哈佛商业评论

研究表明，员工职业倦怠既是个人问题，也是组织问题。即使不是全球疫情期间，应对职业倦怠也是个难题——而现在，员工身在危机前线，你该如何避免员工筋疲力尽、效率下降？

身为波士顿马萨诸塞州综合医院（MGH）急诊科的领导者，我们为医生、护士、行政和后勤工作人员提供支持，让他们专心护理患者渡过疫情。根据过去在医院应对职业倦怠的经验，再想一想新冠疫情的严重程度，我们意识到，职业倦怠是当前的重大风险。因此，我们运用自己掌握的知识，制定专门针对疫情的战略，为员工提供支持。另外，为了更好地了解我们的工作对员工效果如何，我们还在急诊部60位医生中间开展了匿名问卷调查，下一步计划是观察其他员工的状况、验证目前的结论。

我们的初步结果表明，虽然职业倦怠水平在疫情中上升了，但MGH的情况没有美国其他医院的急诊科那么严重。此外，我们的许多医生表示工作满意度有所提升，赞扬医院的领导力、有效沟通和确保充足资源的能力。

虽然危机中的职业倦怠问题并没有简单的答案和万全的对策，但我们希望分享经验可以帮助医疗行业内外的其他所有组织。以下介绍我们用过的所有重要策略，按照心理学家克里斯蒂娜·马斯拉奇和迈克尔·莱特提出的帮助员工提升工作投入度、缓解职业倦怠的六大要素分类：有益的工作、自主性、公正透明、合理的工作负担、集团归属感，以及一致的价值观。

有益的工作

让工作有充实感，是避免职业倦怠的重要方法。金钱回报就属于这种方法，所以我们坚持以往的薪资和奖金结构。不过，情感回报也是一个让员工保持动力的重要且有效的方法。因此，我们齐心协力强调这样的信息：每个人的工作都很有意义，值得感激。

首先，我们会将新冠患者离开急诊部去接受进一步治疗之后的积极进展告诉员工。我们还努力收集患者感激的反馈分享给员工，否则员工无从得知。我们的调查表明，强调护理新冠患者的重要意义，并向员工提供直接来自患者的积极反馈，是维持员工适应力的关键。

另外我们发现，医生若能够与患者及其家属进行持续有益的互动，尽管要遵守严格的物理距离规定，幸福感也会更高。为了在家属无法陪同的情况下保持人与人交流的积极影响，我们利用视频会议系统，让患者家属与我们的医护团队远程交流。我们还组建了一支会说西班牙语的医护志愿者团队，为有语言障碍的患者家属提供重要对话的翻译服务。设法在新的安全规定下重现疫情前能够让工作产生意义感的交流，是在危机中帮助员工保持积极性的重要方法。

自主性

疫情相关的限制，严重影响了许多人对自己生活的控制感，这一点可能也会严重影响工作满意度。为了应对这个问题，我们采取了三个步骤。第一，如果没有安全感，就很难有控制感。因此我们采用了非常基础但十分重要的安全措施。急诊部的全体医护人员，跟医院的所有员工一样，都能得到符合需求的个人防护装备，并定期接受新冠检查。我们还调整了急诊部的流程，尽可能地降低接触病毒的风险。

第二，我们有意留出余地，让员工自行选择如何适应新常态。举例来说，我们引入了减少面对面接触的在线服务选项，向员工强调这是一个可用的选项——医生和护士可以自愿使用新系统，但并不强制。

第三，我们邀请每一个人参与解决疫情带来的新问题。一位员工提出在有机玻璃墙上装手套，帮助医护人员更加安全有效地护理患者，我们立即采用了这个创意。这种措施立竿见影地改善了关键工作流程，还让大家看到个人的贡献可以产生实际影响。

在当下这种大家都感到失控的时候，提供有力的防护、让员工自行选择、鼓励员工提建议这三种策略帮助我们的员工感到更有自主权，缓解了职业倦怠。

公正和透明度

面对疫情和随之而来的恐惧和不确定，员工希望确定，自己至少能得到公正的待遇。令员工在这方面安心的一种最有效的方法，就是清晰透明的沟通。领导者往往会保留复杂的信息，不让员工知道，一味自上而下地下达命令，既不解释原因，又不倾听员工需求，也不会留意保障不同群体的公平待遇。这种方法是不对的，危机时期尤其不妥。即使无法提供员工想要的所有答案，公开分享已知的信息并且表明哪些部分还不清楚，也好过什么都不说、让员工猜测。

出于这种心情，我们采取了几种方法在急诊部提升透明度。早在疫情初期，我们就开始向全体员工发送邮件说明最新情况，几乎每天都发。邮件中说明运营和治疗方面的变化，解释领导层应对当前艰难抉择的原因，并提供新冠患者人数变化的详细信息。我们还发起了每天两次的“巡视”，让领导团队亲自去看看一线医生和护士的情况，了解他们担心的问题，讨论不断变化的医疗方案（很多员工太忙了，无法及时跟进邮件内容）。最后一点，我们增加了在线员工会议的频率，每周开展整个急诊部的在线“学习型会议”，为不同层级的员工提供建立联系、分享新观点的机会。

透明度和公平，是我们资源分配计划的核心。分配有限的防护装备和疫苗时，我们极力避免让人们觉得哪个群体有特殊待遇，并且让大家都了解决策依据。分发防护装备的唯一依据是接触病毒的程度：资深临床医师和清洁人员一视同仁。有了疫苗，在急诊部现场工作的所有员工无论职位，都能够立刻接种。这样的政策获得了显著的效果：在问卷调查中，参与者表示频繁沟通、透明度和公平的决策是令他们继续信赖我们的制度、继续投入工作的重要因素。

合理的工作负担

为了最大限度地保证员工工作效率而为其减少工作负担，这个平衡很难把握：要给员工足够多的工作，免得无聊，但又不能太多，否则会造成职业倦怠。在危机之中，这个平衡就更难把握。对于很多人而言，疫情使得工作的压力和难度显著提升，所以期待员工保持疫情前的表现并不现实，还会适得其反。

我们医院担心病毒传染，减少了急诊接待患者的数量（这点与全国性的趋势一致：研究表明，新冠以外其他疾病的患者前往急诊室的意愿下降）。不过，我们选择让急诊部的员工人数保持不变。平时最忙碌的时候，我们的重症监护室有两位主治医生，但疫情前增加到了三位。患者数量减少，但医生数量不变，使得每一位医生接待的患者人数减少，于是可以为每一位患者投入更多精力。

这种做法在经济成本方面似乎不合理，但我们认为，现在与患者沟通需要更多时间（因为要穿防护服，还有其他新的防疫规定），情感上的负担也更重（因为要面对这种不熟悉的疾病）。减少患者数量，让医护人员在精神上得以休息，应对严峻的挑战，整体长期保持效率。

仔细考虑对员工的工作量要求，对于避免职业倦怠至关重要。我们的情况是，疫情变化令工作负担变得更加沉重，我们就必须相应地为员工减负，将负担维持在合理范围内。

集团归属感

现在人与人之间必须保持物理距离，许多传统的互动都无法进行，但正是在这种时期，维持员工的团队感才尤为重要。没有了日常职场中不经意的偶遇，领导者必须有意协助员工与团队保持连接感。

为了达到这个目的，我们采取了若干措施，重点就是帮助团队增强连接感。除了提升在线员工会议和其他正式及非正式交流的频率，我们还发起了每周一次的在线“健康活动”（领导者通常不会参与），让员工在没有上司在场的情况下畅所欲言。我们还鼓励进一步的跨部门合作，比如让没有受到太大冲击的科室的员工开会进行头脑风暴，设法为急诊部和其他受疫情影响严重的科室提供帮助和资源。

这样的措施取得了成效。员工感到组织成功地建立了超越部门的集体感，帮助他们与同事建立了更紧密的关系，获得了更多支持。参与问卷调查的员工里有约2/3表示自己的集体归属感和共同使命感比疫情之前更强烈，说明我们的团队工作成功地为他们提供了精神上的支持。

一致的价值观

保持价值观一致，即是要保证组织的决策和工作环境与领导者主张的目标和价值相一致。要避免职业倦怠，必须做到这一点。员工如果觉得领导者虚伪，感到幻灭，就会导致倦怠。

这场危机中，我们急诊部最为重视的一直是服务和安全。我们的最高目标一直是好好照顾患者，同时保障员工的安全——哪怕组织要为此付出经济代价也在所不惜。这样的价值观与很早以前选择取消非紧急手术、不惜损害利益的决策一致。在这个目标指导下，我们医院还将大部分病房转为新冠专用治疗区，让急诊部员工集中治疗病情最严重的患者，等他们病情稳定后就送去住院。这让我们得以为新患者提供最佳治疗，还能缓解急诊部人员密集的状况，让员工和患者能够保持适当的距离。

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危机总是会带来压力。波士顿发生疫情，急诊部负责应对新冠这种我们知之甚少、致死性和传染性却都很高的新疾病。即使在这样的极端情况下，也可以采取措施防止压力演变为职业倦怠。虽然不同的医院（乃至不同的行业）需要不同的做法，但基本原则是通用的：避免倦怠和人员流失的最佳方法是为员工提供支持性的安全环境，让员工自主安排工作。若能营造这种积极的职场气氛（无论是实体办公室还是远程办公），员工即使面对着全球疫情这样变幻无常的危机，也能保持高效投入。

乔舒亚·鲍是马萨诸塞州综合医院急诊部临床治疗助理主管，急诊医疗管理、灾害医疗部成员，在带领急诊部应对疫情的工作中发挥了不可或缺的重要作用，并开展了对优化急诊部诊疗流程和医护人员职业倦怠的研究。阿里·拉贾是马萨诸塞州综合医院急诊部执行副主席，负责监督临床工作。他也是哈佛医学院急诊医学与影像诊断学副教授。

乔舒亚·鲍（Joshua J. Baugh） 阿里·拉贾（Ali S. Raja） |  文