哈佛商业评论

百年未有之大变局是对管理者的真正考验。

在新冠疫情冲击下，很多行业都发生了深度变革。领导力变革、战略调整、企业内外部资源整合、组织与文化重塑都在特殊时期考验企业的管理能力。我们寻找变局下依旧适用的管理实践，也挖掘如行业线上协同、员工共享等危中之机，更期待企业在自我突破的同时勇于承担社会责任。

2017年《哈佛商业评论》中文版携手世界级管理咨询大师拉姆·查兰先生推出“拉姆·查兰管理实践奖”评选，此后四年，我们亲历商业变迁，见证企业蝶变。历经5个月的案例征集和评选，共有超过140余家企业报名。由评委会及国内一流商学院的顶尖学者综合考虑了引领性、 有效性、可持续性、借鉴性、领导力这五个维度，评选出2020年度的3个全场大奖，卓越变革奖、20个优秀奖，年度特别奖项——抗疫行动奖，以及创新创业实践奖、营销实践奖、人力资源实践奖、数字化转型和战略转型实践奖等单项奖。

随着榜单的揭晓，精彩纷呈的管理案例也涌现出来。本专题节选了2家有代表性的创新型案例，希望能给读者带来启发。

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获奖案例（部分）

华大基因全球抗疫行动

2020年伊始暴发的新冠疫情，是新中国成立以来传播速度最快、感染范围最广、防控难度最大的一次重大突发公共卫生事件。全国的卫生医疗系统经受了巨大的考验。而后，新冠疫情接连在全球各国暴发。

疫情暴发后，早确诊、早隔离、早救治，是世界各国应对疫情的关键。以核酸检测技术为主的新冠病毒检测试剂盒在病例诊断、与其他流感样疾病的区分、病例解除隔离出院等方面起到了重要的作用，是抗击疫情战斗的重要“前哨”，也是临床确诊和患者康复出院的重要依据。

新冠疫情暴发后，华大基因迅速响应，于1月23日第一时间成立了由CEO尹烨为主帅、业务骨干为团队的新冠疫情应急指挥部，全面调动生产力量扩大试剂盒产能统筹抗击疫情工作。

1. 研发检测试剂盒

华大基因调集研发力量，完成了多款新冠病毒检测试剂盒的研发，产品包括核酸检测试剂盒和抗体检测试剂盒，技术覆盖荧光 PCR 法、联合探针锚定聚合测序法、酶联免疫吸附测定法及胶体金法，凭借着优质的产品质量，新型冠状病毒2019-nCoV核酸检测试剂盒（荧光PCR法）获得多国市场准入，并被WHO列入应急使用清单。

2.“火眼”实验室与解决方案

在新冠疫情防控关键时期，为提升新冠病毒核酸精准检测能力，公司率先启动“火眼”实验室模式并设计运营武汉“火眼”实验室，极大程度地缓解了疫情防控的压力。此后，又迅速将“火眼”实验室模式在全国范围内推广；目前，“火眼”实验室分别已在北京、天津、深圳、武汉等全国10余个主要城市落地。

在此期间，公司参与设计了可移动充气式P2级生物安全实验室——气膜版“火眼”实验室，并在哈尔滨、北京、深圳等地的新冠病毒排查中发挥了重大作用。随着海外疫情愈演愈烈，公司积极助力全球范围内的新冠疫情防控工作，向海外提供“火眼”实验室一体化综合解决方案，实验室已在沙特、文莱、塞尔维亚、菲律宾、哈萨克斯坦等国家和地区落地。目前，公司新冠检测产品已经覆盖全球180多个国家和地区，累计在海外运营“火眼”实验室58 个，分布在全球 17 个国家（地区），致力于为各个国家和地区的公众健康做出积极贡献。

3. 捐赠检测试剂

华大基因在疫情期间通过公益手段与第三方公益组织合作，为国内疫情严峻的地区，以及全球疫情暴发的国家和地区，免费捐赠核酸检测试剂盒。截至今年上半年，华大基因共计向全国直接捐赠十余万人份新型冠状病毒核酸检测试剂盒；通过第三方公益组织、爱心企业通过向华大基因公益采购的方式，向全国各地捐赠试剂盒十余万人份。

4.“逆行”的抗疫团队

除试剂研发、试剂捐赠、实验室建设外，华大基因屡屡逆行出征，奋战在抗疫的最前线。疫情暴发之初，1月25日，华大基因董事长汪建带领团队迅速赶往武汉；1月29日，华大发出“若有战，召必回，战必胜”的号召，集结武汉地区员工到岗抗疫，吹响了华大基因团队在全球范围内“逆行”抗疫的号角。

武汉封城后，华大基因董事长汪建带队上演最美逆行；北京疫情急需，汪建和华大基因CEO尹烨奋勇当先，带队北上驰援。此外，在3月的广东，5月的哈尔滨，7月的香港，凡疫情急需之处，必有华大人的身影。

大疫当前，人类命运已是不可分割的共同体。海外疫情暴发期间，华大基因累计派出400余名、十余批次的华大人驰援海外，获得了公众的广泛认可，有效提升了华大的美誉度和国际品牌影响力。

西子联合：打造XOS管理系统，实现高质量基础上的高增长

2019年11月，西子联合旗下杭锅集团获得国家民用核安全设备制造许可证，这是西子联合继2009年成为C919大飞机机体一级供应商唯一民营企业取得航空制造准入证之后，在高端制造领域又一张高含金量的证书。

40年来，西子联合通过自身实践探索，学习行业标杆，逐步形成了借鉴国际先进理论工具又具有中国企业特色的“以品质为核心的精益与变革管理系统”，即XOS（XIZI Operation System）运营管理系统，并在西子联合进行了多年有效实践，为企业走向高端、提质增效提供了管理理论和系统方法探索，为实现西子联合高质量基础上的高增长提供支持保障。

一、向“巨人”学管理，视问题为金矿

作为成立于1981年的制造型公司，西子联合在快速成长的同时深刻体会到大而不强的阵痛，这些痛点在高端装备制造领域尤其突出。西子电梯在1996年已经成为民族品牌第1位但相比全球巨头仍有全方位差距。

以王水福董事长为核心的管理层经过反复讨论，提出与世界电梯巨头合资的决策。1997年西子与美国奥的斯成立合资公司，通过合资给西子带来了规范的企业管理系统，特别是引入以精益品质为核心的ACE（Achieving Competitive Excellence）12个管理工具，为西子培养了众多具有国际视野的管理人才，提升了西子联合各业务板块的质量和效益。这些向“巨人”学来的理论与方法与民营企业家的理念与企业实践相融合，成为西子管理模式的基础内容。

王水福董事长一直将品质和精益管理视为企业生存之本。2017年5月5日，中国大飞机C919成功首飞，上面搭载着西子航空制造的非气密性舱门。航空工业产品的“零”缺陷更是一种极致，西子航空创造性提出“零点一丝不苟”的质量观，0.1丝就是1微米，为了确保产品符合要求，西子航空在内部提升客户要求，把产品质量做到极致。

在西子航空，一直视问题为金矿，树立“犯错不可耻，掩盖错误就是犯罪”的质量观念，这是西子航空的红线，任何人都不得触犯。基于此西子航空成为唯一一家中国商飞、中航工业、空客、波音、庞巴迪等五大航空巨头的一级供应商，填补了中国民营航空制造的空白。

正是航空制造对于品质与精益的要求，促使西子将航空品质管理体系及员工品质素养的要求纳入到XOS管理系统中。

二、变革落地，复制传承

变革是打破平衡，持续寻找企业活力最有效的方法。西子能够持续发展40年并不断转型升级，得益于民营经济的灵活性等优势，在不同阶段一直找到并保持第二发展曲线的跃升，与时俱进，锐意变革。

西子引入先进标杆企业的变革管理机制，通过不断学习，逐步建立“以奋斗者为本”的核心文化体系，并结合西子实践，形成了一套搭平台、树文化，让人才脱颖而出的识别培养机制与激励管理方法。在全公司弘扬奋斗文化，绝不让“老黄牛”和雷锋式的员工吃亏，给有能力有担当的人以机会。变革为公司带来活力，也是公司破茧化蝶的持续动力来源。

为确保XOS系统的复制传承，西子联合将XOS系统总结开发成标准化课程体系，在集团内部分为质量绿带、质量黑带和质量大黑带三个层次进行推广。整个体系基于XOS的终身学习，来构建各业务板块持续的质量精益改善能力，最终提升企业的核心竞争力。

2020年疫新冠情期间，西子联合上半年旗下主要核心工业板块综合销售收入比去年同期实现了超过50%增长。回顾四十载专注质量精益的发展历程，西子联合也是中国改革开放举世成就的一个典型缩影。