哈佛商业评论

现如今，女性看似有无限的职业机会。在美国所有受过大学教育的职工中，女性约占一半。她们占据的岗位几乎遍及每一个行业，从事着联邦政府跟踪调查的300多种职业。然而，女性在权力职位上的代表性仍然不足，通常是严重不足：仅有8%的《财富》500强企业是由女性领导的，而有色人种女性领导的企业不到1%。

从根本上而言，这种性别失衡反映出一个系统性的人才管理问题。用某大型投资银行的（男性）C级高管的话说，“越是高层的群体，女性就越少。然而，如果你看看年轻群体中的一些人——刚从大学毕业或者刚开始职业生涯不久的人——代表性更为均衡。我们正在失去素质极高的人才，没有理由让我们在前进的过程中承受如此严重的不对称。”

已经冲破障碍的女性把这一切看得太清楚不过了。我们最近对全球各地各种企业的150多名女性高管进行了调查，结果发现，她们一致认为，性别偏见和结构性劣势仍然妨碍着女性的成功，并扭曲了从招聘到保留员工每一阶段的人事管理。（参见图示：“对职业女性所面临障碍的看法。”）这些高管认为，在涉及薪酬和升职问题时，竞争环境尤其不公平，十分之九的高管认为，女性在这些问题上至少稍微处于劣势。大致相同数量的人认为，企业需要审核管理流程，以确定职业发展结果中的性别差异。超过三分之二的人表示，她们所在行业的企业在吸引和保留女性方面做得不够。

人才的获得、聘用和保留对任何机构都至关重要。世界各地的企业都表示，他们致力于推动女性走上领导岗位。可是，许多企业对女性人才根本没有给予足够的关注。比如，在美世公司（Mercer）最近对54个国家的1000多家企业进行的一项调查中，81%的企业表示，制定一项促进性别平等的计划十分重要——但只有42%的企业真正这么去做了。

为了打破这一僵局，企业需要辨识阻碍他们充分利用女性才华和贡献的做事方式，然后必须利用知悉的这些情况进行系统性的变革。企业需要特别注意解决人才管理中七个主要领域的不平等问题：吸引求职者、录用员工、使他们融入企业、培养他们、评估表现、管理薪酬与升职以及留住优秀员工。

本文描述了阻碍女性的常见障碍——以及一项打破这些障碍的行动计划。我们提供的建议不仅基于我们自己的研究和见解，而且基于不同学科的其他学者所做的大量工作。欲索取我们所用资料来源的完整书目，请访问hbs.me/gender-gap。

吸引求职者

企业可能在建立求职者储备库之前，已经不经意淘汰了合格的女性。看看管理者通常是如何找到候选人的——依靠私人关系网来推荐。这种方法利用的是可信赖的渠道源，但通常不会导致库中存在太多的多样性，因为人们通常会被那些与他们相似的人所吸引（社会学家称为趋同性的原则）。美国国立卫生研究院（National Institutes of Health）院长弗朗西斯·柯林斯（Francis Collins）发现，为了使国家卫生研究院27个中心和研究所的领导队伍多元化，他需要一种不同的物色方式。在后来回想自己的努力时，他评论道：“在我招募的最后六名[中心主任]中，有五名是女性。我认为如果我们物色人选时采用的是惯常的启发式提问：‘我们认识的人中谁合适’，结果就不会是这样。我们还采取了一些额外的措施，以确保我们不会漏掉不在候选人名单上的人，这些名单上以男性居多。”

职位描述也通常会打消合格女性申请职位的念头。例如，研究表明，如果用传统的男性特征来描述理想的候选人，女性就不太可能申请工作。一项对加拿大最大的两家就业网站的研究发现，对于男性占主导地位的职业，招聘启事中包含了传统印象中的男性化词汇（比如有竞争意识和有魄力），而对于女性占主导地位的职业，招聘启事中则使用了传统印象中的女性化词汇（如乐于助人和善解人意）。性别化的语言让女性不敢申请“男人的”工作，哪怕她们认为自己具备必要的技能。

其他研究表明，不明确的职位描述也会令合格女性对申请望而却步，而明确的职位描述则会鼓励她们——但不会阻止男性。此外，当招聘宣传在描述理想候选人时过于夸张，女性就不太可能毛遂自荐。一个简单的解决方法就是去掉招聘广告中的最高级词汇——比如，使用编码技能而不是优秀的编码技能。如果各种资质只是“有就太好了”，而不是职位的核心条件，那就把它们也去掉。

招聘员工

一旦你开始考虑申请人，性别偏见会以多种方式悄然进入选拔过程，从审查简历开始。例如，研究表明，如果有谁的简历表明他们来自传统的弱势群体，这样的申请人接到面试通知的可能性就比较小。承认这种做事方式是帮助面试官公正评估应聘者的关键性的第一步。

究竟为何同样合格甚至更具资格的女性的简历可能被搁置一边，而男性的简历却受到青睐？这种通常不是有意为之的歧视可能有不同的因素使然。一方面，管理者可能不会使用相同的标准来评估男性和女性应聘者。例如，研究参与者被要求比较两位竞聘警察局长职位的候选人，这一职位传统上由男性主导，参与者倾向于男性应聘者，因此重新定义了更有利于男性的工作标准。管理者也可能以更高的标准来要求女性：在一项研究中，女性经济学家在合著的论文中获得的赞扬不及她们的男性同行，结果导致她们的升职率更低。

此外，当管理者认为女性在某些领域的技能总体上不如男性时，他们通常会略过女性申请者，不管简历显示她们有多高的资格。管理者也可能对自认为是家长或育龄妇女的女性抱有偏见；母亲不太可能收到潜在雇主的回电，即使她们的简历与男性申请人或无子女女性的简历没有区别。

帮助解决这些问题的方法之一是确保审查简历和进行面试的人中存在性别多元化。我们采访过的一位有色人种女性解释说，她的身份促使她评价应聘者的意识提高了。“当我手持求职者名单审视某个选择时，”她向我们表示，“我的看法与其他一些人截然不同。”正如一位医疗保健高管在描述其全球公司为促进性别平等所做的努力时指出的那样，面试官的多元化也向未来的员工传达了一条信息。“女性产生了兴趣，”他表示，“因为她们看到有更多女性在面试她们；你树立了自己身为正派公平雇主的声誉。”

同样重要的是，要建立一个正规的流程，将评审人员的注意力集中在具体的工作标准上。面试官在如何评估应聘者的问题上思路越不清晰，他们就越有可能透过性别（以及其他）成见的镜头来审视潜在员工。

盲审和匿名简历隐去应聘者的性别信息已被证明可以增加女性在申请过程中过关晋级的比例。当然，随着候选人继而与招聘经理会面，到某一时候，评估人员不可能在权衡中隐去性别。尽管如此，他们可以依靠正规的程序最大程度减少其影响。在一家大型IT企业的负责人实施了一项同等重视技术技能、领导技能以及企业价值观契合度的面试规则之后，该企业录用了更多的女性。

让新人融入企业

通过寻找、审查和录用应聘者你已经取得了进展，现在有了一个全新的员工。可是她会成功吗？

如果她被定位为一个局外人或一个女性的象征性代表，可能不会成功。不能充分融入职场的女性可能无法与同事建立关系并从中受益。正如我们的一位访谈对象所指出的，“当董事会或高级领导层将出色的有色人种女性引入公司时，他们通常不会在融入公司和入职培训方面给予她们适度的细节指导和建议。我认为这是真正危险的行为。”

投资银行业就是一个很好的例子。研究表明，女性明星股票分析师在建立对成功至关重要的关系方面面临障碍，因为她们的男同事根本不太愿意花时间和她们在一起。这是一个恶性循环：在这种情况下，女性的局外人地位又被当作她们不适合团队或公司的证据。

交易和决策即使不是在办公室外实施的，那也是在办公室外做好准备的，通常是在体育赛场等传统上被认为具有男性特征的环境中。在这些环境中与同事的互动可以将工作与休闲结合起来，培养更深的关系和感情，从而在专业领域中产生更多的信任、合作与相互支持。女董事会成员和高管告诉我们，她们受人教导要去打高尔夫球，以免发现自己被排除在真正的权力架构之外。最近也有关于#我也是（#MeToo）运动引发强烈抵制的报道，出于对这场运动给工作场所造成影响的忧虑和愤怒，男性不再与女同事相互交流。

不过，也有好消息：研究表明，当企业实施协作性的工作方式时——比如，创建交叉培训项目，或者组建由不同职能部门的员工组成的自主团队——管理层中女性的比例就会上升。（不过，对白人女性的影响大于对有色人种女性的影响。）同时，对跨种族关系的研究发现，指导黑人员工的白人高管在打消对其门生的偏见方面可以发挥至关重要的作用——这是黑人女性的一个重要需求，因为她们要应付重重障碍。为员工创造可以建立积极工作关系的条件和预期，有助于确保女性真正成为团队的一部分。

培养员工

职业发展需要承担艰巨的任务，但这些任务通常最容易落在白人男性手中。在学术界，女性受邀发表谈话——重要的简历增光因素——的可能性不及男性。在某制药公司进行的一项研究中，研究人员发现，高级管理人员将具有挑战性的项目更多地交给男性而非女性，哪怕是在对员工的年龄、教育程度、工作任期、业绩和感知抱负进行了限定的时候。另一项跨多个行业的研究同样发现，挑战性的任务不成比例地更多分配给了男性，即使女性表达了同样的愿望。之所以造成这种差异，是因为管理者认为女性需要得到保护，避免经历困难。

当女性和男性没有平等的机会闪光和成长时，工作本身就性别化了，地位较低的项目和职位被视为女性员工的领地。即使在工作内部，“任务隔离”也在发生，女性被认为就该从事报酬较低的工作。女性也更有可能被要求主动承担那些不能促进其地位或发展的工作——几乎不能给她们的简历增光添彩的“办公室的家务活”。此外，当她们拒绝执行这些任务时，又会遭到负面评价。

晋升到高级管理层的女性通常是那些在职业生涯早期就有导师和保荐人的女性。她们有身居领导职位且能发挥决定性作用的盟友，这些人把关键任务交予她们，让她们参加高层会议，并将她们的名字列入升职的名单。我们采访过的一位高管指出：“有关你职业生涯的最重要决定通常发生在你不在其中的房间里。”平均而言，即使是被公司认定为高潜力的女性，获得这种保荐的可能性也低于她们的男性同行，而有色人种的女性则处于最不利的地位。管理者的当务之急是积极支持女性员工的职业生涯，而男性的当务之急则是确保他们不仅仅指导同性。

评估表现

定期的绩效评估会决定多数专业人士的发展道路。虽然这一过程通常会在某种程度上以正式的方式进行（评估准则、评审会议、审核期），但是管理者最终还是会根据自己的判断来确定如何应用评估工具。因此，他们对女性应该如何表现——或者实际如何表现——的看法对结果产生了巨大的影响。此外，评估过程受人们对成功的共同设想影响。这些设想的依据不一定有助于企业整体健康，相反，其依据的标准可能褒奖的是那些夸张展示的男性气质，比如主导权、进取心和超强竞争力。当这样的展示得到认可时，最优表现就和争夺权力与地位的竞争混为一谈了——这种行为通常不利于团队性和协作性的工作。

更广义而言，女性遭受着臭名昭著的“双重约束”。权威、果断和率直等典型的领导特征通常被打上了男性气质的标记，这意味着表现出这些特征的女性似乎违反了性别期待，通常被描述为难以共事或喜怒无常。可是，当她们按照传统的性别规范行事，表现出热情和集体倾向时，她们通常又被视为能力低下、成效不足。我们调查的许多高管表示，同事的看法可以成就也可以毁灭女性的职业生涯。正如一位女士所言：“我不明白，讨人喜欢的程度如何会变得如此重要，这一无法量化的东西在某些情况下比工作表现还重要得多……对女性来说，如果你不讨人喜欢，这会要了你的命。”

此外，衡量女性工作表现的标准通常比男性更严格，女性必须完成更多的工作才能获得同样的评级。在一家律师事务所进行的一项研究证明了这一现象：尽管男女律师在绩效评估中得到了同样积极的评价，但男性的得分更高一些。在评论员工的工作方式时，双重标准也司空见惯——如果一位女性花时间思考一个问题，她可能会被认为患了“分析瘫痪”，而行为相同的男性同事却可能被认为是深思熟虑和一丝不苟。即使管理者在评估直接下属时不存在偏见，先前的歧视可能已经人为地降低了女性相对于自身能力的表现。比如，对两家大公司的股票经纪人进行的一项研究表明，女性的销售额较低是因她们系统地接收了质量较低的客户而造成的。

公司可以通过训练员工关注可以客观衡量的素质来消除绩效评估过程中的偏见。最近的研究发现，女性宣扬自己成就的程度通常低于同等表现水平的男性，这意味着依靠员工的自我评估来了解表现等级会对男性有利。另一个问题是：研究人员在调查科技和专业服务公司时发现，相较男性，女性获得的表现反馈较少与具体的业务成果挂钩，不管这种反馈是表扬还是建设性的批评。缺乏具体性意味着，女性不太清楚促成出色表现的因素有哪些，也不太了解自己需要做些什么才能取得进步。女性收到的反馈甚至可能不那么真实：一项研究发现，评估者在涉及女性工作表现的问题上对她们不那么坦诚。

管理薪酬和升职

性别方面的薪酬差距通常在员工真正被录用之前就开始了。当薪资谈判的条款和参数含混不清时，即使在控制了其他相关因素的情况下，女性的起薪也始终低于男性。相比之下，当女性得知提供的薪酬可以协商时，她们交涉的几率就和男性一样了。

企业可以通过提供清晰的信息来营造公平竞争的环境。一个工程师在线招聘平台仅通过列出每个职位的中位工资就完全消除了新雇员工性别间的薪资差距。变革之前，女性提出的年薪要求低于男性——平均低4000多美元。当中位数据提供给应聘者时，薪资要求就变得相同了。

升职制度是另一个令人关注的领域。许多企业鼓励或者要求员工提名自己填补内部的职位空缺，但在这些情况下，性别化的社会规范可能对女性不利。因为不同于男性，如果女性表现得雄心勃勃，她们通常会引发强烈的抵触情绪，因此她们可能不愿意毛遂自荐。对于管理者而言，更重要的是，自我提名的方式会假定最能发声的员工就是最佳人选——这一假设可能会妨碍管理者准确衡量这些员工的资格或考虑其他人的潜力。我们访谈过的一位领导指出，当管理者默认青睐那些自吹自擂的人时，他们真正在做的唯一事情就是了解那些员工对自己的看法。相反，她告诉我们，管理者应该做的是收集“［某个］人在工作中是否表现良好的相关数据和客观事实”。

保留优秀员工

“吸引女性并不困难，”一家大型专业服务公司的女性项目负责人数年前表示，“难的是留住她们。”

那么是什么导致了女性的离职呢？当女性在我们描述的流程中得不到公平对待时，她们就不太可能在原地徘徊。她们最担心的是缺乏进步空间，或者认为自己无法在目前的雇主那里继续成长。一项研究发现，无论在公共还是私营部门工作，女性对升职机会的满意度明显低于男性，这导致她们的离职率更高。然而，对咨询和法律等“非升即走”职业的研究表明，如果其他女性担任着高级职位，初级职位的女性离职的可能性较小；高层存在女性表明其他女性的职业发展具备可能性。

当更多的女性身居权力之位时，性骚扰——女性留任率降低的另一个因素——也会减少。骚扰盛行的企业文化通常是为骨干和明星员工的不良行为开脱或对其视而不见的文化，从而传达出这样一个信息：女性的幸福感不及让企业骨干快乐重要。这一信息不仅传递给了那些实际受害者，而且也传递给了那些旁观者，推己及人，她们看出了灾难来临前的征兆。

许多女性在意识到自己在付出“母职惩罚”后也离开了工作岗位——她们得到的机会和工资比没有孩子的女性或男性（甚至是那些为人父的男性）要少，因为她们被认为对工作不那么投入。我们访谈过的一位女士讲述了这种惩罚对她的职业生涯造成的伤害。“在我说出自己怀孕了的那一刻，”她告诉我们，“我的团队重组了，我曾经的三个下属中有两个被提拔到与我同一级别。我的团队从一个30人的团队缩减成了一个6人团队。这是在降职。”

即使女性保住了她们的工作，有关弹性工作和其他顾家政策的污名也会破坏女性的职业生涯。在一个褒扬极端奉献、整天回复电子邮件并过度向客户兑现承诺的人才能成为超级明星的企业文化中，利用促进工作/生活平衡的政策要付出职业代价。与按照标准时间工作的女性相比，弹性工作的女性通常被认为不那么投入，也不那么积极，即使她们的实际表现是一样的。新冠疫情时代广泛采用的远程工作有助于弱化远程办公和弹性工作的不光彩名声，但前提是企业要积极主动地改变自己的文化。否则，我们最终可能会形成一个两级体系，在这个体系中，在疫情后的世界里继续远程工作的员工会处于次等地位。

缩小性别差距应该是一个小心谨慎、持续不断的过程。对离职率、录用率、薪酬和升职等结果的评估必不可少，所有管理者都必须不断学习和反思。变化是人而非政策造成的结果。施行正确的工具和框架至关重要，但如果管理者不投入精力监测成果并对其负责，最好的做法也无法发挥其促进平等的潜力。

幸运的是，你不必成为CEO才能发挥作用。如果你在自己的影响范围内采取适当的措施来识别和解决偏见，你就可以成为团队的变革推动者，无论团队是大是小。（参见图示：“改善企业中的性别平等问题。”）促进职场平等与我们所有人——无论男女，无论是最高层领导还是一线主管——的利益息息相关。作为一名管理者，你可以让女性实现她们真正能够实现的结果，这不仅会促进她们的成功，也有助于你的成功。长期以来，企业一直依赖女性逐个打破玻璃天花板，结果领导层依然存在性别偏见。通过系统性的手段，你最终可以打破阻碍女性和公司欣欣向荣的障碍。

科琳·安默曼是哈佛商学院性别计划项目（Harvard Business School Gender Initiative）的主任。鲍里斯·格罗斯伯格是哈佛商学院工商管理学Richard P. Chapman教席教授，也是哈佛商学院性别计划项目的兼职研究员。他们合著有《半碎的玻璃：打破依然在工作中阻碍女性的障碍》（Glass Half-Broken: Shattering the Barriers That Still Hold Women Back at Work）（哈佛商业评论出版社，2021年），本文改编自该著作。

科琳·安默曼（Colleen Ammerman）

鲍里斯·格罗伊斯伯格（Boris Groysberg）| 文

永年 | 译   牛文静 | 校   李源 | 编辑