哈佛商业评论

老板发觉某位员工缺乏某些能力但却无法清晰地告知他该如何改进，只会说一些类似“你缺乏重要的无形资产”或者“你缺少领导范儿”这样的话，无法给出具体的改进建议或方法。

同样让人感到挫败的还有看到技术平庸之辈因为拥有超强的领导力而青云直上。老板会说这些人“沉稳”“自信”“有活力”，通过强调其软实力让晋升看上去合情合理。

事实是，软实力的确重要：出色的领导力风格可以让人显得更优秀，而糟糕的风格则会让能力更强的人显得逊色。那么，志向高远的高管该如何提升领导力风格？

首先要弄清楚一点，风格不等于个性。个性是你内心的真实自我，无法改变。而风格则体现在一个人的行为、行为的频次以及行为的时机上。30多年前社会语言学家霍华德·贾尔斯（Howard Giles）等人率先总结出一系列我们用于表达自我和评估他人的行为或社会标志。这些标志是我们小时候看到人们根据自身情况而做出不同行为时学到的语言。例如，哥哥和姐姐也许会在和你抢遥控器时大喊大叫，但在和父母借车时又会讨好。社会标志可以通过语言、非语言沟通（例如肢体语言）或情境（例如在主位就座）体现出来。你选择的社会标志决定了他人对你的看法。

我们通过学术研究，以及加起来30年的专项研究，其中包括了针对逾1.2万名领导者的高管培训经验，找到在职场中表达地位最常用的社会标志 （见表格“领导力标志指南”）。这一切构成了领导力风格。我们向别人展示的和地位高低有关的信号可以分为两类：强势和吸引力。这两类标志本质上并无好坏之分。自信、能力、魅力和影响力的表达会被视为强势标志，但傲慢、粗暴和恐吓的言辞也属于这类，例如打断别人说话和未经允许从别人桌上拿笔等。吸引力标志则与随和、亲和力、可爱的言辞相关，另一方面也和羞怯、缺乏自信和顺从有关——例如为别人扶门，提问多过表态。风格显得更强势的人会认为更富吸引力的同事软弱，吸引力风格的人则认为强势风格显得粗鲁。

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我们在表达自我时，使用同样风格的时间越长，风格越明显。例如，如果一位同事给人的印象是傲慢，很可能是因为他经常重复一些强势风格的行为。如果一位管理者这样评价：“同事一般不会理会克里斯汀的意见，”这通常意味着她使用了太多吸引力标志，可能从未公开表达过自己的观点，或者讲话声音太小，需要重复。改变这些标志的使用频次或者混合使用不同标志，别人对你的印象就会改观。

领导力展现

在情况中性或社交情境不明朗的时候，我们都有一系列默认标志，即自然风格。当我们感到自己地位更高时，（例如在工作互动中，我们比对方更资深、教育程度更高、更有经验或技术更强、人脉更广）会表现得比自然风格相对更强势。当我们感到自己资历更浅或职位更低时，会表现得比自然风格更有吸引力。

大部分人的自然风格可以分为五类：强势、偏强势、混合、偏吸引、吸引。很少有人喜欢走极端，多数人会偏向某个风格。不偏不倚使用强势和吸引力标志的混合风格很罕见。关于混合风格的最好总结是有“临场感”。那些因优雅和庄重著称的领导者往往可以机敏地根据情况选择合适的标志。

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我们对混合型领导力风格的研究和社会心理学家艾米·卡迪（Amy Cuddy）对温暖和能力的概念相似。尽管卡迪和其他学者通常建议领导者先表现出温暖以赢得信任，然后展现能力获得公信力，但我们仍认为强势和吸引力应该随情况变化。一些情况需要领导者从一开始就展现强势标志，一些则需要始终体现吸引力。领导者往往需要在一天内对其风格进行多次调整，有时在同一个情境下也要做出调整。某次会议中，领导者也许要展现出有关议题的专业知识和坚定的支持才能赢得同事的尊重，但在下一个会议中，她也许要展现出合作的一面，通过认真倾听和提问展现偏吸引力的风格。

卡迪等人建议领导者专注于自身感受（感到强大就会展现出力量，感到温暖就会展现温暖）。我们对高管的培训则专注于行动和表现。强势和吸引力风格由你在他人面前的表现决定，和内心感受无关。例如，也许你在做大型展示时很紧张，但潜意识如果偏强势标志，你可以表现出自信，观众并不会看穿。

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我们在工作中观察了数千名成功尝试标志并打造混合风格的领导者，他们都获得了职业上的收获。一些领导者在职业生涯早期发展出混合风格，一些则是“自然派”，另一些因为难以晋升，学着改变行为，过程往往充满痛苦的尝试和错误。学习的过程也许曲折，但我们相信所有领导者都可以通过下面的步骤掌握混合风格。

内观己心。平衡使用权势和吸引力标志的前提，是判断出自己在领导力风格区间上处于什么位置。高管一般可以从上级、同事、恋人甚至孩子的评价中得出结论。“你人太好”和“你需要多表达”之类的评价往往指向吸引力标志。“你样子太吓人”或者“你根本不听我说话”这类的评价往往暗示了过度强势的风格。我们身边很多人都能提供有益见解，你要主动提问。

如果你不确定自己的风格类型，就记录下你在多种互动场合所用的标志，看看自己使用了什么。哪个类别的标志最多？由于新冠疫情暴发，公司网络会议数量增加，这时正适合保存会议录像，用事实评估自己的行为。

尝试多种标志。一旦了解了自己的领导力风格类型，就可以开始向更混合的风格迈进，试验相应标志。开始的时候可以选择一个语言标志和一个非语言标志，在互动中一起使用。最初可能不太适应，可以先用朋友、导师或高管教练练练手，逐渐熟悉这种新的行为方式。

熟练后将这种方式变成常规标志。我们建议你使用“挑选和混合”的方式，也就是选择一组强势和吸引力标志，并进行试验。提前假设某种情况下你希望给别人留下的印象，然后选择强化这种风格的标志。如果你希望别人视你为值得信赖的顾问，就使用偏吸引力的方式。如果希望被视作可敬的对手，就更多使用强势标志，但要注意分寸：每种类别使用一到两个标志已经足够树立形象或改变他人对你的印象。

随着试验的进行，你会发现某些标志更好用，另一些也许让你觉得不自然，这完全没问题。模仿他人的风格或者用新的方式变通自己的风格从而拓宽自身边界并不会让你变得虚伪，这说明作为领导者你在成长。成功领导者忠于自我，却会根据情况在待人接物和沟通互动中不断调整自己。

以美式橄榄球教练文斯·隆巴迪（Vince Lombardi）为例，他带领绿湾包装工队（Green Bay Packers）赢得了五次世界冠军，成为领导力经久不衰的典型。文斯在职业生涯早期从大学足球队过渡到全美橄榄球联赛（NFL）的时候经历过不适，他很快意识到自己需要调整领导力风格。过去适合大学球员的风格对职业球员没有效果。他的第一份工作是担任纽约巨人队（New York Giants）的进攻教练，风格极度强势，导致经验丰富的职业球员与他敌对和疏远。

戴维·马拉尼斯（David Maraniss）在著作《自豪感依然重要》（When Pride Still Mattered）一书中写道，球员认为隆巴迪嗓门大，性格傲慢，叫他“小将军”和“小墨索里尼”，然而意料之外的事情发生了：隆巴迪调整了方式。“他晚上开始在威拉默特的宿舍闲逛，去探望……球员。”马拉尼斯在书中写道，“他承认自己有很多需要学的东西，并主动寻求建议和帮助，希望赢得信任……他尝试融入球员，不再以权威老板的形象示人，而是变成智慧型老大哥，大家叫他文斯或者小文，而不是教练或者隆巴迪先生。他和球员一起喝啤酒，开玩笑，并告诉大家自己多么希望看到他们成功。”

我们合作过的一位高管马丁也有类似的问题。针对他的评价总是慑人、跋扈和高压，对此他感到厌倦。通过观察我们发现马丁和其他很多高管一样，总是会在工作场合展现出比其他社交场合更强势的风格。为了帮助他改善风格，我们请他采用四个吸引力的具体标志。首先，我们指出他总是打断别人和抢话，特别是在很多人的情况下，希望他可以减少这类行为。虽然花了一些时间，但是他最终学会听别人说完再进行评价。第二，我们建议他发表意见时多追加一些问题。这点改起来也很难，因为他非常喜欢宣讲式的发言。第三，我们建议他加入“合作性语言”，减少使用“我”，多用“我们”或者“我们的”之类的词。对于马丁来说，这点比较容易做到，他非常重视包容性语言，之前没有发现自己过度使用自指语言（我，我们）和所有格语言（我的团队）。最后，我们让他通过放慢速度并重复他人的话，以此展现共情式倾听，倾听时他下意识地增加了眼神交流，这也是一种吸引力标志。

马丁认真改变风格并获得了成功。半年后，同事注意到他发生了可喜的变化。通过从强势风格逐渐变为偏强势的风格，马丁开始获得更多积极的反馈。

判断局势。高管常常问我们的一个问题是，如何判断何时该使用强势风格，何时使用偏吸引力风格。想要微调领导力风格，需要学习“审时度势”。也许在出现之前，你大概知道自己希望给别人留下什么印象，但到了地方也许需要改变计划。总的来说，决定出招前先要评估一下从别人那里接收到的标志。如果别人使用强势标志，你为了获得尊重需要使用同样的标志。类似的，如果你看到别人采用吸引力标志，你可以试着采用偏吸引力风格，免得让人感到傲慢专横。

高管们常犯一个共同的错误，就是对下属采用强势标志，对上级则使用吸引力标志，反其道行之其实更有效。针对初级员工使用强势标志，例如无视他们，突然转变话题或者当他们在场时滔滔不绝，会降低你的领导力。相比之下，使用太多吸引力标志：例如以提问代替阐述，放慢语速，说话支吾（例如使用“呃……”“你知道……”）会让高管认为你和他们身份有差距。在美国公司中和上级沟通过度强调吸引力标志尤为容易弄巧成拙。解决这个问题，可以在和上级互动时采用偏强势，和资历更浅的同事沟通时偏吸引力。

少数族裔和女性更需要混合风格

有一个事实是，领导力风格必然混杂了下意识的偏见与歧视，这也让我们的研究和高管教练的工作变得更加复杂。领导力是标准化概念，当人们被要求“描绘一名领导”，人们（无论性别）会倾向于描绘一个男性。研究发现，女性很难在受喜爱的同时被认为有能力：她们在工作中表现得越干练，同事就越觉得她们的风格不讨人喜欢。少数族裔和LGBTQ高管如果外表或行为不符合组织的主流文化，也会被同事认为（可能是下意识地）“和我们不是一类人”，从而蒙受损失。

尽管世界各地的领导力风格看上去都差不多，展现同样风格标志时，多样化群体往往会获得不同评价。例如，一名女性如果和同事意见不同，她会被贴上“咄咄逼人”或“好斗”的标签，而男性则会被视为“坦率”或“直接”。我们并非建议女性和少数群体不要动怒，或者不要表达异议或推广自己，而是建议他们慎重选择有助于培养混合风格的标志。合适的标志搭配可以让领导者在展现对团队忠诚度的同时保留自我的独特性。一些少数群体领导者希望采用更强势的标志，另一些则需要偏吸引力的标志，但切记不要过火。无论是调整自己的风格，隐藏多样化的特点，还是过度强调独特性从而影响领导力效果，都会弄巧成拙。女性要像走钢索一样注意平衡：她们必须有勇气打断他人，说话时少打磕绊，使用语气更重的言辞，同时在互动中更多融入有助于拉近关系和展现共情的回应，提问同时也要更多使用陈述句和愉快的表达方式。如果男性领导者是团体的异类，同样需要小心翼翼。虽然这并非我们的希望，但是只要下意识的偏见和歧视存在，少数群体和女性在发展混合领导力风格时就需要付出更多努力。

刚刚去世的美国最高法院法官鲁斯·巴德·金斯伯格（Ruth Bader Ginsburg）将混合风格作为自己的优势。她以能够“愉快地表示不同意”而著称，这个能力甚至帮助她和立场相反的保守派法官成为朋友，并在法院外的地方收获众多忠诚的追随者。她并非软弱之人，而是明智地选择何时对抗并在必要时使用吸引力标志。她这样描述自己的风格，“以愤怒或反感回应他人并不能提高我们说服别人的能力。”

我们在研究和咨询工作中发现，风格成为领导者声誉和职业成功的显著区别因素。好消息是风格并非个性，我们可以通过主观努力做出改变。在日常互动中融入更广泛的强势和吸引力标志，我们完全可以改变他人对自己的印象。最终，你的领导力风格可以实现真正的融合：具有能够表达自我的强势，也拥有足够的吸引力让他人愿意追随。

苏珊娜·皮特森（Suzanne J. Peterson）罗宾·艾布拉姆森（Robin Abramson）R.K. 斯塔特曼（R.K. Stutman） | 文

苏珊娜·皮特森是雷鸟全球管理学院副教授，领导力咨询公司CRA合伙人。罗宾·艾布拉姆森是CRA咨询公司合伙人和领导力实践部门主管之一。R.K. 斯塔特曼是CRA咨询公司执行合伙人，Admired Leadership Institute创始人。

牛文静 | 译 时青靖 | 校 钮键军 | 编辑