哈佛商业评论

1992年，本文作者之一凯文加入了世界最大的生物技术公司安进（Amgen），担任总裁兼首席运营官（COO）。在此之前，凯文的所有主要职业影响力——在美国海军（他的职业生涯开始于此）、通用电气（General Electric）和MCI——都已证明了某些核心的领导原则。

他的同事信心十足，采用的是一种指挥控制式的领导风格，并明确表达自己的期望。凯文也是这种风格，这种风格他可以信手拈来，这让他在事业上平步青云。他回忆道：“我的方式是：‘我是这里最聪明的人。让我证明一下，五分钟就行。’我甚至会打断别人，告诉他们要告知我什么，节省时间来谈真正重要的事情，也就是由我来告诉他们该做什么事情。我侥幸没失败。这方法很管用。”

直到它变得不管用为止。

2000年，凯文成为安进CEO。在这个职位上，他组建了新的领导团队，让公司收入和利润走上了增长的轨道。杂志封面故事和其他的赞誉接踵而至，将他推入了事后他所称的“自我危险地带”（ego danger zone）。他的投入程度降低，懒于思考。一名受其信任的助理后来告知他，公司里的说法是，大家应该避免在下午3点之后见老板，因为他的注意力会在一天里逐渐减退。

然后，危机袭来。在他担任CEO七年后，占安进利润1/3、被认为几乎无副作用的促红细胞生成素Epogen在研究中引发关注。研究表明，Epogen可能引起患者心脏问题。美国食品及药物管理局（FDA）下令限制这种药的开具，导致其销量大大减少。随着利润下滑，凯文不得不下令进行公司历史上的第一次大规模裁员，削减14%的员工。

起初，他愤然将崩盘归咎于他人。“我完全拒绝接受现实，”他回忆道，“我已变得没有耐性，傲慢自大，我满以为人们会解决这个问题。”可是一天晚上，凯文独自坐在圣莫尼卡的一家餐厅，等着女儿及女婿来共进晚餐。这一罕有的安静时刻为他提供了反思的时间，而且令他顿悟。他意识到，对Epogen危机的处置失当，很大程度上是因为自己极不善于倾听。

从那天起，凯文决心改过。与他人会面的时候，他不会同时想着八件事情，而是集中精力认真关注眼前的事。他不再把每一次交谈当成是一种交换式的交易，也不再打断人说话、告诉他们该做什么，而是仔细询问来龙去脉、征求建议。他还致力于建立定期的调查、对话和反馈机制，旨在打开公司内外的沟通渠道，以便更好地把握危险的早期迹象和机遇的一线光芒。

凯文意识到，对于领导者而言，倾听的艺术有两个关键组成部分。其一是心无旁骛、不加判断地倾听，纯粹以理解为目的。另一部分则是建立系统和流程，不仅要主动倾听，还要在各个方面将倾听提升到高度注意的状态。“不只是听桌子对面的人说话的问题，”他表示，“是要对你所在的整个生态系统保持警觉。你会从不同来源——FDA某位监管人员的评论、与董事会的谈话、媒体报道、公司内部趣闻——收到不同强度的信号。问题是：你能否倾听所有的信号，并将信号与噪音区分开来？”

困于信息气泡

许多商学院都没有关于倾听的课程，可是领导者如果希望消解令自己以为对企业中发生的一切了如指掌的各种幻觉，倾听是必不可少的。这一挑战的核心是高级领导者、尤其是CEO生活中的一个悖论：他们拥有的沟通渠道通常比其他人更多，可是流向他们的信息却是靠不住、打折扣的。警示信号被弱化，关键事实被略去，数据集被粉饰。领导者逐渐明白过来的时候，会在半夜三更盯着天花板寻思：“如何才能找到自己需要知道的东西？”

我们花了很多时间来思考这个问题。亚当对600多名CEO及其他领导者进行了深度访谈，引导他们分享在如何做好自己工作方面最重要的经验教训。凯文则拥有丰富的个人经验可供借鉴——他不仅是高管和CEO，还是哈佛商学院战略与管理学教授，以及数家公司的董事。

我们已了解到，倾听需要付出的努力远比多数领导者意识到的要更多。企业内部会出现数十个问题，如果听之任之，有些问题可能会让企业陷入瘫痪。倾听技能是防止潜在危机的关键，对于确保优秀创意能够在任何地方出现也同等重要。“你不知道最佳创意会出自公司的哪个地方，”设计公司IDEO执行主席、担任CEO 19年的蒂姆·布朗（Tim Brown）表示，“所以最好在这种创意出现的时候及时抓住，不要根据员工的地位来决定其想法有多大的影响力。”

然而，高管通常被困于信息气泡，这是由于他们过度自信、领导观念过时所致。他们就像凯文在职业生涯早期那样，认为自己比其他人领先一步。有些CEO告诉自己，领导团队中的成员工作报酬优厚，而他们的工作就包括处理各种问题，所以身为老板的自己不必管这些。在《熄灯：通用电气的自豪、妄想与衰落》（Lights Out: Pride, Delusion, and the Fall of General Electric）一书中，托马斯·格吕塔（Thomas Gryta）和特德·曼（Ted Mann）描述了通用电气前CEO杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）会如何回应那些对其雄心勃勃的增长目标提出质疑的下属。他会说：“你们的愿望太不迫切。”这就导致了“成功剧场”现象，员工在表述结果的时候会避免涉及问题的棘手对话，只会暗示一切进展顺利。

维权投资基金Lens的前负责人内尔·米诺（Nell Minow）在20世纪90年代对这一现象进行了定期观察，当时她的公司持有20多家企业的股份，包括西尔斯（Sears）、读者文摘（Reader’s Digest）和废物管理公司（Waste Management）。“我们追踪的业绩欠佳企业唯一共通的典型特征，”她回忆道，“就是CEO屏蔽了一切质疑。所有这些企业的CEO都采取了大量措施来确保没有人会质疑或事后批评他们。”

换言之，他们存在于妨碍倾听的气泡中。

七条有用的措施

那么，领导者如何才能冲破气泡？以下是一些实用的CEO智慧，可以让人学会更有效地倾听：

防范盲点。安永（Ernst & Young）美国董事长、管理合伙人及美洲管理合伙人凯莉·格里尔（Kelly Grier）长期以来养成一个习惯，即告诉团队成员，他们需要保证她消息灵通。她说：“如果没有创造出一种让员工可以自由地挑战你的领导者身份的文化或环境，你就会身处极其危险的境地，因为会有盲点。”格里尔自始至终都在传达这一信息，不仅对直接下属，还会向董事会传达。“你们有责任帮助我积极应对盲点，”她告诉他们，“你们要实话实说。我们必须保持这种程度的信任。”

淡化等级。马克·坦普尔顿（Mark Templeton）在2001至2015年间担任思杰系统公司（Citrix）总裁兼CEO，他用了一种方法，确保员工不被头衔或级别吓倒。“许多企业把员工在等级制度中的地位与他们应得的尊重混为一谈，因而偏离了正轨，”他表示，“等级制度是管理复杂性的必要之恶，但它绝不应该与你给予个人的尊重有任何关系。我在思杰反复重申这一点，而且发现，这让公司里无论头衔的每一个人都可以随意给我发邮件，或者随时来找我指出问题。”

允许分享坏消息。2013年到2017年期间担任美国商务部长的彭妮·普里茨克（Penny Pritzker）第一次与求职者会面时，会直言不讳地谈及不与自己分享问题的危险。“我会告诉他们，”她说，“如果希望被解雇，你们需要这样做：首先是撒谎、欺骗或偷盗。另一件会让你被开除的事情是有问题不说。很多时候，人们就是不让你看到事情的全貌，因为不想讲你不希望听到的事情。这令我十分不安。你需要允许他们告诉你坏消息。”

建立预警系统。Aira Technologies公司CEO阿南德·钱德拉塞克尔（Anand Chandrasekher）要求团队遵循一个简单的规则：如果有坏消息，发短信给我；如果有好消息，当面分享给我听。“人都倾向于只分享好消息，”他说，“如果能让团队和企业不畏惧接受和传达坏消息，就可以建立一个预警系统。如果能早早得到坏消息，你就可以更快地做出反应，而反应的时间十分宝贵。”

为鼓励解决问题，要承认进步。英国糖业（British Sugar）的董事总经理保罗·肯沃德（Paul Kenward）与员工群体会面时，有时会问他们在过去的五年里所完成的真正引以为豪的事情是什么。“他们会告诉我，”他说，“然后我说：‘现在想象一下我们五年之后再聊起现在，感到骄傲的是什么？你真心希望取得何种成就或者希望企业有何改变？’”肯沃德表示，这些问题让人更容易积极乐观地谈论自己今天看到的问题。“这个方法很简单，也很聪明：首先问大家对已取得的什么成就感到自豪。如果你不认真思考我们能够改变事物这一事实，大家尚未开始就会放弃。实际上，多数企业已经改变了很多东西，你只需要帮助员工意识到这一点。”

不加评判或没有意图地倾听。捷蓝航空（JetBlue Airways）前董事长、投资公司Peterson Partners创始人乔尔·彼得森（Joel Peterson）表示，高管脑子里随时都想着10件事的时候，可能会发现很难在与别人会面的时候保持全神贯注。可是，他指出，如果要让人道出自己的心声，你必须全神贯注。要认真倾听，达成理解，不予评判。“你不能设定意图，”彼得森表示，“如果在倾听某人讲话的同时又有自己的意图，你关注的就是自己的反应，而不是理解别人所说的话。你必须真正聚精会神。如果产生了炫耀或发号施令之类的欲望，这种氛围就会多多少少充斥于整个谈话过程。”领导者在倾听的时候提醒自己一个简单的缩略词，就可以避免这种危险：WAIT，表示“为何我在说话（Why Am I Talking）？”

积极寻求意见。仅仅强调人们应该畅所欲言是不够的。你还必须投入时间和精力游走于大厅，去往工厂和商店，定期举办员工大会，与不同部门、不同级别的小群体会面。（当然，疫情结束之前，许多外联工作必须在线上进行。）这可能会很费时，但这是领导者工作的核心部分。如果陷入象牙塔思维模式，你的认知与发生在公司内部的现实之间的差距就会加大——这会减缓发展势头，让顶尖人才离职而去。

与广泛的员工群体会面并设置问答环节，有助于让员工理解你的战略，并澄清误解。不过，领导者也可以利用这些环节来留意问题和机遇出现的信号，然后安排有效的提问渠道，鼓励员工分享想法。

有利于倾听的生态系统

领导者成为更好倾听者的关键是，为自己创造一个“倾听生态系统”。凯文后来在安进就是这样做的。他会从自己的团队那里收到一份季度报告，内容涉及竞争对手的相关新闻，这样他就可以从对手面临的挑战中了解信息；然后，他会问及安进在解决这些挑战方面的准备情况如何。他扩展了自己在公司内部的消息来源网络，将安进负责维护与主要监管机构FDA关系的负责人纳入其中。与这个人会面时，他会提出一系列精心准备的问题：“我们是否会兑现承诺？”“FDA是否有人对我们有不好的看法？”“FDA的下一个关键项目是什么？”“你是否还希望告诉我别的什么事？”凯文定期与负责合规的副总裁会面，确保安进的销售队伍只与医生谈论安进药物的临床效果，不谈这些药物可能会如何影响医生的盈亏状况。他与工厂经理建立起良好的关系，经常拜访他们。他与销售代表保持沟通，在销售电话的间隙询问他们在担心什么问题。

在倾听中，凯文确保自己重点关注机遇信号和危险信号。比如，在安进从Epogen危机走出来并重新实现稳健增长之后，其股票却没有动静，部分原因是生物制药行业失宠。安进领导者及其大股东都认为它的股票被严重低估了。

在一次长谈中，一位大投资者问凯文，为何这个行业如此多的企业负债如此之少。凯文原本可以很轻松地表示这种问题不值一提，因为传统观念认为，企业需要堡垒式的资产负债表来抵御因专利到期或类似安进刚刚经历过的那种危机而造成的风暴。可是凯文并没有轻轻带过，而是认真倾听——而且利用这时候听到的信息进行了粗略的计算，看看借钱用于回购大量公司股票会有多大成本。当时利率很低，他算出公司仍然有充足的应急资金。“这个信号出乎意料，”他表示，“我只需对此事持开放态度并愿意为行动冒一点点风险，就可以把握这样出乎意料的信号。”

他确实付诸行动。他让安进以每股60美元的价格回购了公司的大量股票，之后股票上涨了四倍多。当然，股票回购并非灵丹妙药；通常只会耗尽现金储备，以实现短期的股票暴涨。不过在此案例中，回购被证明是在恰当的时间采取的恰当举措。其他许多制药公司最终都跟风效法安进。

凯文还采取了其他措施来建立他的倾听生态系统。他让当时的首席人力资源官布赖恩·麦克纳米（Brian McNamee）定期调查领导团队对自己表现的看法。他希望提出的问题包括“我现在做的什么事情是你们希望我继续做的？”“哪些事情是我应该停止做或者大幅度修改的？”“哪些事情是我应该开始做或者做得更多一些的？”以及“你们是否还有别的什么想要告诉我？”为了鼓励坦诚，麦克纳米会记下所有回答并汇总成一份报告交给凯文，凯文转而递交给董事会自行讨论。（凯文的CEO朋友们认为他这么做是疯了。）

此外，对安进全体员工进行的年度调查里面有这样一个问题：“你认为凯文目前的工作做得怎么样？”这个问题得到了数以百计的回复，而凯文会在夜间阅读，通常在旁边准备一杯酒，帮助自己接受某些尖锐的反馈。他了解到，许多员工认为他是一个难以亲近的领导，于是他开始花更多的时间走出办公室，与同事在楼道和餐厅聊天，举办更多的员工大会。“建立倾听制度不仅仅是被动接受来到你身边的东西，”他表示，“你必须创建架构，好让员工知道你希望听到他们非说不可的话。”

这意味着要向员工证明你在倾听他们说话——凯文决心做这件事。例如，在与安进董事会进行了重要会议或讨论之后，他通常会对讨论的内容进行整理总结，认可董事会的意见，并制定下一步的行动计划。他会把这份文件发送给全体董事，以此证明自己倾听了意见，尊重并理解他们所说的话，而且拿出了一个明确的行动计划。凯文发现，这一做法对自己与董事会的关系有所助益。“他们再也不能声称你没有听到他们的意见，”他说，“你还可以明确既定的现实和后续的措施，给他们一个机会发表不同意见或讲清楚自己的意见。”

凯文还改变了自己的倾听方式，努力做到比Epogen危机之前更聚精会神，也更留意身体语言。“我放慢了速度，”他说，“我抽出时间去倾听。”为此，他把办公室设计成了客厅的样子，在一对一会面时，他总会坐在远离办公桌的椅子上。“我希望创造一种环境，让我的直接下属相信，他们可以告诉我坏消息而不会受到处罚，”他说，“你必须将直接下属当作合作伙伴，而不是下属。合作伙伴可以一起谈论棘手的问题，提出合作性的最佳对策。我定期与他们交谈，交谈的时候我只问：‘有些什么事情发生？’我不会着急。我会采取顾问和教练的手段，而不是法官的方式。”

倾听是一种多方面的实践。它需要承诺和持续的关注，领导者只有在吸取了这一基本经验教训之后，才能实现公司存续或繁荣发展。不过，即使真的在倾听，他们也需要记住，不能以表面价值来看待自己留意到的信号——好信号或坏信号。相反，必须专注、系统地倾听，逐渐把握对自己企业的性质、复杂的动力因素以及在此工作的感受等精微之处。

正如凯文所言：“如果你只是四处走走，看到一群笑脸，然后说：‘哇，我觉得人人看上去都很开心’，那你就不是在倾听。”

亚当·布赖恩特是高管指导及领导力发展公司Merryck & Co.的董事总经理。他采访过600多名CEO及其他领导者，其中有他在《纽约时报》（New York Times）创办的每周特写栏目“Corner Office”而进行的采访。凯文·沙雷尔是世界最大生物技术公司安进的前CEO兼董事长，2012年至2020年在哈佛商学院任教。他们两人合著有《CEO测试：掌控成就或毁灭所有领导者的挑战》（The CEO Test: Master the Challenges That Make or Break All Leaders，哈佛商业评论出版社，2021年），本文改编自该书。

亚当·布赖恩特（Adam Bryant）

凯文·沙雷尔（Kevin Sharer）| 文

永年 | 译   蒋荟蓉 | 校   钮键军 | 编辑