2017年年底,张成波从天津北上辽宁。彼时的天津联通已经在他一系列改革措施的推动下,成为联通北方10省排名榜首的企业。再倒推3年,作为海南联通总经理,张成波曾带领公司从联通南方21省排名倒数第二的位置一跃成为前三位。如今,类似的情况也发生在辽宁联通。
张成波管理国有企业的秘诀是什么,为什么他接管的这些公司都能够实现快速增长?不久前,辽宁联通总经理张成波接受了《哈佛商业评论》中文版的专访,畅谈他的管理心得。
让人印象深刻的是,张成波对改革与发展的认知。他说,人们在谈论企业时,往往热衷于讨论“发展”,而更为关键的“改革”问题却被忽视了。
HBR中文版:国企改革是一个颇有中国特色的管理课题。在实践中,你是如何推进改革工作的?
张成波:我在改革中,通过不断探索建立了一套职位、岗位分离的人力价值表征体系,以及对应的薪酬体系;在年度KPI考核基础上,引入团队评价,建立了一套综合评价体系,表征个人的能力水平,在能者上、庸者下的过程中,职岗薪酬随之变动。
我们从2013年起着手研究这项工作,经过8年多的实践、完善,现在的制度基本达到了标准化、工具化的程度,改革工作也实现了制度化、常态化。改革过程中,既体现民意,也体现组织意志。
我们的方法有几个明显的优势:一是准确。评价分组时保证样本空间够大,加之打分正态约束、合分标准化处理,最大限度遏制可能的恶意打分,从历史数据看,按照综合评价得分排名先后偏差是极小的。二是高效。制度加上IT系统支撑后就成为了简单的工具,每年160名中层干部优化一周左右就可以完成。三是服人。制度是公开的,过程是公平的,结果是公正的,反映的是大家的心声,令人信服。
HBR中文版:你推动改革的动力是什么?实施过程中遇到什么阻力,如何解决的?
张成波:2012年年底,我被提任为海南联通公司总经理。刚到任的时候,面对人浮于事、效率低下的局面,我试图通过谈心谈话等思想工作改变队伍面貌,后来发现这样做太慢了,而且也很难,于是我们寄希望通过制度创新来解决问题,提出靠制度管人,用机制催人,按规矩办事的管理理念,并大胆推动三项制度改革。我们建立了职位岗位相分离的薪酬体系和干部能上能下的用人机制,队伍逐渐恢复了活力,各项工作逐步走上轨道,业绩向好,员工收入增加,改革的成果逐渐显现出来,也得到了绝大多数人的认可,因为大家都是希望公司好的。改革中遇到的困难太多了,我面临的压力很大,有两个多月睡不好觉,当时只要稍微一松劲儿,改革就可能前功尽弃,值得庆幸的是我们坚持住了,现在想起来还真有点儿小窃喜。后来到天津、辽宁工作,我又对改革制度进行补充、完善、优化,使之成为体系化的工具,更具实战性。
HBR中文版:这些改革带来了哪些成效?
张成波:首先,最能说明问题的是公司的经营业绩。我刚到海南的时候,海南联通在南方21省排名倒数第二。我在那干了3年,等我离任的时候,排名已经是正数第三了,相关制度一直保留下来,到现在海南联通发展依然很好。后来我担任天津联通总经理,天津的基础好,当时在北方10省排第四名。我接手两年后,天津联通排名上升到第一。我到辽宁工作3年半,公司排名上升了两位次。
我体会,管理一个企业,最终追求的是一种气氛,营造的是企业文化,这种文化氛围约束着每个人的行为,激励着每个人奋进,靠人管人是不会长久的。现在我经常能听到客户的反馈,说联通来的人与众不同,表现在他们响应客户需求、争取公司利益以及面对竞争时表现出来的执着和敬业精神。
相应的,各部门领导的工作作风也在改变,最主要的表现是部门之间的协同越来越顺畅和紧密。以往部门壁垒是很高的,在这套评价机制的作用下,各部门领导都会积极协助其他部门完成工作任务,后线部门主动思考,主动作为,为一线部门排忧解难。种种这些都是改革带来的积极变化。
HBR中文版:你们的改革经验如何让其他企业借鉴?
张成波:首先,公司的领导班子必须达成共识,团结一致推改革。企业好不好关键看领导,领导好不好“一把手”是主导,一把手的文化就是企业文化,改革成功的关键是一把手的信心和勇气。
第二,必须有上级组织尤其主要领导的支持。改革初期一定会引发一些矛盾,信访、上访事件不可避免。
第三,让制度说话。把改革相关的制度做好,履行相关的组织程序,让制度合法化;改革实施过程中,让制度自主运行,避免人为干预,组织的主要作用是监督制度运行和处理异常情况。
第四,在制度执行过程中,要根据大家的思想观念情况,适度把握政策力度,如:除了人员退出外,也可以建立黄牌机制,谈话和督促机制等,避免出现不稳定现象。
第五,对于集团公司,可以先找一两个有一定规模的二级公司试行,取得经验和成效后,再有序推广。
刘玥是《哈佛商业评论》中文版新媒体中心策划总监。
刘玥 | 文 李全伟 | 编辑
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