哈佛商业评论

2019年6月，国际奥委会（IOC）新总部奥运大楼在瑞士洛桑落成。这栋大楼耗时六年修建而成，投入1.5亿美元，却在九个月之后空置。国际奥委会的工作人员像世界各地的知识型员工一样转为居家办公。

新冠疫情迫使全世界进行的这场自然实验表明，学者和有远见的科技先驱早在20世纪80年代就开始讨论的远程工作的可能性并非荒诞不经。疫情之前的研究已有定论，富裕发达国家的一些员工可以在家里高效工作，其中约80%的人愿意居家办公——至少是愿意部分时间居家。远程工作几个月后，员工也明白了，大部分任务和会议即使不去办公室也可以完成。

当然，公司不会一下子舍弃办公室，因为去办公室并不仅仅是为了工作。而且短时间内科技还不会让社交活动脱离人与人的直接接触。不过，现在我们的确有必要重新审视很多办公室的方格子设计。

疫情之前，大部分公司将办公室视为员工完成工作的地方。疫情之后，办公室将只是一个执行任务、参加例会的场所，对于知识型员工而言更是如此。在日益发达的信息和通信技术协助下，知识型员工的大部分工作可以在家里完成。因此，越来越多的员工会在混合办公空间工作，亦即在居家办公场所和传统的办公楼之间往来。传统办公楼的主要作用会变成文化空间，为员工提供一个社会锚点，促进联系和学习，并促成人与人之间即时创新的合作。

本文探讨办公室的社会功能，并介绍一些思想超前的公司如何建立新的模式，运用技术驱动的智能设计，将物理办公空间转为社交文化空间。

作为社会锚点的办公室

在关于远程办公影响的研究中，一位身在巴黎的高级营销经理告诉我们，2020年3月封城之前，他的工作方式原本就很灵活，每周在家办公两到三天，十分惬意。所以后来公司宣布办公室至少要关闭到年底，他也不太介意。不过到了7月初，他觉得非常孤独，虽然一直有视频会议，但还是想跟同事在现实中见面。类似的问题我们听到了很多次：刚刚开始远程工作的时候，大家觉得这样似乎可以发展原有的关系，但时间一长，问题就来了。即使是自认为内向、喜欢居家办公的人，也发现这并不完全是件好事。

认知心理学和神经科学方面的研究表明，决定人类认知的不止大脑处理信号的方式，还有接收信号的环境。视频会议中肢体语言受到限制，可能会导致误解，令人与人之间难以产生联系。倘若物理上身处同一场所，人们会更好地理解彼此的情绪和性格，更易于建立稳固的关系。

在同事的办公桌边闲聊几句，可以构成精神病学家爱德华·哈洛韦尔（Edward Hallowell）所说的“人情时刻”：偶然发生的面对面交流，同理心、情感联结和非言语线索可以补全实际说出的内容。转为远程交流，即使可以看到对方，连接感也会被严重削弱，非言语线索更是难以捕捉。人情时刻会给人活力，让人更能同情他人，从而促进组织文化与合作。神经科学研究表明，处于人情时刻的人大脑中的化学物质与纯粹事务性接触时截然不同。

很多远程交流只关注任务，基本没有情感联结。前不久微软针对员工开展问卷调查，了解疫情之下的远程工作环境状况。调查中被提及频率最高的一个变化是，解决一个问题需要的会议次数有所增加（每次会议时间缩短），用一位员工的话说，因为现在无法“顺路去另一个人的办公室问个问题”。另一名员工说，“我没法再随便走到别人工位边去聊聊天，也不能在茶水间喝着咖啡顺便聊几句。所以我觉得现在要花更多的时间开会。”

会议当然重要，但人情时刻更重要，因为要在员工之间建立信赖，需要的是人际关系，而不是单纯的合作行为。长期以来的研究表明，频繁的面对面交流会促使团队成员更加投入、相互支持和合作。所以很多标榜100%在线办公的科技公司依然设有办公室。即使是没有实体办公空间的公司，也强调团队应当定期会面：“我们Automattic每年会让全体成员聚会七天，建立能够维持一整年的联系。”运营WordPress和Tumblr的Automattic公司如是说。

针对分布式开源软件开发社区的研究表明，社区成员认为定期在现实中会面有助于培养人际关系。始创于1985年的WELL（WholeEarth’Lectronic Link）是现存时间最长的虚拟社区。之所以能延续这么久，WELL认为原因在于成员之间建立了深厚的关系，真正一同成长，参加彼此的婚礼和葬礼，在抚养孩子和生病的时候相互支持。

作为学习空间的办公室

组织转为远程工作，必须考虑此举对知识分享的影响。大部分知识可以总结、整理，通过知识管理系统分发给全体员工，不受工作地点影响。可是，大部分组织里最重要的知识是无法总结整理的。几乎所有公司的新员工都会说，自己通过观察同事、上司的工作和与利益相关者互动学到的东西跟入职培训一样多，甚至比培训更多。过去这种在职实践学习是通过学徒制度实现的。新员工直接观察身边的人，特别是观察自己的导师，学会合适的行为方式——“这里是这样做事的”。

技术当然可以辅助这类学习，但毫无疑问，实体办公室会让这个学习过程更简单。2020年9月，摩根大通（JPMorganChase）CEO杰米·戴蒙（Jamie Dimon）在居家办公六个月后的一次与证券分析师的会议上说，初级员工失去了与其他人一起坐在办公室里能获得的非正式的无形利益，无法通过面对面交流来学习和激发创意。摩根大通像其他银行和法律事务所一样，主要依靠在线培训传授核心技能，但这样的培训无法为员工提供实际工作现场的知识，比如投资组合经理如何在两个相似的股票之间做出选择。

我们在研究中遇到一位身在伦敦的年轻IT专业人士，他强烈地表达了偶尔前往实体办公室的需求。他说自己2020年中期入职一家全球金融服务公司时的在线培训简直是“超现实”。因为办公室不开放，他没能亲自去公司，也没有在现实中见过自己新团队的同伴。入职培训通过Zoom进行，团队设有定期的在线汇报和会议。

新公司尽全力提供最好的入职体验，令他印象深刻，但他告诉我们，“其实我还是不了解公司的体系和环境，没办法。有些事情原本只需要花十分钟转过椅子问问旁边工位的同事，现在则要来回发几次电子邮件才能搞懂。”而且，用电子邮件问问题的分量比面对面提问更重，所以他给自己从未见过面的同事发邮件时迟疑不决。“我总是怀疑到底能不能提‘蠢问题’。”他说。他担心长期而言要花更多时间学习高效工作的技巧，而且很难把握职场沟通和工作中的规范。他想通过多关注电子邮件、电话和视频会议来学习，却发现要通过远程办公理解公司文化比之前在实体办公室工作时更难。

作为非结构化合作枢纽的办公室

不同职能部门的员工相互合作，可以解决复杂的问题，获得崭新的创意。这种合作的契机通常是偶然出现，比如在茶水间或复印机旁边闲聊时发现对方恰好可以提供帮助或合作（“你跟索菲亚聊过吗？她去年有一个差不多的客户，大概能跟你分享一点经验，或者给你介绍其他能帮忙的人”）。研究证实了这一点：麻省理工学院（MIT）媒体实验室的人类动力学团队收集了员工电子标记数据，发现在正式会议之外频繁的面对面互动是预测员工效率的最佳指标。

偶然发生的即时对话无法预先计划，但可以设法提升其发生频率。一位接受我们采访的管理者说，她为某个项目团队设置了一块很大的公告板，发布团队成员各自收集到的信息。这块公告板放在办公室人来人往的中心区域，团队例会就在旁边开，路过的其他人可以旁听，有时会加入讨论。她的办公桌就在附近，所以一有人驻足浏览公告板上的内容，她就会走过去交流，解释项目详情，向他们寻求反馈。这种偶然的对话所提供的信息也会添加到公告板上面。

这种非结构化合作需要人与人在现实中密切接触，居家办公则不可能实现。即使人们都在同一栋建筑里，也可能很难实现这样的沟通，因为同在一处但工位距离遥远的人交流会减少。麻省理工学院组织心理学家汤姆·艾伦（Tom Allen）在20世纪70年代提出，人与人之间的距离超过50米，日常沟通（包括面对面沟通和通过各种媒介沟通）就会减少。

为保持社交距离而降低职场人员密度的组织体会到了这一点。欧洲一家家用电器公司将总部员工分为两批轮流出勤，一批周一周二上班，另一批是周四和周五，两组人员不会轮换。四个月后，几个项目的进度出现了滞后，原因是合作项目的人员各自被分配到不同的工作日无法见面。

IBM和雅虎等早期采用远程工作制度的企业，正是因为认识到了为员工提供定期接触机会的重要性，才在几年前决定对原本非常宽松的远程工作政策进行调整。2020年微软调整政策，让更多员工居家办公，也同样在办公室为他们提供了面对面交流的空间——有时需要负责为员工提供住宿。

打造面向未来的办公室

广泛应用的技术不仅能推进远程工作，还令过去定义员工职责的常规作业逐渐实现自动化。这两项发展，从根本上重新定义了工作的意义和员工在组织中的职责。公司对员工的需求渐渐转为创造力——而正如前文所述，员工聚集在一起分享人情时刻时创造力更高。正因如此，我们需要实体办公空间。不过，未来的办公空间势必与以往大不相同，要具备以下三大特征：

专为人情时刻而设计。对于那种随处可见的办公室格局——低成本的开放式布局，局促的工位设计，研究者一再发现，其有损员工士气、合作和工作效率。但一些公司摆脱了这种模式，追求开放和隐私的平衡，融入设计元素促进社交互动（从露天楼梯的转角简短地聊几句，到茶水间的咖啡机或流理台旁边小声八卦）。可以设置一个角落让几个同事聚在一起修改展示文稿，或者设置一张高桌让两个人能站着迅速开个会，路过的资历较浅的员工可以听到他们交谈的内容、停下来问问题。

国际奥委会的奥运大楼专为人性化工作而设计，融入了很多这样的特色。奥委会成立一个世纪以来逐渐发展壮大，在洛桑各地陆续有了四个办公地点。至2012年，奥委会领导者发现这样分散办公不利于在其400多名员工之间建立良好关系。虽然奥委会工作的性质决定了员工经常出差和远程工作，但领导者认为要营造团队归属感、提升员工和利益相关者的满意度，并通过人性时刻来建立信任、激发创意，固定的办公基地必不可少。

建成后才几个月，奥运大楼就成了“一个每天上班都觉得开心的地方，我们在这里从彼此身上获得能量”（一位管理者这样形容）。大楼的设计便于各种正式和非正式交流，极大地改变了团队互动的方式。比如奥运五环形状的中央楼梯，让不同部门的人在此碰面，并鼓励他们停下来交流。一位管理者解释说，“楼梯周围摆了很多沙发，还有茶水间，你会很愿意在那里花上5分钟到10分钟的时间，跟同事聊聊自己当前需要解决的问题，而不是发邮件讨论。这种人性化要素就是我们工作的核心。”

大楼的设计还格外注意隔音和传声效果。可以提供临时工位的办公区域铺了地毯，天花板和办公家具都用了隔音材料。中央楼梯周围和其他意在促进社交的区域则刻意使用了不隔音的材料，形成类似咖啡店的白噪音，让人们聊天社交。

这样的细节很重要。我们所知道的一家全球科技公司为了削减成本，决定去掉一个研发中心的咖啡机。一开始效率的确有所提升：管理者看到人们喝咖啡闲聊的时间减少，花更多的时间写代码。员工写出的代码行数增加了，错误减少了。但之后产品发布的总数下降了，原因是整合过程中的错误增加。喝咖啡闲聊其实促成了极其宝贵的合作。

技术定制。科技让我们可以将一些自己单独完成效率更高的工作带回家，还能帮助我们更好地理解如何社交，进而更好地设计和利用社交空间。

纽约的房地产开发管理公司希尔维斯坦地产（Silverstein Properties）就是一个好例子。这家公司建立了AI平台Dojo，追踪员工的活动路线，输入数据评分系统，获得最有利于促进偶然非正式互动的办公室和工位布局。

Dojo让用户为个人、团队和整个组织建立合作档案（一些行业和部门需要的独立工作比例较高）。这样一来，企业可以根据工作风格将员工分组，用会议时间比例、会议间的平均自由时间和工作日内会议的分布状况等作为指标，这样得到不分层级的组织结构图，可以帮助管理者利用公司的实体空间和技术为员工创造更多交流机会。

租用希尔维斯坦办公室的一家拥有400多名员工的科技公司，利用Dojo提供的信息重新设计办公室。平台显示，若能重新安排员工座位，形成跨部门的“小区”，将有助于促进合作，并减少占用面积。该公司还发现，距离大多数工位有段距离的为员工提供隐私空间的小房间并没有人使用。员工会去电梯间打私人电话。于是公司撤除了小房间，在电梯间设置了电话亭。这些改变令公司多出了20%的空余空间，可以转租出去。

技术还可以增进远程工作的员工与办公室员工之间的关系。20世纪80年代中期，施乐帕克（XeroxPARC）的研究人员建立了一个结合了视频、音频和计算技术的媒体空间，用于促进各自位于加州帕洛阿尔托和俄勒冈州波特兰的两个实验室之间的社交活动。这个平台让实验室休息区和几个个人办公室里的员工在线上交流。英国的施乐帕克欧洲研究中心（EuroPARC）、贝尔通信研究所和多伦多大学的类似实验表明，即使只是感觉到对方的存在，也能让远程工作的员工和办公室员工感到彼此更加亲近。

当然，技术的作用有限。员工能看到同事在身边或者在线上（Dojo等技术可以辅助这一点），接下来就应当自行努力实现交流与合作思考。

管理者应当鼓励员工建立联系。管理者必须确保员工来到办公室时感到自己可以社交、可以与同事建立联系。除了明确声明这一点之外，领导者还应该以身作则，多花点时间在共用区域参与社交。

全球设计咨询公司青蛙设计（frog）就是一个好例子。青蛙设计在世界各地设有办公室（或者叫工作室），用于加强社会联系，让新员工了解企业文化。公司有许多促进非正式学习的活动，从周一晨会（讨论各个项目和行业重复出现的主题，或者展示分享新内容）、周三健康日（提供瑜伽课等活动），到每天下午的咖啡时间和团队成员（有时也有客户参加）的欢乐时光。

这些活动都能提供机会让初级员工和较为资深的员工交流，比如分享各自的项目和生活经历，私下征求建议。项目团队除了在有白板和便利贴的房间里开会进行头脑风暴，也一样会在休息室和厨房讨论工作。要学习优秀设计和管理客户关系的精髓，观摩或旁听这种正式和非正式的工作会议是必不可少的。

世界各地为防疫而封锁时，青蛙设计发现了居家办公的一些积极方面。比如全球工作室的网络合作得以加强。没有了面对面工作的限制，青蛙设计分布在世界各地的工作室相互连通，并且能够更好地发挥员工的才能。一些交流活动经过调整被保留下来。比如线上咖啡时间，有人会问“你们受伤最离谱的一次是什么情况？”这样的问题，让大家切换出工作模式。有这些益处，再加上关闭纽约等昂贵地区工作室削减了成本，从办公室到居家办公的转换进行得很顺利，青蛙设计的领导者认为居家办公模式可以继续下去。不过他们意识到，工作室在公司非正式学习和社交文化中发挥着中心作用，而且虽然纽约租金昂贵，但场地开支在总开支里占比相对较小。尽管在工作室现场工作的方式需要重新设计，但办公室工作依然是员工工作方式的核心部分。

员工逐渐回归办公室，评估工作表现时要注意避免将会面时间和实际工作成果混为一谈——这样员工就不会感到必须露面向上司证明自己在努力工作。在办公室的员工也不必觉得必须参加会议或一直对着电脑。如果回到办公室只是为了独自工作和开会讨论任务，疫情带来的正面启示就白费了，企业表现和文化也会受损。

为了避免这种结果，问答网站Quora总裁阿达姆·达安杰洛（Adam D’Angelo）宣布，公司不会采取让员工自行选择是否远程工作的方式——这样一来就会变成领导者或特定群体在办公室工作，正式员工居家工作。Quora让包括CEO在内的所有人都居家工作，但每个人也都会被要求来到办公室。他在公司博客上解释，这样做是为了“避免办公室成为‘真正的’总部”。此举向公司员工传达了清晰的信息：来办公室并不会让上司对你青眼有加；在管理层眼中，居家办公和在办公室一样正当合理，这个态度以后也不会改变。

在办公室的时候，领导者必须亲自示范需要员工参与的社交行为。不应该把所有的时间都用来开会，要向IDEO首席创意官保罗·本内特（Paul Bennett）学习，他说自己“下定决心一直跟IT团队一起坐在技术支持服务台边，那是我们旧金山办公室正中央最显眼的地方”。他还补充说，“我觉得服务台是茶水间和技术救助站的重叠。这里的人充满活力，而且很有趣。跟他们一起坐在高脚凳上，会让其他员工觉得更容易找我，在工作时间内自然地发生交流和互动。”

与工作无关的活动（如冥想、瑜伽和平板支撑）也是培养关系的绝好途径，可以让员工明白来到办公室是为了与其他人产生联系。当然，面对面的会议不应摒弃，但必须限制，不要让在办公室的一天全部耗在开会上——而且要进行一些远程会议难以实现的活动，比如头脑风暴的时候站起来或绕着桌子走来走去。

同样，公司若希望促进员工投入和创新，就必须确保员工不会“始终在线”。有时候休息并不容易，倘若员工被认为关注屏幕时间甚于实际成果的上司监视就更难了。管理者要向员工明确表示，午休是完全没问题的，原定早晨八点钟开始的会议也可以配合员工晨练的时间而调整。在这方面以身作则也很重要。领导者可以简单地把Slack等办公通信软件上的状态设为“去吃午饭了”或“每周四不在线”。要意识到员工有时需要休假。软件服务提供商Basecamp为所有员工提供休假，每供职三年就有三十天假期。

许多组织允许员工至少部分时间远程工作，要记住这种分散式合作有很长的历史。历史和当下的经验表明，支持性的基础设施、技术和组织流程必不可少，但还不足以保证高效合作。员工依然需要面对面接触的机会，用于明确和调整期望、更新规则和工作方法，以及建立和激活信赖。当下全世界大范围地推广居家办公，让员工一起回到办公室满足人情需求变得愈加重要。

安妮-劳雷·法亚尔（Anne-Laure Fayard）约翰·威克斯（John Weeks）马惠什·坎（Mahwesh Khan）| 文

蒋荟蓉 | 译  牛文静 | 校   李源 | 编辑

安妮-劳雷·法亚尔是纽约大学副教授。约翰·威克斯是瑞士洛桑国际管理发展学院教授。马惠什·坎曾任国际金融合作组织公司治理专员，现在是瑞士洛桑国际管理发展学院助理研究员。