打造更好的形象，不是为了让你自我感觉更加良好。

提携边缘群体同事。盟友要从种族和文化背景完全不同的群体中寻找有才华的培养对象，坦率地发声表示支持。要了解这些同事的优缺点，帮助他们成长为领导者，挑战并鼓励他们，并在讨论新项目、延展性任务或晋升时赞扬他们的能力和成就。根据潜力提名培养对象，并不要求他们预先证明自己能够胜任某项工作。这通常需要提携者提供一些社会资本，这需要承担一定的风险。最后，盟友会将培养对象介绍给自己职业人脉中的关键人物，为他们打开更多机会之门。

采达勒的研究发现，提携对黑人女性获得重要培训、发展机会和社交机会以及进步至关重要。不幸的是，许多白人男性只会挑选同为白人男性为培养对象。做了15年律师助理而无人提携的福图拉（Fotoula）说：“我认为（缺乏指导）真正造成的问题是，没有人告诉你‘记得一定参加这个活动。记得一定要大胆直言。记得一定要问这个问题’，或是‘你知道吗？我听说哪里哪里正有笔交易在进行。我会告诉这位合伙人你感兴趣’。我不是说我有权得到这些，但……我知道有了这些会让事情变得大不相同。”

坚持寻找多样性的候选者。对于女性、有色人种和有色人种女性而言，造成薪酬差距、留任率低及职业停滞的一个公认原因是，聘用、职业发展和晋升方面存在的偏向和歧视问题。白人男性盟友能够帮助边缘化群体同事克服这些障碍。

如果你在招聘新人，记得坚持自己的主张。坚持公布空缺岗位进行公开招聘，要有针对性地避免过度依赖推荐，事实证明，推荐会导致员工同质化问题日益严重。确保候选人的多样性。最后，要确保公正的申请评估和委员会审查，警惕各种危险言论，并在发现后公开指出，比如“他的简历真不错”“听起来她像是一位很忙的母亲”“我希望给她晋升机会之前能看到她胜任这个岗位的证据”以及“我不确认她是否适合这个职位”——诸如此类的语言经常会被用来将有色人种女性排除在机会大门之外。面对这些问题，你可以这样简单地做出回应“我们在谈论白人男性时会有这样的对话吗？”还可以让其他人来协助你分担责任，比如，让女性或有色人种参与评估求职者，或是指派另一名团队成员做“偏见干预者”。

创建盟友社区。盟友可以通过加入或组建同事团体、与感兴趣的同事共同反对种族主义和性别不平等的方式来扩大影响力。在组织的各个领域寻找志同道合者，包括其他子公司、分支机构和偏远办公室以及员工资源团体，之后发展壮大自己的力量。将你的主张集中于基于证据的策略上，在自己力所能及的范围内推动小进步，并创造机会，通过联络、指导和职业发展事件来互动。

如果你是高层管理者，则应推动组织变革。无论你的组织目前的多样性、平等与包容性发展状况如何，你都可以予以支持，并投入时间和精力去设计并实施有效的反偏见、招聘和领导力发展行动。

艾里斯·博内特（Iris Bohnet）发现，如果领导者清晰表达自己的意图和目标，并透明公开计划和进展情况，多样性、平等与包容性方面的努力就能最大限度地发挥作用。As You Sow CEO安德鲁·比哈尔（Andrew Behar）称，能够做到这一点的企业将能吸引并留住最优秀、最聪明的员工，从而降低股东的风险。就我们的观察，有效的高层盟友不仅以身作则树立榜样，还会对每个人的行为提出大致预期，并将结果与职责和回报联系起来。

这项工作刻不容缓，现在就该开始行动。甚至正是由于女性、有色人种和有色人种女性的大声疾呼和抗议，我们才能写出这篇文章。但边缘化群体成员也需要强有力的白人男性盟友。我们都有机会、也有责任支持自己的团队实现改变，这最终将有益于我们的组织和社会的发展。

采达勒·梅拉库（Tsedale M. Melaku）安吉·比曼（Angie Beeman）戴维·史密斯（David G. Smith）布拉德·约翰逊（W. Brad Johnson）| 文

采达勒·梅拉库是纽约市立大学（City University of New York）研究生中心（The Graduate Center）的社会学家，著有《你看起来不像个律师：黑人女性及系统性性别种族主义》（You Don’t Look Like a Lawyer: Black Women and Systemic Gendered Racism）。安吉·比曼是纽约市立大学巴鲁克学院（Baruch College）副教授，正在撰写一本名为《自由派白人至上：进步人士如何压制种族主义和阶级压迫问题的声音》（Liberal White Supremacy: How Progressives Silence Racism and Class Oppression）的新书。戴维·史密斯是美国海军战争学院（U.S. Naval War College）副教授，《雅典娜的崛起：男性如何以及为何应该指导女性》（Athena Rising: How and Why Men Should Mentor Women）和《做好人：男性如何在职场成为女性更好的盟友》作者之一。布拉德·约翰逊是美国海军学院（U.S. Naval Academy）教授、约翰霍普金斯大学（Johns Hopkins University）的助理教员，《雅典娜的崛起》和《做好人》作者之一。

孙莉莉 | 译 蒋荟蓉 | 校 腾跃 | 编辑