哈佛商业评论

如果看过2008年北京奥运会，你可能会对水立方惊叹不已：那是一个34万平方英尺（约合3.16万平方米）的宏伟壮观的钢架结构盒子，外覆有半透明、高效节能环保的蓝色泡泡。水立方的正式名称为北京国家水上运动中心，承办游泳和跳水赛事，可容纳17000名观众，获得过赫赫有名的工程和设计大奖，耗资估计达102亿元。该建筑结构是全球设计与工程公司奥雅纳（Arup）、PTW建筑（PTWArchitects）、中国建筑一局、CCDI悉地国际以及数十家承包商与咨询公司共同努力的结果。目的很明确：要在给定的时间和预算内，打造一座能够反映中国文化、与所在地融为一体、最大程度减少能耗的标志性建筑。不过，如何做到这一点就不那么明确了。

最终，家住悉尼的奥雅纳建筑工程师特里斯特拉姆·卡弗雷（Tristram Carfrae）召集了来自4个国家、20个学科的数十位人才，在竞争中胜出，建成了水立方。这需要的不仅仅是传统的项目管理。成功依靠的是在截然不同的国家、企业和职业文化之间架起桥梁，以灵活的方式合作，在项目进展过程中根据具体需求组建流动性的团队，完成需求后即可解散。

水立方是一次非同寻常的尝试，不过完成这个项目所采用的策略——我称之为组合团队——是商业新时代的典型代表。组合团队是动态的团队合作：是临时拼凑的篮球赛，而非作为一个集体训练了多年的球队所打的比赛。这种办法让专家组成临时小组，来解决他们第一次遇到、以后可能不会再遇到的问题。就像急诊室里的临床医生，他们快速集结，解决一个具体的病患问题，然后又去跟不同的同事处理其他病例，相比而言，外科团队则是在高度可控的条件下日复一日地履行着相同的程序。当企业需要完成某种史无前例、今后可能不再重复的任务时，传统的团队架构并不实用。这种情况下根本不可能事先确定适合的技能和知识，而且任务进程中一定会发生改变。在这种情况下，领导者必须把重点从组建和管理团队转向激励和支持组合团队。

在长期磨合中学会合作的人组成的稳定团队可以成为强大的工具。可是，考虑到如今变化的速度、市场竞争的激烈程度以及客户需求的不可预测性，通常没有足够的时间来打造这样的团队。相反，企业不仅必须聚合各部门具备不同专业知识的员工，而且还要召集外部专家和利益相关者组成临时团队，在实现目标或者出现新机会之后再解散。如今几乎每一个行业和每一类企业，都有越来越多的员工身在多个团队，这些团队存续时间不等，成员和追求的目标都不断变化。产品设计、患者护理、策略开发、药物研究和救援行动等许多领域都需要这种组合团队。

团队合作的这种演变带来了严峻的挑战。组合团队可能会导致混乱，但如果员工和企业学会利用项目管理和团队领导的几项原则高效运用组合团队，就会大有裨益。组合团队有助于个人获得知识、技能和人脉，还可以让企业加速现有产品和服务的交付，同时对新的机会做出快速反应。组合团队能够让企业在完成工作的同时探索更好的工作方法，既是在执行任务，同时又是在学习。

从团队到组合团队

我们习惯的稳定项目团队在许多环境下仍然能出色地发挥作用。把拥有合适技能、接受过合适培训的合适人员聚合在一起，并给予他们时间建立信任，企业可以大有所为。比如20世纪初，席梦思床上用品公司（Simmons Bedding Company）的传统团队通过杜绝运营浪费、激励销售及改善与经销商的关系，实现了局势的重大逆转。传统团队中成员身份清晰明确，每一个小组知道自己负责哪一部分运作，没有人必须从事全新的工种。这些稳定的团队留下了一连串积极的指标，仅第一年就在不裁员的情况下节省了2100万美元的运营成本，提高了销量和客户满意度，大幅提升了员工士气。不过，席梦思的情况与当今许多企业不同：当时席梦思有适度稳定的客户偏好，只在美国国内运营，而且不需要跨越什么重大界限。

相比之下，需要组合团队的情形十分复杂且不确定，充斥着各种需要快速应变的意外事件。每个项目的情况都各不相同，因此人们必须一次又一次地快速跟进最新的主题。解决方案可以来自任何地方，团队成员也同样如此。因此，组合团队需要跨界，而跨界可能会有风险。来自不同职能部门的专家——工作时使用他们自己的行话、规范和知识——时常发生冲突。来自不同部门或企业的人所持的价值观和考虑重点可能会相互矛盾。不同部门的初级员工和高级员工搭档，隶属结构与等级制度通常会让不同的意见受到打压。在全球团队中，时区差异和电子通信可能引起沟通误解和后勤混乱。而且由于工作关系是暂时的，所以不可能投入时间去习惯新同事的工作作风、长处和弱点。

由于需要密切的跨界合作，水立方设计过程中出现了大量分歧。早期，两家建筑公司——一家中国公司和一家澳大利亚公司——各自提出了一个设计理念。一家的构思是波浪形结构，另一家的则是侵蚀的矩形。一位参与者回忆说，当时双方关系紧张，仿佛分属不同的阵营。另一位参与者补充道：“就像两个设计流程在同时进行，一个团队暗地里按自己的想法工作，另一边的建筑师也在做自己的事情。”

再看看我在一家高科技材料公司研究的一个异地分布的产品开发团队。在为一家日本制造商推出的新产品开发定制聚合物时，该团队因为在客户关系方面的文化规范相互冲突而几近分裂。一名团队成员是家住美国的营销专家，她需要制造商市场策略方面的数据，以评估该聚合物的长期机会；团队中的一名日本成员未能满足她的要求，令她深感沮丧。这名日本成员是工程师，反过来又认为那位美国营销员太爱催促，不支持配合工作。她知道客户尚未为产品制定策略，在这个初期关系阶段要求客户提供更多的信息，会让客户“丢脸”。

在同一家公司，另一个由分布于三大洲五家设施的七名专家组成的团队正试图按照紧张的时间表开发一种不同的聚合物。尽管该团队集合了具备各方面知识的专业人士，但在努力获取一种专用化合物的时候走入了死胡同。一名成员最终找到正式团队之外一位能够制造它的同事。在这种复杂的高科技项目中，组合团队不仅跨越了项目本身要跨越的界限，还跨越了不同项目之间的界限，让具有专业知识且心怀善意的外部同事协助解决问题。

这几个简单的例子说明，组合团队既涉及技术问题，也涉及人际交往问题。因此，领导者的责任就是要综合利用项目管理（在复杂多变的环境中规划和执行）和团队领导（在原本容易发生冲突的流动团队中促进合作）的方法。这就是组合团队的硬件和软件。首先讨论硬件问题。

硬件

为促进组合团队的有效进行，领导者需要处理一些技术性问题，即仔细审视挑战、粗略地理清整体构架，分类整理要执行的任务。一个典型的错误是假设团队做的每一件事都必须合作进行。信息的提供与互动应该按需进行，不是所有的任务都需要团队成员花时间见面。另一个错误是用传统的项目管理工具来处理高度不确定的行动方案，这类工具应对复杂性的方式是将工作划分成启动、计划、执行、完成和监控等若干可预测的阶段。组合团队的硬件调整了这些工具，使执行得以在学习和计划期间（而非之后）开展。

审视。在任何一种组合团队情形中，第一步就是审视挑战，确定所需的专业知识，发掘合作者，制定岗位及职责框架，从而理清全局。比如，水立方项目的领导者首先确定了为数不多的几家环太平洋地区工程与设计能力水平最高并愿意合作的公司。在其他企业，可能还需要在等级体系中进行横向和纵向搜索，找到具有相关专业知识的人。团队组建好时，要明确还需要哪些其他资源（比如上文第二个开发聚合物的例子），或者哪些团队成员可以在项目进展过程中抽身出来加入其他团队。成功的审视可以明确定义当前的具体工作，并承认该定义会随项目的发展而演变。

搭建架构。第二步是构建结构，就像搭脚手架一样，帮助团队有效运作。在建筑领域，脚手架是一种在建设过程中起支撑作用的轻型临时架构。建筑任务在不同阶段由不同的人员临时合作进行，这样的临时支撑架构可以帮助团队了解任务整体的结构和目标。放到组合团队里，“脚手架”可以包括一份含有相关个人信息和职业信息的团队成员名单；共用的无线电通信频道、聊天室或企业内网；参观队友所在的设施；或者使用临时共享办公空间。临时篮球赛中使用“球衣”和“皮肤”来标识双方就是一种脚手架，发起救援任务时对临时组建的四人行动小组所作的快速指示也一样，每个人都有不同的任务，要各自朝不同的三个方向前进。搭建架构的目的是方便队友协调和沟通，包括面对面沟通和在线沟通。

我和哈佛大学博士研究生梅利莎·瓦伦丁（Melissa Valentine）最近考察了急诊室里的“脚手架”使用情况。在急诊室里，快速组合团队是件生死攸关的事情。这种情况下，各自日程安排都在不断变化的医生、护士和技术人员必须彼此依赖，才能做出正确的治疗决策并即时执行。同一时间一起值班的人通常没有长期合作过，甚至可能不知道彼此的名字。我和瓦伦丁发现，几家医院正在试行一种让临时合作变得更容易的制度，将急诊室拆分成若干个小组，每组包含预先设定好的角色组合（比如一名主治医生、三名护士、一名住院医生和一名实习医生），临床医生来上班可以自然而然地加入其中。这样预先确定每个轮班的组合团队，使得协调时间缩短，责任得以明确，运作效率提升，患者等待时间也随之缩短。

临时集中办公是企业背景下高优先级短期项目的一种常见脚手架形式。摩托罗拉使用这种方式推出了其历史上最成功的产品之一：RAZR手机。2003年，面对激烈的全球竞争，该公司着手打造有史以来最薄的手机。电气工程师罗杰·杰利科（Roger Jellicoe）领导了这个项目。来自不同团队和地区的20名工程师及其他专家，临时在距离芝加哥一小时路程的一座原本不起眼的设施里开展合作，打造出的产品在2004年推出，取得了惊人的市场成功：四年内售出的RAZR超过了1.1亿部。

整理分类。第三步是根据个人之间的相互依赖程度有意识地确定任务的轻重缓急。组织学理论家詹姆士·汤普森（James Thompson）半个世纪前指出，组织的存在是为了将人们的努力合而为一。这里的合而为一，或者说相互依赖，可以采取三种形式：汇集、循序或互惠。汇集式相互依赖正是工业时代的本质——将工作分解成可以独立完成和监控的小任务，不需要他人的投入。就目前项目中的工作分配而言，何时完成以及在何处完成任务可以灵活调整。不过，现在多数任务都需要个人或子团队之间进行某种程度的互动。

循序式相互依赖的特征是任务需要他人的投入（信息、材料或两者皆有）。装配线就是典型的例子：除非上游的人完成了自己的工作，否则我无法做我这部分的工作。组合团队里有很多这样的任务，必须经过仔细安排才能避免延误。有效的组队会提升有序任务之间的传接效率，避免浪费时间和沟通失误。人们总是专注于自己的任务，而且认为如果别人也这样做，就足以取得良好的业绩。

管理涉及互惠式相互依赖的任务，即需要反复沟通和相互调整的工作，对于组合团队的成功最为重要。跨职能、流动型团队中的成员通常很难达成共识，这类任务往往成为瓶颈。因此，应该把这类任务作为关注的重点。十分关键的是，领导者要具体指明个人或子团队必须集合——实地集合或在线集合——的时间，协调即将做出的决策及资源，或者分析和解决问题。

将水立方的设计和建设与其他大型建筑项目——其中不同任务由不同的专业团队各自循序进行——区别开来的一个因素是，水立方项目伊始，所有的专家就集合起来集思广益，考虑各种设计思路的利弊。这一针对流程的决策刻意将传统的循序活动转化成了互惠活动，结果是复杂度和协调的需求都有所提升，但设计变得更好，浪费减少，完工速度更快，成本降低。成果之一是使用聚氟乙烯（ETFE）的重大决定，这种材料用于太空探索，但从未在重要建筑中使用过。它独特的特性解决了声学、结构和照明上的几个问题。虽然这一选择最初看似存在风险，但是奥雅纳的工程师用最新的计算机建模软件确认了使用ETFE的安全性，并向中国政府传达了他们的想法。

当然，并非水立方项目中的所有任务都需要互惠式相互依赖。各专家小组有许多独立的任务，比如消防安全分析及某些技术图纸。但是对于相互依赖的工作，各组必须跨公司所谓的“界面”进行协调。卡弗雷和同事根据相互依赖的领域将整个项目分成若干“卷”（可拆分的部分）并指派下属团队执行。问题需要跨卷协调时，就会召集相关各方召开界面协调会，处理结构、组织或程序边界的问题。这样一来，项目消除了原本可能发生在这些边界的错误——节省了材料、成本和麻烦。

软件

如果软件得不到审慎的管理，组合团队的硬件就很可能出问题（参见边栏“成功的组合团队如何行事”）。团队合作有一个普遍的难题：与独立工作的人相比，合作的人更容易受到他人的决定和行动的影响。针对这个问题，稳定的团队会让成员花时间逐渐彼此了解、建立信任，更能畅所欲言、仔细倾听和相互沟通。可是组合团队的成员不断变换，就会加剧这种挑战。组合团队的软件要求人们适应一种新的工作方式，而不是适应新的一班同事。这种新的工作方式要求他们即使并不信任对方，也要表现出彼此信任的样子。他们当然不会彼此信任；他们互相还不认识。领导者可以派上用场的软件工具有四种：强调使命、构筑心理安全感、接受失败，以及让冲突发挥作用。

强调使命。明确利害攸关的问题，在几乎一切情况下都是激励员工的基本领导工具，但在需要组合团队的情况下这一点尤其重要。使命从根本上讲关乎共同的价值观；回答“我们”（这家公司、这个项目）为何存在的问题，可以激励最多元化、最无定形的团队。使命即使显而易见，也必须强调。比如2010年对33名智利矿工展开的70天救援行动。领导那次复杂救援的智利国家铜业公司（Codelco）高级工程师安德烈·苏加雷特（Andre Sougarret），当时不断提醒一起合作的数十名工程师和地质学家，他们正在努力拯救人的生命。这种做法让来自不同学科、企业和国家的专家们迅速化解了分歧，互相支持，而不是竞相提出可以挽救局面的想法。前文提到的杰利科和摩托罗拉的RAZR团队强调要生产出一款既美观又实用的开创性产品，而聚合物开发人员的使命则是尽可能快速有效地满足客户的需求。

构筑心理安全感。在快节奏跨学科跨界组合团队中，人们不一定会迅速分享想法和专业知识。有些人担心别人对自己的看法，有些人害怕泄露了自己知道的东西之后自己的价值会降低，还有一些人不愿意炫耀自己。即便是接受知识，如果令人感觉像是在承认自己的弱点，也会是件困难的事情。

重要的人际交流并不总是自然而然发生的，领导者必须创造一种心理安全的氛围来促进交流，让人们畅所欲言，发表不同意见。创造这种氛围的一个基本方法是亲自示范组合团队所依赖的交流行为：提出能够启发思考的问题，承认自己不了解某一专业知识话题或领域，表示自己知道自己容易出错。领导者这样示范，会让其他人在这样做的时候感到更安全。为了给在智利的救援行动构建一个心理安全环境，苏加雷特保护了所有参与者不受媒体采访，不论级别地询问问题、仔细倾听，对如何营救矿工的新想法表现出浓厚的兴趣。在水立方项目中，卡弗雷强调有必要尝试一下疯狂的想法，以此来创造一种团队成员所谓的“安全的设计环境”。

接受失败。组合团队在实现非凡成功的过程中必然会有失败。失败为后续进展提供了至关重要的信息，必须从中吸取教训。

在组合团队中，领导者必须确保所有参与者克服自己不愿因犯错而尴尬或丧失信心的本能。RAZR团队也遭遇过失败：虽长时间工作，却仍未能在其雄心勃勃的最后期限之前完成任务，并且错过了相关的假日销售。在高管层的全力支持下，该团队几个月之后推出了产品，销量仍然超出预期。上文所述的第一个聚合物团队进行了一系列毫无结果的实验，最终还是请来一些专家，深信这些同事不会小看他们。需要组合团队的正是这种情况——负责实施解决方案的人不一定就是能够提出解决方案的人。

让冲突发挥作用。组合团队成员各自文化背景不同、重视的方面或价值观不同，就很容易发生冲突，阻碍进展——即使领导者做的事情全都正确也无法避免。为了取得进展，必须敦促各方考虑自己的立场在多大程度上反映的不仅仅是事实、还带有个人价值观与偏见，敦促各方解释自己的观点如何得出，并表达对彼此分析过程的兴趣。如此一来，就可以让冲突发挥积极作用。

克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）在《哈佛商业评论》文章《教聪明人如何学习》（“TeachingSmart People How to Learn”，1991年5月）中写道，从冲突中学习需要我们在“主张”（解释、沟通、教导）的自然倾向与“询问”（真正倾听之后表达出好奇）这一不太自发的行为之间达成平衡。对领导者而言，一条有用的准则是有意识地进行反思，问问自己，然后问问他人：“这是否看待局势的唯一方式？我可能错过了什么？”即使时间紧迫，也要进行这种探究——这对于组合团队的成功至关重要。我在研究和咨询工作中发现，“抽时间”做这件事耗费的时间其实比让冲突顺其自然地发展浪费的时间更少。

冲突会给人失败的感觉。不能与合作者心有灵犀可能令人沮丧，可是视角的差异正是团队合作的核心原因，有效解决差异会带来新的机会。中国和澳大利亚的设计师在对奥林匹克水上运动中心的设计出现意见分歧的时候并没有分道扬镳，而是想出了一个令双方感到兴奋的全新概念。他们最初的设计理念是否会有一个在竞争中胜出？我们无法回答这个问题，不过，共享的新解决方案——水立方——蔚为壮观。项目领导者对这一成功的结果起到了促进作用，他们指派那些屈指可数的深谙中西文化的专家到彼此的公司里工作一段时间，帮助弥合语言、规范、惯例和期望值方面的差异。

挑战带来好处

从事团队合作演变研究20年后，我认为，组合团队不仅是个人和企业现在必须采取的方法，而且是现在迫切需要的方法，因为它是个人和企业发展的重要驱动因素。

如果管理有效，组合团队不仅可以产生惊人的短期效果（就像RAZR和水立方那样），还可以产生长期红利（参见图表“组合团队的回报”）。学会如何高质量组合团队的企业会变得更加灵活，更具创新能力，能够解决复杂的跨学科问题，通过发展更强大、更统一的企业文化来协调部门和员工，提供式样纷繁的产品和服务，处置意想不到的事件。组合团队有助于企业一边多方面学习，一边执行任务，这反过来又会促进执行力的提升。

不断参加组合团队也对个人有益，有助于培养更广博的知识、更好的人际交往能力、更大的潜在合作者关系网络，让员工更加理解自己所在的企业及在企业中发挥作用的不同文化。在对产品开发团队的一项研究中，我和其他研究者发现，比起在面临较少挑战的团队中工作的人，在任务更新颖、产品更复杂、同事更多元化、跨界更多的团队中工作的人学到的东西更多。

跨国食品企业达能集团（Group Danone）坚信组合团队的力量，通过“联络态度”（NetworkingAttitude）项目对组合团队进行了制度化，该项目由弗兰克·穆然（Franck Mougin）和贝内迪克特·贝内纳蒂（Benedikt Benenati）两位高管发起，鼓励设立临时项目，让数百个业务部门的员工参与进来，而这些业务部门过去都是独立运营，几乎没有过交叉合作。借由面对面的“知识市场”和远程在线交流，对某一特定事务、品牌或问题感兴趣的管理者可以找到合作伙伴，互相分享自己的做法并发起新的行动方案。一份内部报告重点讲述了33个跨地点交流的故事，该公司希望能借此催生新的团队和项目。比如一个项目是，达能巴西在不到三个月的时间里帮助达能法国推出了一种甜点，以应对竞争对手的举动；该甜点成就了2000万欧元的业务。达能现在在全球各地拥有60多个新的“网络”——由员工组成的疏松社群。“联络态度”旨在促成商业成功，也确实达到了这个目的。不过，同样重要的是，它将一种本地化的分层决策文化转变成了一种横向合作的文化。

相比传统的团队合作，组合团队更为无序，但这种方法会一直持续下去。各种项目越来越多地要求来自许多领域的复杂信息和流程。管理者要依赖各种各样的专家来做出决策并完成工作。为了在复杂和不确定的商业环境中脱颖而出，人们需要以不可预测的新方式一起共事。所以成功的组合团队首先要接受未知事物、努力学习，推动员工在执行任务的同时吸收乃至创造新的知识。

埃米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson） | 文

永年 | 译   蒋荟蓉 | 校    时青靖 | 编辑

埃米·埃德蒙森是哈佛商学院Novartis教席领导力及管理学教授，著有《组合团队：企业如何在知识经济中学习、创新和竞争》 （Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in theKnowledge Economy，Jossey-Bass出版社，2012年）一书。