哈佛商业评论

艾略特·罗宾斯站在客厅窗前。虽然天还没亮，他还是感觉到了早春周六美丽的曙光。他凝视着天空中渐渐暗淡的星星，脚下是点点闪烁的曼哈顿，决定放纵一下，做件真正有趣的事：一大早就去办公室。

他就是这样工作狂。作为TrakVue这个努力挣扎而生机勃勃的初创企业的CEO，艾略特觉得纽约温暖的春日周末都比不上工作。于是，他从22楼坐电梯下楼，按亮黑莓手机屏幕，举起手机站在路边叫出租车。

出租车还没开出一个街区，他就翻起了电子邮件，看到了助手发来的即将在西海岸召开的董事会会议细节，这位助手几乎跟他一样工作狂。还有妻子凯特偷偷发来“我爱你”的短信，她正在跟两个大学朋友参加塔霍湖为期一周的无干扰冥想活动，现在才到第二天。他眨了眨眼，看到销售副总裁杰森·弗兰茨发来一封标题只有一个词的邮件：“对不起。”

对不起？

打开邮件，他一眼看到：“做这个决定很艰难……我也不想在关键时刻离开……”艾略特大吃一惊。这是坏消息，非常糟糕。他上下翻动，但是邮件里没有任何解释。

他走进办公室，也顾不得还是一大早，赶紧给杰森打电话。“怎么回事？”他问道。

杰森显然不想谈这件事，而且他确实刚睡醒。他含糊又委婉，最后终于承认，他收到一份难以拒绝的邀约，来自关系复杂的竞争对手网络项目管理软件公司。

“我可以追上他们，”艾略特说，“肯定会打败他们。”

地理位置也是个问题，竞争对手的总部恰好在杰森的家乡华盛顿州。

“你来公司才六个月，”艾略特说，“你来之后，我以为终于找到了这个岗位的最佳人选。”

“谢谢，但是——”

“进度落后一年是上一任的问题，与你无关。我跟你说过了。你做得很好。”

但显然杰森决心已定。

艾略特挂断电话后，在空荡荡的隔间里踱步。他想找个人谈谈。要是凯特在身边就好了。

他又想到老朋友艾默里·埃斯勒，他也是TrakVue董事会的风险投资专家，现在大概在伦敦。

“艾默里，”电话一接通艾略特就说，“能联系到你真高兴。”他能听到对面有广播的声音。艾默里解释说自己在机场，很快要登机飞美国。艾略特心一沉，这说明艾默里没时间跟他讨论如此重大的事。

“怎么了？”艾默里问道。

“销售副总裁又要走了！”艾略特说。

“不可能。”

“我需要一些建议，”艾略特说，“有空时打给我好吗？”

“我会在芝加哥停一下，但是艾略特……”艾默里听起来有些慌乱，“如果你问我找谁接副总裁，我这里应该没有可以胜任的人。肯定没有与杰森水平相当的人。另外有句话别往心里去，董事会把我当成你的心腹，也是个大问题。”

“听着，”他接着说，“我认为有比杰森离职更严重的问题。我准备给你安排一个高管培训师。”

艾略特内心忍不住呻吟。

“我不确定我是不是需要那个。”

“我会给你几个人选。第一个不行就换下一个，直到找到适合的。”

艾略特真希望没打这通电话。

壁球场咨询

艾略特去买咖啡时，一阵风卷起了人行道上的废纸。收银员一如既往地打招呼：“嗨，老板。”

老板。这是他多年来渴望的职位，他在公司里努力往上爬，但上面总有别人。后来，他被任命负责内部合资企业，一年后，他提议将公司剥离，由自己担任CEO。建议获得批准，还为TrakVue组建了非常棒的董事会，艾默里是第一个点头加入的人。

艾略特喜欢新挑战。如他所说，他很享受独自狩猎的感觉。最初几个月里，他自信地宣布了一系列雄心勃勃的收入预测，然而两年后，当初的预测反而成了拖累。

喝完咖啡后，他还是觉得沮丧不安，决定去附近健身。他穿好衣服准备上跑步机，眼前景色不错，是市中心和纽约人寿大厦，金色的屋顶在一片砖石建筑间闪闪发光。突然有人叫他，是公关鲍勃·格林汉，他们偶尔会一起打壁球。

“G”，格林汉喜欢别人这样叫他，建议两人去打壁球。“你的膝盖怎么样了？”去球馆的路上G问道。

艾略特揉了揉膝盖，想起了上次打球时靠鱼跃救球才打赢。“还有点疼。”他说。

“好吧，”G眨了下眼，“这次我有机会赢了。”大学时格林汉曾在校队打过球，但艾略特总能想办法赢。

也许是膝盖疼，也许是头脑还不够清醒。不管什么原因，艾略特很快落后了。他把球拍砰的一声撞在墙上。撞击的声音在球馆里回响。

“第23条军规：不得滥用器械。”格林汉友好地说。

G有一些很吸引人的地方，总是平易近人，不带成见。两人休息时，艾略特脱口而出：“公司的销售副总裁又要离职，这是第二个了。”他解释说，杰森的离开让他压力倍增。两年前不靠谱的业绩预测，总是让董事会认为艾略特的业绩落后了一年。

“愚蠢的预测，每次都误事。”G说。

艾略特复述了董事会成员的话，诸如他在建立理想团队时遇到困难，公司发展速度不及预期等等。他不想重复其中一位董事说他现在是“缓刑期间”的警告，但他补充说，即将召开的董事会可能有最终结果。

“啊，最终结果。” G边发球边说。

艾略特想抢反弹但没抢到。“我不该跟你说这些。”他说。

“人们总是向我吐苦水，”G说得有些哲学意味，“我也不知道为什么。我看起来一定很聪明。”艾略特想，他是个好人，但脑袋似乎不怎么灵光。“这样，”格林汉用拍子指着艾略特说，艾略特心中突然涌出一阵希望。也许G真的很聪明。“搞定一个超大订单。你应该这么做。”

也许不聪明。艾略特闭上眼睛。

“甚至更好的是，” G说，“搞定两个大订单！两个超大订单。就这么做。”球滚到角落，他捡起球，“董事会就会不计前嫌。”

“但我做不到，我没法随便搞定两个大订单。”

“我就会这么做的。”G说。

他用力击球，球从艾略特疼痛的膝盖上弹了起来。

来来往往的培训师

接下来几天里，艾略特与艾默里安排的高管培训师会面，仿佛在相亲。其中一位精力充沛且留着过时蓬巴杜发型的培训师，指责艾略特否认了公司的问题。艾略特抗议道：“不是我否认，我比其他人更了解问题所在！”

另一位眼神犀利的女培训师承诺（或威胁）会每天多次打电话发邮件提醒艾略特，把重点放在关键任务上，赶紧招聘新销售副总裁。艾略特想，提得真及时，净是些明摆着的事。

一位长得像主持人菲尔·麦格劳的培训师建议可能不错，但句句都是行话，实在很难理解：“当然，我们都想保持优势。但照镜子时，我们只能看到残酷的现实，那就是我们已经将自己封闭了起来。换句话说，我们是自身的狱卒。对，相信我。你只需要发挥与生俱来的天赋。”

让我走，门缝在哪？艾略特想。

最后一位培训师采取了完全不一样的做法。她劝艾略特征求意见。他放声大笑：“你的工作不就是给我提意见吗？”

两人在培训师办公室见面。为了让他放松，她播放了长笛吉他二重奏的CD，但并不协调的音乐反而让艾略特更紧张了。她解释说，自己的意思是从艾略特对工作的描述来看，他很少向别人征求意见，包括下属、公司外的朋友，或是顾客。“这可能就是副总裁离开的原因。”

她建议去找坦率的同事，要找确实能提供帮助，其他方面没有牵扯的同事。艾略特摇摇头。他讨厌听取不懂自己业务的人所提的建议。他开始非常耐心地解释，为什么没时间去找这样的人。即便找到，他也无法彻底敞开心扉。

“你听起来有点害怕。”她说。

“没有，”艾略特回答，“我身为CEO就要坚强，知道如何领导公司，带领公司往何处发展。团队要相信我的计划。我跟团队交谈时，能感觉到越来越强烈的焦虑。我要保持专注，推动他们执行任务，否则目标永远无法实现。”

会面结束时他同意再见面，不过他补充说，如果董事会决定炒掉他，一切就毫无意义了。

消失的魔力

艾略特探着头，想趁飞机向西飞越群山时看一眼塔霍湖，但没看到。他非常想念凯特，迫不及待想见她。他们原计划第二天旧金山见，届时董事会会议应该已经结束，他有可能失业。到了旅馆后他终于给凯特打了电话，问她刚结束的静修会是不是可以改变人生的宗教体验。

她说，朋友们真的很投入，然后干脆地补充说，“但是我还不准备放弃自己的信仰。”

发生了太多事，艾略特说：“首先，杰森辞职了。”

两人异口同声地说，“这已经是第二位销售副总裁了。”

艾略特告诉她，很难找人接替杰森，而且由于经济不景气，TrakVue最重要的业务都出现了衰退迹象。他揉了揉膝盖，在飞机上膝盖就很疼。他很是愤慨：“凯特，我这是什么运气？”

“静修会时他们说，”她说，“自信地说出自己的想法。自然迎接积极的结果。”

凯特平淡的语气让艾略特感到更加孤独。似乎没有人了解他的处境，连他深爱的凯特也不懂。之后，艾略特驱车前往董事会开会的酒店，感觉自己已经走投无路，也无处寻求真正有用的建议了。

菲尔·泰瑞（Phil Terry）| 文

菲尔·泰瑞是创造善意委员会、对等领导力和高级管理人员、高管和合伙人学习网络的创始人。

《哈佛商业评论》改编的案例研究，展现现实中公司领导者面临的困境，并提供专家建议。

夏林 | 译 刘隽 | 校 孙燕 | 编辑

艾略特能向谁求助，如何求助？

专家意见

贾瑟思·拉奥［Jaithirth（Jerry）Rao］是位于波士顿的哈佛商学院客座企业家，也是IT和业务流程外包公司MphasiS创始人，2006年该公司被Electronic Data Systems收购。

我理解艾略特·罗宾斯的处境。我经营过自己的公司，规模更大，不过财务状况也很艰难。我瞒着所有问题，表面上很乐观，实际上压力很大，甚至睡不好。

我那时深信领袖就要自信，总是认为如果CEO够聪明，就不会需要任何人帮助。我在其他高管身上也发现过类似情况，包括一些曾合作过的高管。他们不懂得寻求指导，而是想办法歪曲或掩盖事实，甚至选择逃避，最后把自己埋在电子邮件里。项目经理，尤其是男性经理似乎最容易纠结于自己造成的困境。

我对自己说：“这样不对。人们需要知道我在经历什么。”所以我给董事会发了一封长信，解释公司的情况。随后我收到一些合理的建议，但重要的是我把烦恼都发泄了出来，也有更大的团队帮忙承担责任。董事会里至少有三位成员表示，这些都是小问题，我不必担心。我如释重负。

问题往往要说出来才能理清楚。承认需要帮助，宣泄一番之后，人们才能更强大，头脑也更清醒。

当然，选择亲信时要小心。同事出发点不同，给出的建议可能不仅无益而且有害，这也是很多高管求助于管理顾问或培训师的原因。但培训师可能摸不准情况的模糊性。如果CEO看起来犹豫不前，任何行动都可能给公司造成巨大风险。仅仅指出这一问题并没有用。

家人有时也有帮助。我父亲曾经指出，把自己的不快乐归咎于老板只是借机发泄。他说我和老板的冲突“只是个信号，也许你需要换个地方了”。他说得没错。

跟同辈的其他高管交谈，尤其是跨行业时，往往很有帮助。不用担心竞争问题，就能放心大胆地说，“我遇到这些问题，正在做这些努力。你觉得怎样？”有人告诉我，创造善意委员会和其他组织正是这样做的。他们将数百名高管聚在一起分成小组，把竞争对手按行业互相分开，鼓励小组成员积极求助，打造一个让高管得以互相帮助的环境，有助于他们做出更明智的决策，并更好地发展领导力。

另一种方法也很有效，至少对我来说有用。我有得力的助手，他们能看到老板所有邮件，而且会很有想法。如果建立良好关系，他们就会分享自己的看法。我曾经有位助手总能抓住事情的要害，提出非常有趣的观点。例如，她发现一位员工总是沉迷于自己的想法，结果一事无成。她建议为那位员工聘请助手来保持正常工作状态，这是很好的解决办法。她机智又敏锐。我敢肯定，如果她认为我做错了什么就会直接告诉我，又不会让我难过。她真的很棒。

苏珊·阿什福德（Susan J. Ashford）是密歇根大学安娜堡分校斯蒂芬M.罗斯商学院（Michigan’s Stephen M. Ross School of Business in Ann Arbor）领导能力规划和高管工商管理硕士课程的副院长，迈克尔和苏珊·詹德诺亚（Susan Jandernoa）是管理和组织学教授。

自信的人总是擅长求助，称之为汲取养分。

虽然艾略特事业成功，但他当前遇到的困难可能威胁到未来发展。越来越多研究者一致认为，人们能通过仔细反思经验，并认真思考设定前进目标来学习领导力。以此类方式吸收经验教训的能力被称为学习敏锐度（learning agility）。艾略特还不具备该能力，他只会反应而不会反思，他的行动主要基于焦虑。无论能否保住这个CEO职位，他面临的长期问题还是培养学习敏锐度。

艾略特要勇于承认自己的弱点，但是和许多领导人一样，他并不愿意这样做。他能坦诚相待的人很少，比如董事会的朋友、壁球伙伴，还有妻子。事实证明这些人帮不了什么忙。他逃避向同事征求建议，然而同事可能会提供一些真正有益的指导。在他的想象中，同事们会消极反应，不会为他考虑，还可能会担心公司的前景。但事实上，很大程度上同事的反馈取决于艾略特征求建议时的心态和行为。

如果他找同事或董事时笃定自己会失败，而且羞于寻求指导，确实会导致负面情绪。如果认为寻求帮助没有任何可耻之处，就不会感到焦虑。自信的人总是擅长求助，而且称之为汲取营养。

如果艾略特能把更多精力放在业务上，不那么关注自身，他可能会更有自信。如果他重点思考公司和公司的需要，就能减少“个人意识成本”，因为看起来他不够了解公司。思维方式的转变才是真正领导者的标志。

对艾略特来说，重要挑战是公司的等级制度中，能帮到他的人或是下属，或是董事会，跨越层级沟通相当困难。艾略特必须采取某些措施确保获得有用的建议。

一方面，艾默里不再是他的心腹，因为两人角色不同。艾略特与董事会成员（包括艾默里）的互动都应保持谨慎。此外，他要避免提出大而空的问题，详细说明公司情况并提出具体解决办法。他应该推动人们对自己的提议作出集中反应。

如果艾略特征求下属的意见，就要处理员工关心的两个典型问题：一是担心自己的表现（是否过于挑剔，表现得不像团队成员），二是很快认为自己说的话不起作用。为了解决问题，艾略特要打造重视沟通的文化。他还应努力表现得在认真考虑员工提出的每条建议。

尽管艾略特跟培训师的交流不算愉快，我还是认为他可以从中受益。为找到适合自己的人选，他首先要弄清楚自己为什么需要培训师。我认为艾默里的目标可能是帮艾略特为争取长期成功做好准备，而不是帮他解决当前公司面临的业务问题。培训师的作用应该是让艾略特明白，他现在不仅代表自己，而且要为很多人组成的集体承担起责任。他必须意识到，团队需要他向外寻求帮助，而且不是一两次，而是持续下去。他再也不能将自己看作坚强又全能的个人主义者。

史蒂芬·索科洛夫（Stephen J. Socolof）是New Venture Partners的联合创始人和执行合伙人，风险投资公司New Venture Partners主要关注企业技术分拆，总部位于新泽西州的默里山。

我发现，CEO的适应和成长能力有时令人惊讶。

艾略特忧心即将召开的董事会会议没什么问题。身为初创企业董事会成员，或是在公司发展早期拆分公司的董事会成员，最担心的就是CEO是否仍然可以胜任。如果我是艾略特的董事会成员，我不确定是否想让他卸任，但我确实认为，他可以通过一些努力赢得董事和投资人的信任，从而巩固自身地位。

首先，他应该向培训师和其他经验丰富的人寻求帮助和建议。无论是否正式，CEO都应该维持活跃的人际网络。一位与我共事的CEO之前在大公司就职，所以不熟悉创业圈，但他有个达拉斯地区科技公司CEO的圈子，他可以跟其他人讨论人力问题，也能咨询如何争取到大型制造业伙伴与公司合作。

培训师应该来自公司外部。对CEO来说，向共事的高管寻求指导往往行不通。关系上就不适合，而且同事也缺乏CEO必需的知识。我合作的一家拆分公司是由来自同一家公司的两位合伙人发起。其中一位是新公司CEO，另一位则是技术专家。他们关系亲密，简直就是死党。但如果让CEO向合伙人就管理问题征求意见或建议，他会不会不舒服？我不知道。即便他真去问，可能技术专家也无法提供有益的答案，因为他从未有过这样的经验。

其次，艾略特应定期向董事会寻求帮助。困难时期保持坦诚沟通确实需要勇气，但董事会非常希望他这么做。董事会希望CEO让他们参与进来，随时了解情况。而且董事会绝对不希望间接得知重要的事，那只会引起他们对CEO的担忧。

董事会刚成立时，我通常会鼓励新任CEO至少提名一位熟悉信任的外部董事，最好是正在经营其他公司或具有企业领导经验的人，他可能要比其他董事更了解CEO。这个人可以帮助CEO更好地与董事会沟通。举个例子，我在加州工作的一家公司的CEO找来老上司担任外部董事，现在董事会里就有了一个经验丰富的人和他沟通，还能靠他争取其他董事的理解。艾略特在董事会的朋友艾默里并不太愿意承担类似责任，艾略特应该找个更胜任的联络人。

如果我是艾略特的董事会成员，我可能觉得他有几件事做得不好，比如没搭建和利用能给他指导的人脉，董事会的参与程度也不够。但我发现，有时CEO适应和成长的能力让人吃惊。一个案例中，一家分拆公司的董事会认为，尽管CEO愿意奋斗，公司发展却并不顺利，于是开始招聘经验丰富的CEO。与此同时，CEO找到了几家大客户，还从其中一家拿到了投资。董事会深受打动，立刻叫停了招聘。