哈佛商业评论

2017年年底，张成波从天津北上辽宁。彼时的天津联通已经在他一系列改革措施的推动下，成为联通北方10省排名榜首的企业。再倒推3年，作为海南联通总经理，张成波曾带领公司从联通南方21省排名倒数第二的位置一跃成为前三位。如今，类似的情况也发生在辽宁联通。

张成波管理国有企业的秘诀是什么，为什么他接管的这些公司都能够实现快速增长？不久前，辽宁联通总经理张成波接受了《哈佛商业评论》中文版的专访，畅谈他的管理心得。

让人印象深刻的是，张成波对改革与发展的认知。他说，人们在谈论企业时，往往热衷于讨论“发展”，而更为关键的“改革”问题却被忽视了。

HBR中文版：国企改革是一个颇有中国特色的管理课题。在实践中，你是如何推进改革工作的？

张成波：我在改革中，通过不断探索建立了一套职位、岗位分离的人力价值表征体系，以及对应的薪酬体系；在年度KPI考核基础上，引入团队评价，建立了一套综合评价体系，表征个人的能力水平，在能者上、庸者下的过程中，职岗薪酬随之变动。

我们从2013年起着手研究这项工作，经过8年多的实践、完善，现在的制度基本达到了标准化、工具化的程度，改革工作也实现了制度化、常态化。改革过程中，既体现民意，也体现组织意志。

我们的方法有几个明显的优势：一是准确。评价分组时保证样本空间够大，加之打分正态约束、合分标准化处理，最大限度遏制可能的恶意打分，从历史数据看，按照综合评价得分排名先后偏差是极小的。二是高效。制度加上IT系统支撑后就成为了简单的工具，每年160名中层干部优化一周左右就可以完成。三是服人。制度是公开的，过程是公平的，结果是公正的，反映的是大家的心声，令人信服。

HBR中文版：你推动改革的动力是什么？实施过程中遇到什么阻力，如何解决的？

张成波：2012年年底，我被提任为海南联通公司总经理。刚到任的时候，面对人浮于事、效率低下的局面，我试图通过谈心谈话等思想工作改变队伍面貌，后来发现这样做太慢了，而且也很难，于是我们寄希望通过制度创新来解决问题，提出靠制度管人，用机制催人，按规矩办事的管理理念，并大胆推动三项制度改革。我们建立了职位岗位相分离的薪酬体系和干部能上能下的用人机制，队伍逐渐恢复了活力，各项工作逐步走上轨道，业绩向好，员工收入增加，改革的成果逐渐显现出来，也得到了绝大多数人的认可，因为大家都是希望公司好的。改革中遇到的困难太多了，我面临的压力很大，有两个多月睡不好觉，当时只要稍微一松劲儿，改革就可能前功尽弃，值得庆幸的是我们坚持住了，现在想起来还真有点儿小窃喜。后来到天津、辽宁工作，我又对改革制度进行补充、完善、优化，使之成为体系化的工具，更具实战性。

HBR中文版：这些改革带来了哪些成效？

张成波：首先，最能说明问题的是公司的经营业绩。我刚到海南的时候，海南联通在南方21省排名倒数第二。我在那干了3年，等我离任的时候，排名已经是正数第三了，相关制度一直保留下来，到现在海南联通发展依然很好。后来我担任天津联通总经理，天津的基础好，当时在北方10省排第四名。我接手两年后，天津联通排名上升到第一。我到辽宁工作3年半，公司排名上升了两位次。

我体会，管理一个企业，最终追求的是一种气氛，营造的是企业文化，这种文化氛围约束着每个人的行为，激励着每个人奋进，靠人管人是不会长久的。现在我经常能听到客户的反馈，说联通来的人与众不同，表现在他们响应客户需求、争取公司利益以及面对竞争时表现出来的执着和敬业精神。

相应的，各部门领导的工作作风也在改变，最主要的表现是部门之间的协同越来越顺畅和紧密。以往部门壁垒是很高的，在这套评价机制的作用下，各部门领导都会积极协助其他部门完成工作任务，后线部门主动思考，主动作为，为一线部门排忧解难。种种这些都是改革带来的积极变化。

HBR中文版：你们的改革经验如何让其他企业借鉴？

张成波：首先，公司的领导班子必须达成共识，团结一致推改革。企业好不好关键看领导，领导好不好“一把手”是主导，一把手的文化就是企业文化，改革成功的关键是一把手的信心和勇气。

第二，必须有上级组织尤其主要领导的支持。改革初期一定会引发一些矛盾，信访、上访事件不可避免。

第三，让制度说话。把改革相关的制度做好，履行相关的组织程序，让制度合法化；改革实施过程中，让制度自主运行，避免人为干预，组织的主要作用是监督制度运行和处理异常情况。

第四，在制度执行过程中，要根据大家的思想观念情况，适度把握政策力度，如：除了人员退出外，也可以建立黄牌机制，谈话和督促机制等，避免出现不稳定现象。

第五，对于集团公司，可以先找一两个有一定规模的二级公司试行，取得经验和成效后，再有序推广。

刘玥是《哈佛商业评论》中文版新媒体中心策划总监。

刘玥 | 文   李全伟 | 编辑