哈佛商业评论

1990年，张近东在南京创办了苏宁。在过去30年中，每十年张近东会引领苏宁进行一次转型，从专营零售、连锁零售，再到智慧零售，苏宁从一家空调专营店成长为拥有两家上市公司、子公司苏宁易购营收破两千亿元的控股集团。张近东连续5年入选“中国百佳CEO”榜单，始终处于榜单前10%。2020年，张近东提出以“零售服务商”的新战略向下一个十年迈进。

HBR中文版：在复杂多变充满不确定的环境下，作为CEO，你面临的最大挑战是什么？如何应对这些挑战？

张近东：我们很难去改变环境，但可以把握趋势、顺势而为。面对不确定性，企业只有坚守初心，才不会迷失方向。对于变化，企业切忌在攀比中求大求快，而是要稳扎稳打，精益求精，朝着目标前进，不能有一丝杂念。

HBR中文版：过去30年，你主导了苏宁三次成功的转型。在你看来，企业转型成功的关键是什么？

张近东：无论是什么样的转型和变革，都离不开“冲”和“闯”的精神，企业转型如果只是一味地求稳怕输，就很难获得成功。企业转型，一方面要“敢为别人所不敢为”，要有敢为人先、执着拼搏的胆气；另一方面也需要扛得住压力、经得起挫折，保持韧性。

30年中，从专营零售、连锁零售，再到智慧零售，苏宁经历了战略转型、组织变革、管理革新，但是苏宁“执着拼搏，永不言败”的企业精神一直传承下来。企业转型发展是一场持久战，人是赢得胜利的决定性因素，在变革的过程中，更要确保企业自上而下意志坚定、目标专注。所以企业精神的始终如一尤为关键，也正是由于每一位苏宁人长久以来的执着拼搏、永不言败，才铸就了苏宁转型的成功。

HBR中文版：2020年苏宁提出从“零售商”升级为“零售服务商”，为何现阶段特别强调服务？

张近东：“服务是苏宁的唯一产品”既是我们企业发展的初心，也是我们的品牌底色和文化基因，30年来苏宁始终把服务用户作为第一要务。可以说，苏宁历经数次转型发展，一直靠零售服务这个“一元战略”作为动力牵引，从未改变。

2020年是苏宁发展的第30周年，随着业务链条不断延伸，我们的服务内涵和覆盖规模也有所拓展。服务产品除了早期的商品、物流、售后等，还有流量、场景、品牌、技术等；服务范围除了品牌商，还有平台商户、加盟商等。苏宁通过底层核心服务能力的不断建设积累，最终实现进化蜕变，可以充分进行能力输出与服务资源的开放共享。2020年我们提出从“零售商”升级为“零售服务商”，既是苏宁对于服务精神的持续坚守，同时也是苏宁服务内涵扩展下的必然选择。

HBR中文版：做好服务对于员工的行为方式和思维方式转变要求较高，这会是此次战略转型的难点吗？

张近东：我始终认为，人是关乎转型能否成功的决定性因素。为了给用户创造价值，首先要给我们的员工创造价值。苏宁“专注好服务”很重要一个层面就是为员工创造更大价值，以制度化的激励、“服务委屈奖”等举措，进一步提升每一位苏宁人的战略认同和执行效率，这是决定此次战略转型能否有效落地的关键所在。

HBR中文版：你是如何看待和认识危机的？

张近东：对于坚持长期主义的企业，危机也是持续变革与创新发展的契机。所谓“不破不立”，危机打破的是认知常识和发展惯性，但是却可以为企业带来新的发展机遇，提升企业抵御风险的“免疫力”。2020年以来，新冠疫情的发生极大影响和改变了人们的日常生活，与此同时，它对于人们生活方式的解构和重塑也催生了新机遇，如，到家业务、直播带货、内容付费、在线教育等新风口迅速崛起。苏宁结合自身业务模式，依托家乐福、苏宁小店等全场景布局全面升级到家服务，在坚守抗疫保供、服务居民日常所需的同时，也助推了到家业务的快速发展、深化了门店互联网化转型升级。

廖琦菁 | 文 李全伟 | 编辑

廖琦菁是《哈佛商业评论》中文版高级撰稿。