哈佛商业评论

重组或裁员等销售队伍重大变动会颠覆销售团队的工作方式以及辅助系统。协调不善的改变可能会破坏客户关系，损害收益并削弱销售人员的控制感和自尊心。所以，也就不奇怪为什么领导者经常等到避无可避，才会实施重大变革。

新冠肺炎这样的危机使销售领导者、经理和销售人员更容易接受变化。随着领导者将人们召集在一起应对共同的挑战，危机也可以激发活力、勇气和毅力。

随着实施变革变得更加容易，关键的挑战就变成了决定要变革什么。除了在疫情期间被迫迁移到线上联系外，销售组织还要处理关键的问题。客户未来的采购方式会变成什么样？销售流程中有多少环节会维持在线上？这对销售组织的设计、成功销售概要、销售激励结构以及其他销售管理决策意味着什么？现在迫切需要注意四个问题，因为随着时间的流逝，变革只会越来越难。

反思销售流程

在新冠疫情暴发之前，采购者就已经在数字技术的悟性上领先于B2B销售组织。采购者的预期受到日常生活中亚马逊和Netflix之类在线购买体验的影响。有三个因素导致B2B销售组织的数字化进程缓慢。首先，促进数字化和线上销售通常意味着要从一线销售人员手中夺走一些客户或销售任务。销售人员自然抗拒，希望保持对流程中每个步骤的控制。其次，销售主管在权衡客户关系受损的风险时退缩了。第三，由于技术的刚性与B2B销售的流动性相冲突，数字系统的实施充满了延迟，并伴随有问题的影响。

微软首席执行官萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）表示，疫情影响了生活和工作的方方面面，“我们在两个月内看到了两年才会发生的数字化转型。”确实，变革的技术壁垒正在迅速瓦解。销售人员和客户也准备好了改变。一位一线销售人员热情地观察着全新的线上销售世界，“客户已经习惯了。”要向前迈进，重要的是知道一线销售人员何时仍会在销售流程中占重要地位或主导地位，何时会失去作用。

关键是让线下销售渠道与购买的复杂性和购买者的不确定性保持一致。如果是简单的销售情境，销售组织可以消除或减少上门拜访。情境包括：

直截了当的购买步骤（分享信息，下订单）

对线上联系感到满意的客户

已经知道要买什么的决策者，特别是重复购买者

如果是复杂的销售情境，销售组织将回归线下销售。情境包括：

需求不确定或解决方案不确定的客户

需要合作和创造力的情况

拥有众多影响决策因素的买家

重新调整销售团队的规模并进行重组

重新设计销售流程需要考虑销售团队的规模和结构。当工作转移到数字和线上渠道时，一线销售团队的规模可能会缩小。

新冠疫情严重挫伤了旅游和交通运输等行业，精简销售团队显然是大势所趋。但是其他行业也在缩减一线销售人员的数量。在一家制造设备公司，客户更愿意向现场销售工程师寻求技术支持和履约方面的帮助，而不是通过服务台总机。在疫情期间，没有销售工程师在现场，客户被迫选择“合适”的服务渠道。客户发现，服务人员比他们预期的更有能力解决问题。线下销售恢复后，该公司计划减少现场销售工程师的数量，并减少销售和服务之间的重叠。

正当许多销售组织面临裁员的痛苦时，云服务等行业却存在着扩大规模的机会。出乎意料的是，销售团队的扩张往往滞后于业务需求，因为销售人员通常不喜欢放弃客户，这是增加销售人员的自然结果。当竞争对手被疫情削弱时，扩大规模还可以创造优势。

改变成功销售概要

销售流程和角色的改变可能导致需要重新考虑成功销售概要(Sales Success Profile)。如果当前销售团队成员的能力与新的角色要求不符，这可能是最艰难的变革。疫情期间，销售团队不得不熟练掌握数字技术。展望未来，销售人员、经理和领导者也将需要其他的新能力。

一家从疫情中成功反弹的工业阀门制造商正在重新定义成功销售的概要，不再强调基于人际关系的销售技巧，而将更多精力放在揭晓客户偏好、具有同理心和价值驱动的销售方法上。这一变化使更多女性加入了以前由男性主导的销售团队。

其他销售组织通过引入更多具有团队精神的销售人员来适应多渠道销售环境。销售经理的职责也在发生变化——例如，更强调适应性，而不是指导结构化流程的能力。

修改激励措施

有了新的销售流程和成功概要，可能还需要重新设计激励措施，以加强销售角色的转变。此外，重新设计激励计划可以解决疫情暴发之前已经存在但尚未解决的问题。以下几点是需要考虑的改变。

让薪酬与价值挂钩。一位共同基金高管（在国内，共同基金的正式名称为“证券投资信托基金”——编者注）最近观察到：“领到总收入1/3的内部销售人员，其表现比一线销售人员更好。”随着销售从线下转移到内部再到数字渠道，每个销售岗位的薪酬水平都需要进行调整，与工作表现和增加的价值挂钩。

改变薪酬结构。在某些情况下，销售变得更加多渠道和团队化，但是销售人员的收入仍然与个人短期业绩挂钩。现在可能是时候调整薪酬结构了，提高月薪，减少奖金，或者将奖金与反映团队绩效的指标挂钩。

重新考虑激励计划的类型。办公用品和医疗用品等行业有很高的结转销售（只需很少或根本不需要销售努力就可以复购）。然而，这些行业通常只会在第一笔销售中给销售人员支付佣金。如果改变激励计划，转为鼓励实现和超越销售目标，可以调动更多的销售积极性，推动增长。

使指标与战略相一致。例如，销售人员实现综合销售目标（所有产品的总销售额）就可以获得激励，即使产品的利润率或战略价值不同。现在是修订激励计划的好时机，可以强调和突出特定的产品。

销售团队的这些改变具有连锁反应。新的销售流程会影响销售角色和组织设计，从而影响成功销售概要和激励计划等。领导者在实施这些以及其他具有挑战的销售变革时，让销售决策和销售规划保持一致至关重要。

安德里斯·佐尔特纳斯(Andris A. Zoltners)、PK·辛哈(PK Sinha)、萨莉·洛里默(Sally E. Lorimer)、克里斯·摩根(Chris Morgan) | 文

安德里斯·佐尔特纳斯是西北大学凯洛格商学院(Northwestern University’s Kellogg, School of Management)的名誉教授。他是全球商业咨询公司ZS Associates的联合创始人，并且是一系列销售管理书籍的合著者，包括《销售分析的力量》（The Power of Sales Analytics）一书。PK·辛哈是全球商业咨询公司ZS Associates的联合创始人。他在印度商学院(Indian School of Business)给销售主管们授课，并且是一系列销售管理书籍的合著者，包括《建立一支成功的销售队伍》（Building a Winning Sales Force）一书。萨莉·洛里默是全球商业咨询公司ZS Associates的市场营销和销售顾问，同时也是一名商业作家。她是一系列销售管理书籍的合著者，包括《销售补偿方案》（Sales Compensation Solutions）一书。克里斯·摩根是全球商业咨询公司ZS Associates的董事经理，帮助企业改变进入市场的模式，并提高与客户的合作效率。

刘隽 | 编辑