哈佛商业评论

大多数人都有过这样令人沮丧的经历：团队会忽视部分人的想法，或没能奖励对的人。最近的一项研究记录了这一现象，研究人员旁听了78次团队会议，观察随着时间的推移，想法——以及贡献想法的成员——会发生怎样的改变。他们发现，团队经常忽略成员提出的想法，有时回过头来重新考虑这些想法时，却会搞错最初提出想法的人。研究尤其关注女性、有色人种和其他代表性不足的群体成员，因为这些人的提议更有可能被驳回或遭到非议。

一些团队找到了解决问题的创造性方法。例如2016年，奥巴马政府的女性员工认为，她们的贡献产生的影响力小于男性同行。为了解决这个问题，她们决定在会议上刻意为彼此的发言吸引更多关注，确保给予彼此应有的支持。她们说，这一策略减少了自己的挫败感，并提升了影响力。

奥巴马政府工作人员的解决方案是一个呼应的例子，即公开认可他人的提议，并予以适当支持。我们在研究中特别注意这种行为，且在近期的《管理学会期刊》（Academy of Management Journal）上发表了研究成果。

研究中，我们主要着手回答了三个问题。第一，呼应他人是否会放大他们的贡献？第二，呼应他人对自己也有好处吗？第三，群体是否可以通过呼应，让声量不足的提议被更多人听到。

我们开展了三项研究，涉及美国2760多名参与者，发现三个问题的答案都是肯定的。以下是其中原理。

呼应别人也有利于自己

在前两项研究中，我们通过实验来测试呼应是否使提议效果更好，以及是否会让发声者（提出想法的人）和呼应者（扩大声音的人）获得地位。我们向每位参与者展示了一个了解销售团队的场景，并设定该团队近期表现低迷。在场景中，团队正在开会讨论如何应对业绩的下降；成员A提出了提高业绩的想法；随后是常规发展——成员B忽略了这个好主意，直接绕过了它。

在实验的关键部分，我们改变了接下来的走向：成员C或者贡献自己的新想法，或者保持沉默，要么认可第一位发言者，并做出呼应。

之后，我们询问参与者对每位发言成员以及每个想法的看法，在两项研究中发现了相同的规律。如我们所料，参与者在成员C做出呼应的场景中，认为A的想法更好，且A在小组中更有影响力，地位更高。此外，与提出自己的新想法相比，成员C在呼应时显得地位更高。

这里结论似乎很清楚：通过呼应队友的想法提升其地位，自己的地位也会随之提升。

呼应声量不足的想法，有助于抹平地位差距

呼应通常在一切场景中都有益处，但我们希望确认，呼应也能帮助那些被推到聚光灯下时，更容易遭受严格审视的发声者和想法。研究证实，呼应对每个人都有帮助——因此，呼应代表性不足或地位较低的员工，确实会帮到他们。

在第一项研究中，我们改变了发声者的表述方式：强调需要解决的问题，或强调改进建议。过去的研究发现，发声者以提问为主时，得到的评价会更消极。我们的发现与这一结论相符：发声者强调问题而不是解决方案时，在参与者看来地位较低。然而，呼应也能帮助这些以问题为导向的发声者：他们一开始地位较低，但呼应有助于抹平差距。呼应他们的团队成员也受益匪浅，而且自己的地位没有因为涉及有争议的构想而下降。

当然，有些人发现在群体中获得地位更难，不是因为发言的内容，而是因为自己的身份。如果呼应可以用于促进群体公平，那么一定要有效地支持所有员工，而不仅是那些已经地位较高的员工。在第二个实验中，我们调整了参会成员的性别，并测试了呼应男性和呼应女性是否存在差异。

在参与者阅读有关会议的信息之前，我们先将他们的照片，以及他们的业绩表现等“发放”给群体成员。我们还通过提供他们在会议中的发言录音，而不仅是文字记录，来强调他们的性别。然后我们测试了当女性呼应女性、女性呼应男性，以及男性呼应女性时的效果，与没有呼应、男性呼应男性、男性或女性提出新想法的情况进行了比较。（我们还研究了男性或女性推销自己想法的效果，有时女性会被建议这样做以提高自己的地位。在我们的研究中，无论男女，推销自己想法的效果都不理想。）

这项实验的结论与第一个结论相同：呼应对每个人都有好处。无论是男性还是女性，得到呼应的发声者似乎比没有得到呼应的发声者地位更高。呼应他人的团队成员也比没有呼应他人的成员显得地位更高，不受性别影响。

这些结果表明，女性——以及组织中的其他少数群体成员，特别是难以获得高层管理职位的族群——可以利用呼应来增强公平和包容。当一个女性呼应另一个女性时，两人都会受益：发表意见的人有了公开支持者，而另一个人在肯定对方时显得慷慨大度。

培训地位较低的员工相互呼应，在现实中也有效果

结果虽令人兴奋，但都是基于实验，参与者读到的是虚构的企业会议。那么现实中难以听到所有员工声音的组织有哪些特点？我们想测试，是否可以对基层员工进行呼应训练，借以扩大他们的影响力。

研究团队联系了一家非营利组织，该组织的主管认为员工士气低落，且部分员工的意见被团队忽视。我们接触了22位被主管认定为缺乏影响力的员工，并为他们提供了17分钟的培训，介绍如何呼应他人，并鼓励他们进行尝试（组织中其他75名员工并不知道这项干预举措）。随后，我们给他们两周的时间来呼应彼此。干预前后，组织中的每个人分别完成了关于同事和组织的调查问卷。

我们的结果证实，情景研究中观察到的情况也可能发生在真实组织中。两周后，接受过培训的员工被同事评价为地位提升，其余员工得到的同事评价则与之前相同。

研究表明，在现实组织中，学习呼应同事可能是一种简单实用的方法，有助于每位员工的意见被听到。 有待研究的领域

我们的研究提出了更多关于呼应的有趣问题。一个重要的问题是，呼应如何影响整个群体。如果比尔呼应劳拉，比尔和劳拉都可能获得地位提升——我们猜测，参会的其他员工以及整个组织也可能会以某种形式受益。看到同事呼应他人，也许会让其他员工在组织中感受到安全感，及“欢迎大家一同参与讨论”的氛围。前面提到的非营利性组织的员工，在呼应培训结束之后对组织的评价比之前更高了——即使没有接受培训的员工也是如此。这印证了我们的想法。当然，为何会出现这种情况，以及呼应如何影响整个团队，有待更多研究。

另一个问题是，当涉及的人有不同的关系和背景时，呼应会产生怎样的影响。我们猜测，当群体间存在竞争或敌对关系时，跨群体呼应可能成为一种团结彼此的强大力量。但呼应也有可能适得其反，例如，如果发生在一个子群组内，对立的子群组会将其视为竞争。

目前的研究结果表明，呼应可能对于管理者和员工都是有力的工具。发现部分员工声音被忽视的管理者，如果训练员工相互呼应，可能有助于提高他们的地位；对于想提高自身影响力且不显自私的员工，我们的建议是：呼应。这样不仅可以帮助组织发现可能被忽视的想法和团队成员，还能惠及自身。

克里斯汀·贝恩是罗彻斯特理工学院桑德斯商学院的助理教授。塔玛尔·克雷普斯是夏威夷大学玛诺阿主校校区席德勒商学院管理及工业关系助理教授。内森·米克尔已接受堪萨斯大学商学院助理教授职位。伊丽莎白·坦尼是犹他大学大卫·埃克尔斯商学院助理教授。

克里斯汀·贝恩（Kristin Bain） 塔玛尔·克雷普斯（Tamar A. Kreps） 内森·米克尔（Nathan L. Meikle） 伊丽莎白·坦尼（Elizabeth R. Tenney）|文

柴茁| 译 蒋荟蓉 | 校 孙燕 | 编辑