哈佛商业评论

世界上最知名的零售品牌之一走向数字化意味着什么？近80年来，宜家的业务一直非常单一：销售其独特品牌的家居用品。三年前，宜家母公司英格卡集团（Ingka Group）聘请了曾在谷歌、三星和德州仪器（Texas Instruments）任职多年的芭芭拉·马丁·科波拉（Barbara Martin Coppola）来指导公司进行数字化转型，并帮助公司进入下一时代。《哈佛商业评论》采访了马丁·科波拉，谈了传统公司在转型期面临的特殊挑战、转型时如何维持自己的文化，以及她在科技行业的20年如何为这项任务做好准备。 宜家的数字化转型改变了公司日常运营的哪些方面？

在实践层面，我们在三年内将电子商务水平提高了大约两倍，实体店转型后兼具运营中心的功能。为了实现这一目标，我们需要改变物流和供应机制，以及商店的平面布置。网店是24小时营业，传统实体店则不然，这意味着我们要学会在同一个运营空间里以两种速度运营。货物可以从实体店或不同的配送中心递送——算法会帮助我们确定货物的来源。我们正在迅速扩展数据和分析法，改变它们嵌入决策制定过程的方式。

疫情到来，我们关闭了大约75%的实体店。随着人们开始转向互联网、寻求数字解决方案，我们加大了转型的力度和速度。通常需要数年或数月才能完成的事情，在几天或几周内就已经完成。

数字化转型本身并不是目标，也不仅涉及技术转型。我们正在进行业务转型：探索可以提供给客户的新优惠、提供优惠的新方法，以及经营业务的新方法。为了取得成功，数字化需要嵌入宜家的方方面面，它是一种工作方式、决策方式和公司管理方式。 你如何描述自己在这一过程中尝试做的事情？

为了实现使命，我们要明确目标，并随着客户需求的不断变化而发展。

现在这个过程有点像一座冰山。在冰山顶上，我们可以看到客户需求，并不断适应——围绕客户互动和全新的购物历程进行改造；而在冰面之下，我们正在对公司的业务和运营模式进行大幅度改动。冰面之下的变化比我们在冰面上看到的变化要大得多。

举个例子。我们正在从数字化和实体店两个方面改进客户互动，并将两者联系起来。例如，你可以通过网站ikea.com在家中开始规划新厨房，然后再去实体店，或者联系远程客户点，我们线上沟通。另一个例子是宜家App在一些国家可用的“Shop & Go”功能，允许客户购物时使用自己的移动设备扫描和支付，跳过了实体店内的付款通道。这需要对宜家内部的所有技术领域进行彻底的现代化和重新改造，还需要使用一种不同的操作方式来完成商品采购。这需要对整个价值链进行再造，需要通过数据进行管理，并且更灵活。这一切都是为了顺畅的客户体验。

这些转型发生在公司内部的许多层面上，完成转型需要长期的战略和明确的方向。 转型过程中，你的策略发生了哪些变化？与最初的设想相比，哪些变化让你惊讶？

公司逐渐意识到数字化需要融入一切工作中，战略的实行范围随之显著增加。我们首先关注的是改进与客户的所有会面，尤其是线上会面，增加了全新的导航和搜索功能。我们确保了电子商务的高速增长，收益在三年内从7%上升到了31%。

库存管理、物流、运营和整个供应链都必须通过数据实现现代化，这又带来了新的工作和运营方式，比如实体店变成了运营中心。我们还融入了新技能，增加了能够带来灵活性的工作人员。 本质看来，数字化转型对宜家这样的公司意味着什么？会如何改变公司的DNA？

宜家的DNA不会变，明确这一点十分重要。基于模型运营，意味着我们要在所有决策过程中不断添加数据，提高速度，算法分析。此外，我们使用的技能也在不断发生改变。我记得刚开始在宜家工作时，我的老板杰斯珀·布罗丁（Jesper Brodin）说：“我们几乎在颠覆所有东西。”对我来说，这意味着我们在不断改变做事方式，但是公司的精神会保持不变。 能否详细说明一下，如何在实施根本性变革的同时确保公司的愿景始终如一？

我们正在瞄准未来重塑宜家，而且不止于此。这意味着我们从一开始就要确保在转型时完整保留宜家的DNA——创造更加美好的日常生活的文化、价值观和愿景。于是问题就变成了：如何在数字环境中表达这些内容？这就指向了“以人为本的技术”的概念。如何通过技术来嵌入道德行为、尊重多样性？如何不让科技带有偏见？这意味着我们需要更关注数据应该做什么，而不是可以做什么。

78年来，宜家产品通过被消费者带回家，而赢得了大家的信任。这意味着我们已经建立了很多信任。在数字世界中，我们希望保持这份信任，或者更进一步。我们知道，数字世界中的数据受到的尊重尚未达到要求，因此我们正在研究以人及隐私为核心的新方式。

我们正在采取一种新的方法，出发点是一个基本问题：如果对自己的数据有更多控制权，特别是对如何、何时与公司互动保留控制权，我们会作何反应？解决这个问题的第一步是《客户数据承诺书》，我们承诺在所有数据驱动的流程中做到以人为本。我们希望为客户提供理解、控制的机会，可以对数据做出决策，因此添加了一项功能，允许消费者随时在App中编辑自己的数据，在一个集中式数据控制面板上进行个性化设置，并且有权设置数据。

目前看来，首先，我们获取的数据更为相关。让客户自行决定分享的数据，我们就会获得与客户需求更为相关的信息。其次，更多信任会带来更多参与，于是会有更多回头客，并与我们进行互动。 你在谷歌等机构的工作经历，如何影响你对宜家数字化转型这类任务的看法？

我在科技行业的多家创新公司工作了20多年，其中的每次经历都教会了我很多，今天我正在将这些知识应用于宜家转型。

如果只谈谷歌，我觉得我学到的是速度、敏捷性和高度关注客户需求。在未知环境中开发产品的过程其实是通过快速迭代进行学习，并让消费者有机会进行回馈，这样积累与客户一起创造出产品。

我从谷歌学到的另一点，人才是一家公司最重要的资产。你要照顾人才，并确保人才具备合适的技能，这也是宜家吸引我的地方。在这里，人才永远是第一位的，是公司的第一要务。最近我们一直在招聘人才，以期获取以前不具备的技能，并且进行了很多培训，以便打造一支高绩效团队，在不断学习和成长的同时关心人才的福祉。

我学到的最后一点是使命感。在谷歌时，我带着强烈的信念：我正在让人们的生活更美好——当时“技术如何帮助人”的观念正在经历彻底改变。我在宜家也有同感。这对我们的转型有很大帮助。我们知道将会面临一个充满挑战的时代，但我们也知道有些东西有超越时间的价值。这种使命感令我们投入了全部的精力和心血，为下一代创造一个宜家。 文化会对促进数字化转型的成功起到重要作用？一名成功的开发总监（CDO） 能够在多大程度上解决文化和人文问题呢？

转型不止会影响少数拥有必要数字技能的人，所以文化很重要。

成为高管后，我必须首先被宜家接受，成为其中一员。宜家起源于瑞典南部，推崇的价值观是努力工作、谦虚、脚踏实地和强烈的创业精神——员工希望为公司付出更多努力。我必须通过自己的所作所为，来表明我拥有相同的价值观。然后是与人会面，传达鼓舞人心的愿景。最后还要给出简单步骤，方便员工理解。

在转型过程中，领导力还包括拥有开放的心态，相信可能性，以及认识到人才的重要性、带领他们一起踏上这段旅程。我总对员工说“我们要做这件事，并且要做成”。这并非不切实际，而是促使团队认识到他们可以实现自己设定的目标。另外，要在职场中坦诚地展现自我，包括自己脆弱的一面，这很重要，疫情期间尤其如此。领导者表示“我也是人，我现在过得很难”，可以让其他人也敢于流露自己的脆弱。允许员工具有人性并不会降低效率，事实上，我认为这是建立信任的重要一步。 在宜家未来的计划中，AR和VR会起到什么作用？

这两项都是重要的新技术，因此需要测试和尝试。我们一直在实体店中测试VR，供顾客想象一件家具摆在房间里的效果。最近我们收购了位于加利福尼亚的地理魔力实验室（Geomagical Labs）。借助他们的新型AI技术，我们可以把家居可视化提升到新水平。顾客可以逐次扫描房间，转为 3D 模型，随时随地查看宜家家居系列产品摆在房间里的效果。这是一种使家居设计平民化的工具，所以必须要让每个人都可以使用——苹果和安卓系统手机都能访问，而且操作简单。 作为领导者，你如何看待用新技术支持而非取代工人？

实现宜家的自动化或数字化，听起来好像我们正在远离人性，但实际上恰恰相反。我们让员工能够更多地去做自己喜欢的事情，去学习和尝试以前不可能的、新的、不同的工作。我们想让员工摆脱重复性工作，所以现在很多工作都会重新培训，并帮员工承担各种职能。 疫情无疑改变并加速了每个人对此类项目的计划。你的经历如何？从中学到了什么？

我从这个过程中学到了很多东西，许多挑战依然存在。但关键是韧性，韧性始终必不可少，让组织有能力应对一切问题。正是因为以往培养的韧性，我们才能走到今天的优势地位，始终寻求成长和进步。

托马斯·斯塔克波尔是《哈佛商业评论》高级编辑。

托马斯·斯塔克波尔（Thomas Stackpole）|文

陈战 | 译 蒋荟蓉 | 校 孙燕 | 编辑