哈佛商业评论

即使是在疫情当中，管理者依然处于压力之下，必须拿出成果。无论是以前上班的时候，还是现在转为远程工作，管理者都必须有效领导团队、提升业绩，同时还要支持员工的工作生活需求。尤其是上班族父母，现在苦于难以平衡工作、育儿和孩子的网课。

我们的研究表明，在当前这场危机中，重新学习如何管理员工——特别是家里有孩子的员工，是管理者面临的一个最大的挑战，同时也是绝佳的机会：倘若处理得当，就能大幅度改进一个团队现在乃至未来的幸福感、文化和表现。为了实现这种积极的成果，管理者首先要理解自己面对的困境，还应该运用合适的平衡可预测性和灵活性的战略，帮助自己和员工获得成功。

管理一线拿时薪的员工的管理者格外需要注意，因为这部分员工在疫情中往往要兼顾在家照顾孩子和离家工作，最需要可预测性和灵活性，但他们的这种需求却最难满足。不过，无论管理怎样的团队，都可以参考一些有实证基础的建议，制定能够保证可预测性和灵活性的战略。

管理者的困境

先想一想目前形势对管理者的要求是什么。首先，不能忽视新冠疫情及其对员工的生活造成的影响。如果强行制定严格的任务期限、频繁开会，就说明你没有充分认知到员工——特别是其中的上班族父母——目前额外的焦虑和需求。研究表明，管理者过度执着于面对面沟通，且不顾员工意见专横地决定任务期限（特别是在远程工作的情况下），会令员工压力增加。这样还会疏远上班族父母——这部分员工如果被迫在工作和家庭之间二选一，可能会辞职。时薪员工也一样，有时即使不是休息时间，可能也需要放下工作去接孩子、老师或者临时照看孩子的人打来的电话。这时管理者可以提出由自己代班，或者开出一定的条件让其他同事愿意代班，以此建立起灵活的职场规范。让员工感到自己难以控制个人生活和工作界限的环境很难促成出色的工作表现。

同时，管理者也不能太过宽容。不能表现得仿佛预先制定的流程和目标完全不重要，也不能只给职场父母提供全权自主、格外宽松的“特殊待遇”（如单独商量工作安排和时间）。如果团队成员觉得你优待职场父母、忽视其他员工，或者让其他员工填补缺口，可能会累积怨气。

因此，管理者必须同时采取两种表面上似乎相互冲突的战略：可预测性（制定日程、期限、流程和后备方案的结构）和“灵活的灵活性”（调整职场父母的任务和进程、减少重要程度较低的工作、做计划时在时间上留出一定余地）。

将可预测性的要素融入工作日

首先，考虑如何在不给职场父母增加过多负担的前提下提升可预测性。研究表明，员工更青睐预先制定的日程，有家庭需求的员工尤其如此，因为有助于更好地管理工作以外的生活。疫情之下，日程安排常常不断变化，但管理者依然可以划出大概的时间段进行集中交流，如果不起作用再启用后备计划。以下是一些建议。

划定“核心工作时间”。管理者可以通过规定核心时间或“可选时间段”，协助提升可预测性。为此需要收集全体团队成员的日程安排信息，考虑每个人的家庭需求。结合团队结构和每位成员各自的任务，领导者可以设置统一的核心时间（如上午十点至下午两点）便于开展合作。在这一“集体时间”进行的团队任务应当有明确的目标。例如，微软鼓励管理者将会议时间限制在30分钟以内，确保员工保持专注。另一种方法是让每一位团队成员在不同的时间段工作（如上午八点至十一点、上午十一点至下午两点、下午两点到五点），以便客户随时能找到人。工作时间不同的员工可以用在线即时通信工具相互交流。虽然可能无法照顾到所有人的日程，但一定要询问员工，解释清楚所有决策的过程和原因，并允许员工在方便的时候任意参与独立项目。

建立伙伴制度。研究表明，正式确定后备措施，可以为员工应对不断变化的家庭需求提供有效的支持。可以为每一位团队成员安排一位“伙伴”，在该成员由于家庭突发事件而错过会议时让伙伴代为转达重要信息。管理者应当发起并监督结成伙伴的过程，但要尽可能地征求员工本人的意见。如果结伴的两位员工各自都有孩子，则会有一个额外的优势——两人可以在工作以外相互支持，除了工作还可以讨论家庭事务。涉及必要工作的组织通常需要员工出勤，管理者可以事先培训或聘请后备员工，为临时需要请假的员工代班。

安排定期的一对一交流。在这场漫长的危机中，管理者定期与每位员工、特别是带孩子的员工沟通的重要性进一步提升。可惜很少有管理者以结构化的方法与员工交流。要与每一位团队成员进行定期的、可以长期持续的一对一会议（如果不是必须出勤的必要工作，可以通过视频会议或电话来进行），讨论工作重点，并以开放式问题询问员工的工作和家庭需求平衡得如何。

讨论后者至为重要：研究表明，只在工作上支持员工是不够的。为了减少工作和家庭需求的冲突，管理者必须格外关注这类问题，确认员工在工作内外需要哪些资源来保持良好表现。在这种一对一对话中最好表现出对员工家庭需求的支持。世界各地公司研究发现的重要领导者支持行为有四种：情感支持（询问员工这类问题并表现出同理心）、工具支持（询问员工对调整日程的偏好）、提供参考（讲述自己应对相互冲突的需求时用过的个人策略）、工作家庭的创新管理（探讨有助于应对育儿需求但也能确保高效完成工作的方法）。我们的研究表明，近100%的管理者自认为对有孩子的员工抱有支持态度，但下属只有一半表示赞同。改善这种状况的一种简单方法就是留出时间进行一对一的讨论，确保问到团队中的每一个人（包括有孩子的员工和没有孩子的员工）工作生活是否顺利、是否需要自己或公司提供协助。

学会灵活处理灵活性

可预测性的作用有限。出乎意料的事情不可避免。比如某位员工在核心工作时间必须去照顾生病的孩子，或者安抚吵嚷着不愿上网课的孩子；某个项目必须赶进度，某位客户提出紧急需求，供应链突然出现了问题。因此，管理者必须“对灵活性保持灵活”。有些情况下可能很难保持灵活性，特别是零售和餐饮业，这种行业通常规定准时上班。可以参考以下策略。

确保工作负担和时间可持续。“灵活的灵活性”这一概念始自一项研究，研究对象是工作过度劳累的高级专业人士（大部分是有孩子的女性），与所在组织协商缩短工作时间（会临时减少相应比例的薪水），以便留出更多时间给家庭和其他生活乐趣。管理者与这些员工合作，确定了更加可持续的工作负担，并定期沟通，确定员工没有过度加班。我们建议现在的管理者也参考这种方法。

要缩短工作时间，可以削减低价值工作——例如取消某个没人读的报告，或者允许某位一线员工在刚刚开始营业或即将结束营业时顾客较少的时段不必来上班。还可以让两位上班族父母临时分担一份工作。时间上的灵活安排也会有帮助，可以安排轮班制，让上班族父母上午工作，下午和黄昏照顾孩子上网课，晚上或周末再来工作。一些员工可能希望每周工作六天、每天工作较短时间，或者每周工作四天、每天时间较长。还可以用每周绩效目标代替每日目标、以每月目标代替每周目标，这样员工有一定的余地以适合自己的节奏完成任务。鼓励员工在需要调整的时候坦率直言。

做好榜样。管理者可以在团队中带头示范安排工作与生活的灵活性。研究证明“同病相怜”，让员工知道工作与生活冲突的苦恼大家都有，包括管理者在内的每个人都有需要调整的时候，这一点很重要。与员工分享自己日常担忧的问题，如果你也是一边工作一边育儿或照顾孩子上网课就更该分享，让大家知道你也有同样的压力。调整自己的日程，并公开说明这件事，让员工了解可以灵活调整时间解决问题。

这种方法是有根据的：对同侪影响力的研究表明，管理者越频繁利用工作灵活性，下属员工就越会觉得自己也可以灵活调整工作，不必顾虑。

尝试不同的政策规范。疫情之前，管理者坚持所在组织的灵活工作和远程工作政策。哪些员工可以在什么场合下申请灵活工作，组织有明确的规定。但现在应该进行各种尝试。举例来说，如果你所在的公司以前规定员工必须住在距离公司75英里（约120公里）的范围内，但现在员工至少一年内不必来公司，你就可以允许独自带孩子的年轻员工回到自己另一个州的父母家里远程工作，请父母帮忙带孩子，安全且免费。如果过去公司要求员工每日出勤，现在或许可以让员工周一至周三处理必须出勤的工作，周四和周五远程处理行政事务。考虑制定团队灵活工作章程，写明团队成员一致同意的疫情期间工作守则。让部分员工（包括时薪员工）尝试每周工作三至四天、延长每日工作时间的方案，便于员工与家人轮流照顾孩子，减少成本和倦怠。

制定更方便的休假政策。美国只有17%的员工可以休带薪家庭假，24%的员工（包括时薪员工和必要工作从业人员）依然没有带薪病假。但即使可以休假，员工也很少充分利用这种福利，原因是人手不够、无法获得许可、觉得必须始终将工作放在首位，以及担心丢掉工作。特别是现在这个时期，管理者必须让员工感到可以安心休带薪假（休完带薪假还可以在必要时提供无薪休假），不只是因为这样有助于在员工或其家人感染新冠病毒的情况下避免传染。

管理者也要负责说明休假期间的各种事项。应当向团队说明，不要让休假的员工回复邮件，也不要打电话或发信息——这类联系手段更具侵略性，因为比邮件更难忽略。工作中会有突发事件，但管理者要预先说明突发事件的定义，让大家有共识。

避免处罚。要确保员工不会因为在疫情期间要求灵活调整工作而受到不利影响。不要让员工因为调整日程或用完了休假和病假而无法加薪、晋升或失去新的机会。一种方法是调整绩效标准，例如允许带孩子的员工有更宽松的时间完成任务。一些大学放宽了助理教授拿终身教职的期限，咨询公司和法律事务所可以效仿这种做法。另一种方法适合销售人员：设立薪酬调整委员会，调整销售指标或临时调整薪酬结构（例如从佣金制转为底薪加佣金的混合制）。酒店业等行业由于顾客需求暴跌而受到了沉重的打击，一些雇主承诺为被解雇的员工提供六个月的再雇用保障，保证情况好转后第一时间重新雇用这些员工。其他行业为时薪员工提供无限制的病假。这些措施可以让员工保持工作热情和忠诚，抵消在这种经济困难时期产生的挫败感。

以上只是一部分例子，说明疫情期间具有重要意义的不只是灵活安排时间，人力资源政策和方法也要注意灵活变通。

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在经济危机中努力实现绩效目标已经不易，还要改变领导团队的方法——听起来似乎令人生畏。但现在没办法继续用一年前的管理方法了。以上策略可以让你在管理中兼顾可预测性和灵活性，帮助你和你的员工（特别是有孩子的员工）克服眼下的压力，还可以帮助你打造更为强大的团队，在疫情中和疫情结束后都能保持良好表现。

埃伦·厄恩斯特·柯赛克是普渡大学管理学巴兹尔·特纳（Basil S.Turner）教席教授，目前的研究重点是工作生活界限、灵活工作制度和远程工作对女性的职场接纳和平等产生的影响。凯利·施温德·威尔逊是普渡大学管理学副教授，研究关注工作与生活的连接、人际关系和领导力。

林赛·米切姆·罗索卡是普渡大学博士生，研究组织行为学和人力资源，研究关注的是员工在工作内外的人际交往、多样性和领导力。

埃伦·厄恩斯特·柯赛克（Ellen Ernst Kossek）

凯利·施温德·威尔逊（Kelly Schwind Wilson）

林赛·米切姆·罗索卡（Lindsay MechemRosokha） |  文