哈佛商业评论

一个世纪前，弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的科学管理法（Scientific Management）奠定了现代人力资源的基础。他提出的核心前提是，企业应该将工作场所变成现实世界的心理实验室，衡量并监控员工的一举一动，从而提升员工表现，减少其压力。这一革命性的范式，引领亨利·福特（Henry Ford）等著名实业家在人体工程学方面进行了前所未有的创新，开创了影响深远的流水线，以及一种优化职责、任务和岗位设计以提升员工生产率的科学方法。福特这样的大企业成了应用心理学的试验场，循证人力资源（evidence-based HR）就此诞生。

100多年后的今天，泰勒的理论仍未过时。谷歌、微软等一些最大、最成功的企业正在加大对数据科学的投入，招募大批工业及组织心理学博士，加速进行数字化转型，以便围绕人工智能和大数据部署智能技术，改进人才管理系统。人员分析正在蓬勃发展，而且在疫情前就已经相当先进。如今的工作逐渐转向线上（往后甚至可能一直向着这一方向发展），可用于了解和预测员工行为的数据量将继续呈指数级增长，创造更多通过技术和数据进行人才管理的机会。

通常来说，人员分析是一种人力资源职能，追求以数据驱动的方式，深入了解企业员工队伍——是的，人力资源也有重视数据的一面。如果数据是对员工行为的数字记录，那么人员分析就是从数据中提炼出有实际操作意义的情报、协助提高企业成效的科学。多数企业坐拥丰富的数据。我们一再听人说“数据是新石油”，可是没有洞察的数据只是毫无意义的数字。我们需要正确的框架、模式或专业知识，让数据产生意义，然后采取行动，在企业中做出数据驱动的决策、变革，建立数据导向的文化。正因如此，人员分析是一种谨慎且成体系的尝试，旨在让企业更加以证据为基础、以人才为中心，进行精英化管理。这种做法有望提升企业生产力。

比如员工体验，以往是通过关于工作满意度或员工敬业度的年度问卷调查进行评估。这些指标虽然与工作业绩呈正相关，但相关性通常很小（敬业度和生产效率之间的重合低于20%），并且与员工个性等无关因素混杂在一起。一年只评估一次员工状态也不合理，为何不多评估几次呢？

正是在这种情形下，更频繁的“意向调查”和员工倾听工具开始受到追捧，而且可以迅速用于推动员工和企业受益的实践。Glint、CultureAmp、Qualtrics和Peakon等公司都可以帮助企业定期给员工“号脉”，实时了解敬业度和员工情绪。虽然员工倾听已开展了一段时间，但是在新冠疫情期间愈加受人青睐。荷兰合作银行（Rabobank）、默克公司（Merck）和澳大利亚国家银行（National Australia Bank）等企业都在使用员工倾听工具，来了解员工如何应对新的远程工作安排、对支持的需求如何变化，以及回归办公室的意向。通过分层抽样（替代随机抽样的一种方法，使数据科学家可以划分给定的样本的层次，对该群体进行预测）、对自由文本评论的文本分析（用软件将文字和文字频率解码、转译为情绪或不同的心理特征）以及网络论坛等方法，企业可以在快速变化的环境中了解员工重视的东西，获得有价值的情报，同时在个人层面避免员工产生调查疲劳，且保持匿名。

另一个重要的问题（特别在当下）是，新技术能否用于保证人的安全，监测其身心健康。现在人们广泛讨论雇主如何保障工作场所安全、确保在封闭结束后重新安全地开放办公室，有用的不只是测体温或保持社交距离等寻常措施，可用于支持员工的新技术有很多。如果员工不介意分享数据，现在的可穿戴设备可以检测压力和焦虑程度。聊天机器人可以用来询问员工的情绪状态，并提供建议。当然，信息可以用来服务人，也可以用来控制人：如果你掌握了一些人的感受，以及生理与心理状态，可以利用这些信息很好地帮助他们、改善他们的状况，也可以操纵和控制他们（人们并不希望如此）。只要技术使组织或其他人深入了解一个人内心深处的情感状态，就会出现这种情况。

值得注意的是，由美国谷歌和苹果公司开发的追踪应用，可以让企业轻松监测和改善员工健康状况。同样，学术界正与开发可穿戴设备的初创企业合作，比如Oura指环与加州大学旧金山分校合作，利用人们自愿提供的生物特征识别数据，进行新冠病毒风险预测。这些创新可以看作是数字版的上班量体温，或医生检查关键症状。虽然这些措施存在争议，因为可能侵犯隐私和匿名权，但却有越来越多的大企业采用。而且，随着物质生活与数字生活之间的界线逐渐模糊，数字措施和模拟或现实措施也变得越来越难分辨。

另一个关键目标也许是提升员工的业绩或生产率。多数企业都以此为主要目标，哪怕企业非常关注员工士气与幸福感，也主要是因为认为这些与业绩有关。然而，这也是监控显露出可怕之处的地方。电话、传感器、Alexa、可穿戴设备和物联网都能够探测并记录我们的行动，我们真正离线、不被雷达发现的机会少之又少，监控可能会全面侵犯隐私。比如，一些企业现在考虑推出更具侵入性的监控软件，可以在员工工作期间截屏并追踪其行动，以此跟踪其生产率，监控迅速转为远程工作的员工队伍。今年早些时候，普华永道（PwC）因开发监视系统追踪员工是否离开电脑，而招致了相当多批评。

还有企业在考虑开发针对办公室内新冠病毒传播状况的监测工具。可是，随着越来越多的监测技术被用来应对疫情，员工必须做出何种妥协呢？如果企业以保护员工健康为幌子，强制员工使用这类工具，员工如何保障自身隐私、确保数据不被用于其他目的？因此人力资源部门必须介入，推动交流，设法解决员工信任、企业责任和一切新技术的道德问题，在员工、管理者和企业需求之间取得平衡。

尽管我们仍处于这场革命的最初阶段，但人才管理的每个主要纵向领域都已取得明显的进步，有了一系列有科学支撑的新工具和技术。如果领导者能够向企业灌输一种强调信任、尊重和公平的文化，并按照最有力的道德和法律参数来部署创新（这可不简单），就有机会取得显著进步。

企业在考虑新技术或人员分析项目时，只是希望把道德置于首位还不够。我们认为，企业必须正式为人员分析制定道德章程，明确规定该做什么、不该做什么，就像使用客户数据或财务数据的指导方针一样。为了建立并维护员工对数据使用的信任，企业需要正视道德和隐私问题，在使用员工数据的问题上对员工做到公开透明。

毋庸置疑，技术加上近乎无所不在的工作及相关行为数字化，可以让企业大规模监控、预测和了解员工的行为（和思想），这是一件前所未有的事。与此同时，同样的技术如果以不道德或非法的方式被利用，也可以用来控制和操纵员工，破坏信任，不仅威胁到员工的自由和士气，还会威胁隐私。防止这种情况发生的唯一办法是严格执行相应的法律法规，确保员工掌握主导权，能够授权（或不授权）雇主使用自己的数据，并受益于雇主从数据中提炼的信息。诚然，对雇主有益和对员工有益，这两者在逻辑上并不相悖。可是，强迫员工进行某些行为，或者利用员工个人数据来对付他们的诱惑，比我们想象的更加强烈。

托马斯·查莫罗普雷穆日奇（Tomas Chamorro-Premuzic）伊恩·贝利（Ian Bailie）|文

托马斯·查莫罗普雷穆日奇是万宝盛华集团（ManpowerGroup）首席人才科学家，伦敦大学学院和哥伦比亚大学商业心理学教授，哈佛大学创业金融实验室研究员，著有《为何如此多不称职的人当上了领导？（以及如何解决这一问题）》［Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? （and How to Fix It）］一书，他在TEDx的演讲就基于此书。伊恩·贝利是Insight222的COO，myHRfuture的董事总经理。myHRfuture是一个学习体验平台，帮助人力资源专业人士构筑人员分析、人力资源技术和员工体验方面的技能。在加入Insight222之前，伊恩在思科（Cisco）担任高级全球人力资源领导职务。

永年 | 译 蒋荟蓉 | 校 孙燕 | 编辑