哈佛商业评论

如何找到具备合适技能的合适的人，在合适的时间去做合适的工作？技术的更新换代非常快，许多职位的生命周期只有几年。不仅如此，当下的人口结构也在发生重大的变化：婴儿潮一代已经年老，渐渐无法再工作；千禧一代和G世代逐渐成为主要劳动力，对于“什么人应该做什么工作”，以及“工作要在何处、何时，以何种方式完成”的态度截然不同。

为了帮助企业应对这些难题，新一代的人才平台纷纷涌现，如Catalant、InnoCentive、Kaggle、Toptal和Upwork等。这些平台与优步（Uber）、亚马逊土耳其机器人（Amazon Mechanical Turk）、跑腿兔（TaskRabiit）等平台不同，可以让有需求的客户找到具备专业技能的人才。我们的研究表明，近年来这类平台的数量大幅度增加，从2009年的约80个到现在的330个以上，其中多数是在过去五年里出现的。如今几乎所有的《财富》500强企业都在使用一个或多个这样的人才平台。

平台提供拥有四年制大学或以上学历的人才，代表着现在逐渐兴起的零工经济的一个日益重要却尚未得到深入研究的要素。为了更好地理解这一现象，我们对美国近700家使用这类平台的企业开展了问卷调查，并对很多依赖平台的企业的领导者，以及平台创始人和高管进行了深度访谈。

公司大量使用高技能人才平台，我们并不意外，因为近年来我们已经看到，高技能人才平台可以提升人力资源灵活性，缩短上市周期，并推动创新。不过，企业运用平台的形式之多样，着实令我们赞叹。短期项目和长期项目、战术与战略项目，以及专业和非专业的项目，都可以利用平台协助。而且参与调查的领导者（包括C级高管和一线管理者）有90%相信，平台将是企业未来竞争力的核心。

不过这正是令我们吃惊的地方：企业如此倚重平台，却几乎都没有制定整个组织通用的平台使用方法。迫切需要完成任务的一线领导者都是临时去找人才平台，没有企业层面统一的指导。这种做法的成本很高，而且效率和透明度都较低。

要想在今后几年里打造竞争力，企业必须有所改进。必须努力充分发挥数字人才平台的潜力——亦即学会战略性地运用按需雇用式人才。

虽然今年春天有数百万人遭到解雇，但接下来的几个月，企业会重新开始招聘——这个时候，企业必须以更有针对性的方式考虑人才。如何找到稀有的高端专业人士？哪些职位发生了变化，需要什么新的技能？哪些工作可以交给具备专业技能的自由职业者，更加高质高效地完成？在持续不确定的环境里，企业会更青睐自由职业者，因为起用自由职业者可以降低某些难以填补的职位的招聘难度，让企业得以接触更加广泛多样的专业技能组合，减少员工数量，并且在动荡的时期保持灵活。

本文将总结大部分公司目前在这方面的进展状况，展示一些先行者对新型人才平台潜力的发掘和应用，并提供相应的创新实践方法供企业领导者及管理团队参考。

日趋成熟的零工经济

随着零工经济的发展，三类平台应运而生：

高级人才市场。这类平台包括Toptal、Catalant，让企业可以轻松地找到各种高精尖专业人士——从大数据科学家到战略性项目管理者，乃至临时CEO和CFO。例如Toptal宣称该平台选拔出了全球自由职业者中“顶尖的3%”。专业人士可辅助完成战略项目或被编入团队，相应的项目时长下至几个小时，上至超过一年。新冠疫情危机让越来越多的企业转向这类平台：今年春天Catalant表示，对供应链专家的需求增加了250%。（信息披露：本文作者之一约瑟夫·富勒是Catalant董事会顾问。）

自由职业者市场。这类平台包括Upwork、Freelancer和99designs等，让具备技能的个人与需要完成零散任务（比如设计一个标志、翻译一份法律文件）的企业匹配起来。例如，亚马逊要为新推出的电视节目制作社交媒体推广内容，尝试使用Tongal，这个平台可以让企业找到具备媒体专业知识的人才。许多自由职业平台网罗了世界各地具备各种技能的人才，薪酬一般是按单个任务结算。疫情同样促使企业转向这类平台：全社会普遍转为远程工作，企业希望接触居家的消费者，于是Upwork上对数字营销专业人士的需求飙升。

众包创新平台。这类平台包括InnoCentive和Kaggle等，让企业把问题发布在技术人才聚集的社区，如此一来可以接触到众多人才，仅靠企业自身能找到和招募的人才数量远远无法与之相比。问题涉及范围甚广，从简单的编程到复杂的工程困境。企业经常与平台合作开展竞赛，并为拿出最优解决方案的人提供奖励。例如，美国交通安全管理局在Kaggle上悬赏150万美元，请众人协助优化利用机场扫描设备图像预测威胁的算法。意大利跨国能源公司（Enel）利用多个众包平台集思广益，应对各种问题：如何改进招聘，乃至如何处置废弃的火电厂等等。制药公司AstraZeneca借助InnoCentive上的“问题解决者”（solver）开发用于基因研究和检测的微粒。

供给增加

美国现在有几百万高素质人才青睐合同制工作。据估计，现在自由职业者约占美国劳动力的1/3，其中高技能人才占比虽小，但正在增长。自由职业者中将零工视为长期事业选择的人数，自2014年以来第一次与将之视为临时挣钱方法的人数持平。从早期的一些迹象来看，疫情也将加速这一转变。

这种转变的一大原因是人口结构上的变化。人口结构变化已经持续了四五十年，但传统的组织并未发现和加以应对。今后会出现以下四大关键趋势：

照护责任。单亲家庭和三明治一代（指上有老下有小的一代人——译者注）家庭正在增加。许多员工背负着抚养孩子、照顾老人的责任，难以兼顾全职工作。零工让这部分人可以灵活安排时间，在照顾家人的同时高质量地完成工作。

女性就业。美国劳动市场中的女性参与度，自2000年以来稳步下降。高技能、有经验的女性为生育和其他人生大事休假后，发现很难重新开始职业生涯，或者在传统组织中被边缘化了。工作生活政策中心2009年的问卷调查显示，选择退出职场的“高素质”女性（即高学历或拥有高级荣誉学士文凭）假如可以更灵活地安排工作时间，有2/3会继续工作。在线人才平台让这部分女性得以更顺畅地重新开始工作，发展自己的事业。

老龄化。50岁后被传统企业解雇的人会发现，人才平台给了他们机会，既能继续发挥才能，又能保持令人满意的工作生活平衡。至2030年，美国65岁以上人口将达到1/5，人才平台将会吸引大量具备稀缺技能且经验丰富的高龄人才。

千禧一代的优势。千禧一代已经成为劳动力的主体，这一代人精通网络，而且喜欢为自己工作多过为传统组织工作。与以往几代人相比，千禧一代更重视工作自主权和控制权，而不是工作稳定性。

早期经验

在研究人才平台用法的过程中，我们总结出了企业认为平台最有用的三个方面：

人员灵活性。PGA的技术负责人凯文·斯科特（Kevin Scott）苦恼不已，因为组织数字能力及提供的服务需要不断改进升级，而公司内部缺乏数字人才，于是他与Upwork合作，请软件工程师提出解决方案并进行开发。有了Upwork平台，PGA开始和结束项目的速度有了显著的提升。

面世周期。许多管理者选择人才平台，是为了快速完成流程、获得成品并确保达到一定的成果。百威英博（Anheuser-Busch InBev）希望迅速开发出颠覆性的新产品，虽然公司有15万员工，但还是需要外部协助。于是公司利用Catalant，迅速得到了消费者数据分析结果，并找到专业人士协助，开发了康普茶和气泡矿泉水等产品。英国保诚公司（Prudential PLC）高级主管马特·科利尔（Matt Collier）要为新加坡的保险代理人提供培训，时间很紧，于是在Toptal上寻找设计师和其他人才，帮助自己迅速制作培训材料，最终以低于传统供应商的成本完成了这项工作。

商业模式创新。在线人才平台还可以帮助公司彻底改造其价值传递方式。2015年Enel做出战略选择，接受联合国2030年可持续发展目标，为此构建新的商业模式。该公司利用了多个众包平台的服务，其中仅InnoCentive就提供了接触世界各地的超过40万名高技能问题解决者的机会。

克服阻力

在我们的调查中，C级高管似乎格外相信企业的未来有赖于人才平台：参与者中一半的C级高管认为今后几年里自己所在企业的核心人员（固定全职员工）“很可能”会减少，2/3称希望更多地“租借”或“分享”人才，满足特定需求。

那么，为什么只有很少几家公司统一制定了与人才平台合作的战略方法？因为大部分组织已有的结构和流程，都是专为保护组织远离外部提供商而设计的，就像白血球保护身体免受病原菌袭击一样。公司若想充分利用数字平台，就需要新的结构与流程，发挥免疫抑制作用。

这是一项重大的变化，许多副总裁和董事对其实际意义怀有疑虑。他们意识到，将按需雇用式人员纳入公司的战略核心，意味着质疑和重新设计组织的各个方面。管理者已经被数字转型搞得不堪重负，这时候还要再开展一个庞大的项目，实在是不怎么令人愉快。

可是，数字转型需要人才转型，这两个转型密不可分。企业领导者明白这一点。我们的调查中，近2/3的参与者表示“了解未来需要的数字技术”是他们这三年来最为关注的重点。工作的本质随着技术与自动化的发展而改变，企业寻找相应技能完成工作的能力也要随之发展。在线人才平台提供了一种更迅速、更省力的发展这种能力的途径。

规划人才转型

要从战略层面运用按需雇用式劳力，企业须关注五个主要问题：

重塑文化。企业决定将核心职能移交给自由职业者，往往会让正式员工觉得受到威胁。正式员工无法坦率地分享信息，质疑外部人员的价值和工作习惯，而且会往最坏的方向设想。美国航空航天局（NASA）最初用众包平台收集创意的时候就发生了这种情况：NASA工程师开始担心自己会不会丢掉工作，职业认同感发生动摇。一位NASA员工说，他的同事并不习惯说“我们有个问题不知道该怎么解决，你们有办法吗？”

抵触最强烈的一般是最少接触高技能人才平台的员工。Enel的领导团队决定请外部人才协助创新的时候遇到了这种情况。不止一线员工，高层领导者也表现出了抵触情绪，因为这种方式传达的信号令人不安。起用自由职业者是示弱的表现吗？领导团队是否对正式员工没有信心？不过，公司着力推进文化上的转变，成功解决了这个问题。公司没有放任员工为未知而不安，而是引导员工了解按需雇用式劳力能给他们带来的益处。公司首席“可持续创新”官埃内斯托·乔拉（Ernesto Ciorra）说，首先要帮助所有全职员工理解，利用人才平台可以开启强力的创新能力来源（Enel用“可持续创新力”这个词指代“可持续性”加上“创新”）。“我们必须更加谦逊。”乔拉告诉我们，有时候必须承认“最好的创意来自公司以外”，这一点很重要。

重新思考员工价值主张。公司必须让员工了解，他们自己能够如何从人才平台获益。一家私募股权公司与Upwork开展合作时就是这样做的。Upwork CEO海登·布朗（Hayden Brown）说，公司向员工传达的信息是“这是一种帮助你们的方式，可以为日常工作减轻负担，让你们可以去做更高阶的工作，或者有时间进行战略思考”。

不过，全职员工和零工混杂的团队越来越多，工作规范必须改变。全职员工要时常担当导师，以及发挥“连接”作用——替外部同事提问，为外部合作者整理零散的工作，并且让他们得以接触公司内部积累的知识和经验。全职员工和零工还必须学会如何在各自分散的状态下（通常是远程办公团队）高效工作。必须学会与不同的队友合作，准确表达隐性的团队规则，让每个人都能轻松跟进。公司必须根据实际取得的成果（而非对全职员工的监督）确定管理者的业绩。一些人才平台已经制作了相应工具提供给合作企业，协助其进行这类转变。

将工作划分为几个部分。判断一家公司能否充分利用与人才平台的合作关系，最大的一个要素就是看这家公司能否清晰明确地将工作分为几大类，分别交给外部人才处理。许多公司尚未对此加以留意，因为传统企业的管理者可以布置模糊的任务，并不会有太大的损失。他们知道，项目团队成员会密切交流，可以在进展过程中自行明确目标、修正路线。但若要利用外部人才平台，就必须预先进行明确划分。Enel开始采用开放式创新模式后立刻意识到了这一点。乔拉告诉我们，“不能只是说一句‘我有个可再生能源问题，需要实用的解决方案’，必须具体说明‘我需要在这个条件下、做这件事情的时候减少这种能源的消耗量’。”员工必须在众包诉求中提供这样清晰的说明，才能让企业获得需要的帮助。

重新评估自身能力。要在战略层面充分利用人才平台，公司需要梳理自身能力。第一步自然是了解公司内部人员具备的能力。联合利华（Unilever）使用一家名叫Degreed的公司提供的服务，让员工发展特定领域的技能，并获得“微认证”。员工的专业知识得到认可，而且清楚地知道下一步需要获取什么技能。公司能够明确内部哪些人员具备哪些技能，因此也能获益。

明确了公司内部已经具备的技能，就可以准备第二步：以适当的比例将工作分配给内部和外部人员。荷兰皇家壳牌（Royal Dutch Shell）在确定了通过数字及服务增长获得新收入的迫切需要后就是这样，使用已有的云端平台Opportunity Hub，迅速评估了在哪些领域有相应的人才可以加速实现战略目标、哪些领域还缺乏合适的技能。公司很快意识到，内部缺乏数字化和物联网等关键领域的人才，而且没有时间招聘。为了立即推进这些领域的项目，壳牌与Catalant开展了合作。

重构组织政策及流程。保诚集团的科利尔尝试让Toptal协助修改数千张培训用的幻灯片的时候发现，这一步非常困难，需要新的思维方式和不同的工作方式。“为了制定初次与自由职业者合作的合同，”科利尔说，“我们不得不进行一系列必要的流程，包括尽职调查、知识产权、技术风险、反贿赂乃至反洗钱。”为了获得迫切需要的人才，科利尔将与Toptal的合作当作一项实验，说服利益相关者尝试。他的努力获得了回报。如今保诚与Toptal平台制定了标准服务协议，科利尔准备利用该平台完成设计及其他需要专业技术的工作。

希望驾驭按需雇用式劳动力的企业，面临的一大挑战是依然受制于前数据时代的监管法规和操作方法。例如联合利华的一个难题是通过数字平台上向自由职业者支付款项的方法。曾在联合利华担任人才及学习高管的阿德弗尔·穆扎法尔（Adfer Muzaffar）说，“自由职业者习惯平台上的客户用信用卡快速支付，但我们的付款周期较长，而且不能用信用卡。我们希望能记录收款对象、支付项目、工作质量，以及平台外包的价格是否比内部完成的成本更低。所以我们必须想办法，让内部机制和流程支持这种新的工作方式。”

人才转型实际操作起来往往比想象的更简单。因为许多企业的管理者用过人才平台，具备这方面的丰富经验。这些人可以提供指导。

不过归根结底，要想大规模地推动改变、实现创新商业模式，企业必须指派一位C级领导者，专门负责探索在线人才平台如何解锁新的价值来源，可以是首席技术官、首席营销官、首席财务官或首席人力资源官——这些职位都有过成功案例。

当然，重要的并不是头衔，而是要找到了解企业战略定位、认可按需雇用式人才的巨大潜力、能够推进组织文化转变的领导者。唯其如此，方能实现真正的转型。

约瑟夫·富勒（Joseph Fuller）芒雅尼·拉曼（Manjari Raman）艾利森·贝利（Allison Bailey）尼亚·瓦杜加纳坦（Nithya Vaduganathan）| 文

约瑟夫·富勒是哈佛商学院管理实务教授，“管理未来工作”（Managing the Future of Work）项目负责人之一，高管教育项目“领导敏捷劳动力转型”（Leading an Agile Workforce Transformation）教务负责人之一。芒雅尼·拉曼是哈佛商学院“美国竞争力”（U.S. Competitiveness）项目、“管理未来工作”项目负责人及资深研究员。艾利森·贝利是波士顿咨询公司董事总经理、资深合伙人，兼人才与组织业务全球领导者。尼亚·瓦杜加纳坦是波士顿咨询公司董事总经理、合伙人，“未来工作”项目成员。文中提到的部分公司是波士顿咨询公司客户。

蒋荟蓉 | 译 牛文静 | 校 李源 | 编辑