哈佛商业评论

著名的研究中心斯坦福国际研究院（SRI International，以下简称SRI），曾在历史上第一次接收网络传输、开发出第一个人工智能机器人、发起个人计算机革命，并且发明了鼠标、电子银行、机器人手术等等。然而1998年我成为CEO的时候，SRI却已是强弩之末。第一次异地会议上，一名管理者告诉我，我们无法再增长，因为已经没有增长能力了。我们一败涂地，设备急需维修，而此时脚下的地产已经出售。团队各自为政，许多高层管理者自顾自安排日程，对他人的工作内容漠不关心。

到了2014年我离开SRI的时候，公司收益已经增加了三倍以上，足以改变世界的新创意创造了新的价值几百亿美元的市场价值。我们调整员工工作的方式，运用系统高效的价值创造流程，让SRI重新成为世界领先的创新企业。我们项目的成功率大幅度提升，员工获得了能终身受益的重要技能。

本文介绍我们在SRI的创新流程，该流程令我们得以开发高清电视（HDTV）和现在苹果手机搭载的Siri技术。这套方法既可用于颠覆式创新，也适用于渐进式创新，广泛应用于大学、国家实验室和大型全球企业。各行各业各层级的人都可以参考，因为价值创造是每一个人的职责。

离开SRI之后，我与SRI的前同事朗·波利佐托（Len Polizzotto）合作，在东北大学和伍斯特理工学院进一步完善这套方法。2017年，我参与编写美国国家工程院的一份报告，在其中记录了这套名为“追求影响力的创新”（Innovation for Impact）的方法涉及的各种研究。

通过主动学习来创造价值

我们这套方法的独特之处在于，我们将价值创造视为一种主动学习。要想推出新产品或新服务，不能只是坐等灵感降临，而是要运用教育学上的实务方法获得洞见、快速进步。

主动学习需要全身心投入。举例来说，学生要成为建筑大师，不仅需要读教材、听课和观摩其他建筑师的工作，还要在实际项目中不断实践。实践令学生得以综合运用自己学习的理论、看到别人使用的技术，以及自己管理设计过程的能力。

只靠纯粹的观摩和理论来学习，会错失和遗忘很多东西。在商业价值创造方面更是如此。创新发生在复杂的动态环境里，要从大量噪音中找到正确的信号，方能成功创新。要在这样的环境里高效创造，必须遵循一套结构化流程，其中包含主动学习的五个基本要素：

1根据实时反馈进行迭代。在创造性的活动中，重复是学习的核心。举例来说，学钢琴的学生要不断练习复杂的指法，并尝试把握节奏和表达的感情。如果有可以为学生梳理问题、提供解决方案的专业人士给出实时反馈，练习会取得很好的效果。当然，发展新的商业创意与弹钢琴不同，有效反馈可能来自各种地方。因此，商业创新方面没有导师带学徒的关系，而是由创新者不断改进、广泛寻求反馈：专家、同事、合作伙伴、竞争对手，还有最重要的——顾客。有效的反馈首先要关注顾客需求及可能的解决方案，找到一两个重要洞见。

2简洁的心智模型。心理学家表示，我们每一个人都会构建“心智模型”，即用于理解自身经历、指导决策的框架。在主动学习中，我们运用心智模型确认自己的信念、观点和假设，在此基础上设想可能有效的方案，随后用收集到的证据加以验证，若有必要，还可以进行调整和改进。

指导初步探索的心智模型，要注意人自身的局限性，了解这一点很重要。研究表明，大部分人的短期记忆中平均只保留七件事，而且只能同时思考三到四件事。如果创新者使用的心智模型太长或者太复杂（这种事经常发生），就很难彻底理解收集到的实证，无法快速学习提出更好的假设的方法。而简洁的心智模型可以渐渐成为创新者的内在化知识，可以自动调取。

3多样化的学习方式。主动学习就要运用多种方式展现和检验创意。例如用图片、模拟和样品，可以生动具体地呈现创意、说明问题的不同方面，促使人们思考可能的解决方案。讲故事的效果很好，因为可以为心智模型创造环境：研究表明，故事可以帮助人记忆信息，修正自己的信念、假设和理论。

4团队合作。团队合作可以提升投入度、学习和动力。研究表明，一个团队的理想规模是五人左右。这样的团队足以容纳多种不同的视角和技能，不会像更大的团队那样分化为内部小群体，而且降低了沟通成本和沟通失误的风险。因为价值创造是一项需要高度协作的跨领域活动，不会有哪一个人同时具备所有必要的知识、相关心智模型以及视角。这意味着团队中每一个人必须为团队带来完成自己的任务所需要的、与他人截然不同的能力和经验。理想的团队是全体成员怀有共同的愿景，技能互补，观点迥异。

5时常对比。对比是我们了解自身偏好、做出各种选择（从选择买哪款车到选择吃什么）的方式。研究表明，直接快速对比两个相似的物体，可以明显放大细微的差异。比方说，你需要给眼镜换新的镜片，如果随便试戴度数不同的镜片，可能要花很多时间才能找到让自己看清楚的度数。所以医生会做测试，让你对着一个装有各种镜片的机器，在你每只眼睛前面更换度数不同的镜片，问你哪个镜片看得更清楚。这样让你迅速对比有细微差别的镜片，医生很快就能找到合适的度数。

理论框架

NABC价值主张

主动学习的几大要素全部整合进一个完整的价值创造体系，就能实现系统性的成功。我们的方法首先关注的是，为你希望推出的产品或服务制定一套能够减轻风险的价值主张。如何判断价值主张的好坏呢？

我曾为一家大公司开设讲习班，参与讲习班的是公司六个新项目的30名负责人，各自都认为自己的项目非常重要。我先让他们各自在便签纸上写下公司对创新、顾客价值和价值主张的定义，然后贴在墙上。结果一目了然，公司对于这些价值创造的基本概念没有统一的定义——这个问题会让所有人都无法充分发挥自己的才能。

随后我给了他们这样的指示：“在白板上写下你所在项目的价值主张，阐明客户需求、这项产品或服务提供的解决办法、相对于其成本的益处，以及与竞争对手对比的情况。”半小时后，各团队用两分钟时间展示自己的陈述。第一轮的价值主张陈述中完全没有数据支持的有力证据，于是各个团队继续修改。几轮修改后，许多团队开始质疑自己项目的价值。一些参与者明显非常沮丧地意识到，自己觉得很有意义的项目对于公司而言并不重要。

这种情况并不少见。我和几位搭档为大型企业、大学、国家实验室和政府机关的500多个团队开设过讲习班，这些团队全部缺乏对创新核心概念的共通认知，无法列举出价值主张的基本要素。我们给出框架之后，参与者通常都会得出结论：现有项目中能在完成后为公司带来重要价值的不到1/4。

我们的框架立足于一个简洁的基础模型，强调价值主张应有的要素，名叫NABC价值主张，在我与威廉·威尔莫特（William Wilmot）合著的《创新：满足客户需求的五大原则》（Innovation: The Five Disciplines for Creating What Customers Want）中有详尽的说明。

NABC价值主张涵盖以下四个主题：

•需求（Need）：提供的产品或服务应当填补市场上的空白。

•方式（Approach）：应当以独特、令人信服且能够抵御竞争的方式满足客户需求，并以有吸引力的商业模式吸引投资者。

•性价比（Benefits relative to costs）：应当为客户提供显而易见的卓越价值。

•竞争（Competition）：应当始终令客户觉得比其他选择更好。

创新者的第一个任务是设法兼顾这四大要素，草拟价值主张。少了其中任何一个，价值主张都不完整，无法支持价值创造。四个要素相互依存，调整其中一个，就会影响其他几个。例如，客户需求发生变化，性价比就会随之变化，竞争和方式亦然。

NABC框架的简洁性，也是其之所以有效的一大原因。运用这一框架评估价值主张，只需要记住这四个字母代表的四大要素。太过复杂的框架有违主动学习的核心原则：海尔迈耶问答（Heilmeier Catechism）有11个问题，商业模式画布（Business Model Canvas）有9个部分，各部分都有多个问题。

我们在SRI用NABC模式定义Siri的价值主张。Siri最初的构想是协助安排行程的工具，后来在一家被乔布斯收购的公司发展成了多功能助手。我们早期传达给潜在投资者的价值主张大致是这样：

•需求：繁忙的专业人士需要24小时可用的行程规划及预约助手。在收集信息和完成交易方面，通过输入关键字搜索并逐个查看网页，这个过程十分繁琐且效率低下。在一个地方点错，就会错误地筛掉20%可能符合搜索者需求的网页。移动设备上网是个价值数十亿美元的机遇，每年增长率达到35%，却由于用户体验很差而被限制了。

•方式：对智能手机说英语，Siri会作出回应，寻找信息和服务并完成任务（如“告诉我联合航空242号航班的状态”）。Siri的商业模式是向服务提供商收取佣金。完整的商用版将在12个月内完成。我们有一支由顶尖科研人员组成的优秀团队和有实绩的CEO。

•性价比：Siri是移动电话使用体验上本质性的突破创新。只需要用户开口，移动助手Siri就会完成任务。我们的程序可以免费使用，让用户迅速找到所需的基础服务。服务提供商只需支付3到30美元的佣金，就能获得更多顾客。

•竞争：Siri是世界上第一个具备可规模化的商业模式的计算机个人助手，完成每次搜索的速度可以达到谷歌或必应的两倍。Siri有强大的网络效应，而且我们的AI技术可以在用户使用过程中不断学习，会随着使用越来越准确。我们的知识产权地位也很稳固，Siri包含20项专利，SRI为其投入的研发资金达到5000万美元。

制定价值主张的时候容易犯三个错误。其一，许多人没有对客户需求予以足够的重视，却对自己的创意着迷，也就是一味关注方式。但客户需求应该是价值主张的基础。我看到的创意推介中有95%以上在讲方式，说明团队还没搞清楚重点。

如果团队绕开了这个陷阱，认真对待客户需求，可能就会犯第二个错误：过度依赖客户自己说的需求，没有找到真正的客户需求。比如初代iPhone，当时苹果公司的问卷调查表明，人们想要更好的手机键盘。他们真正想要的其实是更加方便易用的手机，iPhone革命性的触屏满足了这个需求。顾客只会提出自己所知范围内的要求，很少想到更多的可能性。

第三个错误与前面两个有关联：为定义含混的方式花太多的钱。如果价值主张定义不明确，打造勉强可行的产品只是平白浪费时间和钱。应当在开始时组建小团队去应对价值主张中的主要风险。如果坐等风险自行平息，新项目几乎一定会成为昂贵的错误。

NABC价值主张获得成功，通常是因为制定价值主张的人重新思考了目前的问题，关注一到两个能够提供潜在解决方案的大概念。现在我们都对倒过来挤的番茄酱瓶子司空见惯，但这个设计最初问世时非常惊艳。以往的瓶子都是细颈，直立摆放，免得内容物漏出来，但到了要用的时候就必须把瓶子倒过来猛拍瓶底，才能倒出番茄酱，而且经常一倒就倒得太多了。后来设计师保罗·布朗（Paul Brown）意识到，重点并不是做一个倒番茄酱更顺畅的普通瓶子，而是要想办法做一个倒放也不会漏的瓶子，于是他有了解决方案。

人员

勇士与团队

价值创造始于某个人想出了该如何应对某个未满足的需求，并且有动力将想法落实到产品或服务中。我将这样的人称为勇士，这个词足以概括价值创造所需要的精神。组织任何层级的任何人都可以成为“勇士”，不必拘泥于头衔和职位。勇士对自己的新项目满怀热忱、坚持不懈，他们的行动是自我选择式的。你不可能指示员工成为价值创造者，他们的驱动力源于自身。

在SRI时，如果有人带着新点子来找我，我的第一个问题就是：“你会成为勇士吗？”新员工会问这是什么意思，我会这样解释：

“勇士能发现重要的机遇，推动价值主张发展，学习必要的价值创造技术，打造团队，并亲自给其他人做出积极的示范。如果你认同这些，我们就开始。”我的基本原则始终如一：没有勇士就没有项目——没有例外。

有了创意和勇士，我就会让这个人迅速写下NABC价值主张，用具体的数字说明，不要用更大、更好、更快和更便宜这种模糊的说法。如果这位勇士有不确定的地方，我会建议“尽量估计一下”。估计可能是错的，初始阶段总会有不准确的地方，但这样的开端有助于明确创意、核心问题，以及建立团队时需要成员具备的技能。

随后，我会让勇士找一个“迭代搭档”，协助推动进程，并提供情感支持。我在HDTV开发过程中的搭档是格伦·赖特迈尔（Glenn Reitmeier），我们在几年的时间里将价值主张迭代了上百次，才找到能够得出解决方案的关键视角。

随着价值主张的发展，勇士要让其他同事参与，找到具备其他专业技能的人，检验价值主张的假设，消除其中的重大风险。团队起步时通常需要有一个具备商业技能的人、一个专业的技术人员，加上其他人业余时间来协助市场分析、技术和运营。首要目标是尽可能地降低风险，而非做出产品。

流程

价值创造论坛

价值创造论坛是让三到六个团队（每个团队最多五名成员）反复开会，展示自己项目的价值主张，听取其他参与者的反馈。典型的价值创造论坛有10到25名参与者，加上受邀前来的外部专家和合作伙伴，帮助参与者了解当下的市场和竞争状况，并提出可能的解决方案。

我们在SRI为各个方面的振兴工作分别开设论坛，如保持核心技术服务业务、进行战略投资，以及授权和新业务等。所有论坛的总体设计都是一样的：由一名主持人组织和引导讨论，讨论可以线上进行，也可以面对面交流，每两周到六周进行一到三小时，视具体业务目标而定。团队参加前要先报名，参加一个为期两天的讲习班，了解价值创造的基础知识，由论坛主持人向他们讲解论坛中需要承担的任务等。

每次论坛中，各团队都要派一名成员进行NABC展示，在十分钟内介绍本团队项目的价值主张。之后主持人随机请几位参与者回答以下问题：

•刚才的展示中哪些东西很有说服力，应当保留？

•哪些部分还可以改进，如何改进？

•假如你是潜在客户，你会购买这个产品或服务吗？如果不会，那么要如何才能令你改变心意？

•假如你是投资者，你会为这个项目投资吗？如果不会，要如何才能令你改变心意？

随后，主持人会请全体参与者自由发言，最后让一名参与者评价反馈质量。讨论过程中，进行展示的人站在前面安静倾听，队友做笔记，用于会后讨论。原因很简单：展示者可能很难中立地听取评论，而是会尝试解释，令讨论发展为对抗性的辩论。思考和回应反馈应当放在会后进行。

这样的论坛流程会让对比学习变得简单，如前所述，NABC模式令参与者能够在四个方面对比不同的价值主张。团队不仅能从获得的直接反馈中获益，观摩其他团队的做法也能有所收获。例如，假设你供职于一家制造无人机的公司，公司要开发新产品。你所在的团队发现了对用于观鸟的新型无人机的需求，并表示消费无人机的市场年均营收可以达到数十亿美元。在论坛上，另一个团队可能会评论说，你们的价值主张里关于需求和目标市场的陈述不够具体。这样的反馈虽然有用，但你们可能还是不知道下次开会的时候该如何做得更好。

不过，假如这个团队的展示是这样：“美国有2000万积极活动的观鸟人，每年为设备投资近300亿美元。其中1%是深度爱好者，会购买最新设备，希望拍摄清晰的特写照片和视频；这一群体中前5%的消费者，代表着一个每年会为超静音、有保护色的观鸟无人机花费1500万美元的潜在市场。”如此说明未满足的需求，加上对潜在顾客的具体描述，就把问题讲得更清楚了。这样的展示也为其他团队做出了示范，让其他团队在下次论坛时有所改进。

这是工作中的对比学习。在两天的讲习班上将这个过程重复八次以上，然后参与价值创造论坛，反复开会沟通，这些团队就会有显著的进步。

好的论坛需要好的主持人，负责管理日程和活动，在团队遇到困难时提供协助，并在适当的时候补充新的创意和解说。主持人的职责不是演讲，而是帮助团队理解和运用概念、以不同的角度阐释问题、从队友处获得反馈。我们在SRI一般会让高管担任主持人，选择在创新方面有实绩的人，培训他们学会这套方法。

挑选优胜者

SRI项目如果展示出能够创造重要价值的潜力，就可以继续进行——通常是市场估值达到一亿美元或以上的新项目。达到这个水平才能吸引顶尖人才，获得知识型投资者的青睐，并提供有意义的财务回报。如果未能达到这个标准，项目可能会被叫停，或转向成为一项专利技术，或是与其他研发项目合并。

SRI随时都有十多个项目同时进行，各自处于不同阶段，每年都有几个成功实现商业化。我们在初期阶段进行渐进式的少量投资，从几万美元到几十万美元不等，主要看重的是建立有效的价值主张。中层管理团队会在初期资助开发工作，将有潜力的项目推荐到组织上层，获得更多支持。经过最多五年的孵化期之后，我们会请一位经验丰富的企业家（通常是从公司外部聘请），组建一支世界级的团队，将项目推向市场。

美国的创新十分低效。近几十年来，新公司提供的就业机会逐渐减少，而且只有3%的专利成功地商业化。大部分大学的技术转让和初创公司孵化器都在赔钱。风投者要看100多个项目才能选中一个进行投资，最终能带来大量回报的往往还不到1/10。大部分风投公司其实都在赔本，只有5%的风投赚走了95%的利润。目前约有220个大学创业项目，6000名讲授创业的教授和讲师，1400个创业孵化器，每年政府投资数十亿美元，结果却如此惨淡。

我们必须做得更好。我在SRI和其他组织的经验表明，将价值创造流程置于主动学习原则的基础上，运用NABC方法体系，将能够实现当今经济需要且应得的更好的创新成果。

柯蒂斯·卡尔森（Curtis R. Carlson）| 文

柯蒂斯·卡尔森是位于硅谷的咨询公司Practice of Innovation CEO，伍斯特理工学院杰出驻校高管，东北大学实践教授。

蒋荟蓉 | 译 牛文静 | 校 李源 | 编辑