哈佛商业评论

今年夏天，企业有令人信服的理由提高价格。首先，成本已经上涨。4月和5月的工资年化增长率为7.4%，天然气价格在过去的一年里上涨了49.6%，而5月的通货膨胀率一跃而至5%。Chipotle等公司最近已宣布上调价格，其他许多企业也在考虑采取相同行动。

不过，在拟定一份通用的“我们必须提价”备忘录之前，管理者有必要考虑一下潜在的不利因素以及其他的可选策略。

在一个日益网络化的世界里，改变价格可能轻而易举——不过是敲几下键盘的事。可是，我发现，管理者通常会将这种简单性沿用到他们定价决策的方式上。然而，正确地做出涨价决策，需要对问题加以多层次的考虑。

最常见的误解是，按成本增加的确切数量提价可以确保现有客户会继续购买。客户可能理解你的境况，但他们也有自己的问题。面对连珠炮似的涨价，一些采购可能不得不裁减。比如，我每年一周的海滩假期就被缩减为六个晚上，因为我最喜欢的度假酒店上调了价格。即使竞争对手开始提价，这并不意味着客户能够承受得起——或者愿意——支付更高的价格。转嫁增加的成本并不能保证利润。

论及价格，客户的记忆堪比大象。如果你预计投入成本（或新冠疫情后的需求）增加是暂时性的，那么在你有意将来降低价格（当成本或需求减少时）的情况下，提价的行动就要谨慎。高于预期的价格在客户心中会挥之不去。他们可能会买一次单，但你不应该冒险让你的产品在人心中打下“太贵”的烙印，未来不再成为他们的考虑之列。一旦消费者心中对价格形成了看法——特别是对于价格不会经常波动的产品——要扭转这种心理印象可能十分艰难。

最后，考虑忠实客户的感受和预算是定价过程中不可或缺的一部分。总部位于马萨诸塞州的BT's Smokehouse的老板布赖恩·特赖特曼(Brian Treitman)最近也和我分享了这一担忧：“相信我，做出必须涨价的决定是难度最大的事情。”

心中了解了这些情况之后，可以考虑实施以下策略：

留心竞争对手。如果他们开始提价，你也这样做会容易一些。别忘了评估你的客户会如何反应（完全接受涨价、停止采购还是减少采购），也别忘了评估维持价格以产生更高销量的可能性（从竞争对手那里抢走客户）。如果对手在价格上按兵不动，那么涨价的机会不大。

提供解释。为了平息抵触情绪，请提供一个数据支持的说法，说明价格上涨的原因。当顾客明白为什么要求他们付更多的钱时，他们会更乐意接受。常见的理由包括引用成本/消费者物价指数(CPI)上涨的数据，指出公司上次提价已经是多长时间以前的事了，而在企业间电子商务(B2B)领域，要强调客户的产品价格已随时间的推移上涨了多少。

降低其他成本。对于管理者来说，不切实际的事情是，相信他们有权将任何成本上涨转嫁出去且客户的实质回应是“没问题，保持你的正常利润，我们会继续购买相同数量的产品”。要用其他地方节省的资金来抵消增加的投入成本。

推出“最佳”版本。被压抑的需求和刺激资金的共同作用可能会提高消费者购买某一产品的高端“最佳”版本的接受度。提供高端版本的好处十分显著。根据我与诸多企业合作实施优质-更好-最佳策略的经验，通常有30%到40%的客户选择最佳产品，其价格通常高出当前价格40%到100%。

提供不同选择以留住对价格敏感的客户。涨价可能对某些客户不起作用。不要把他们一笔划掉，而应提供不同选择，让他们留在大家庭里。例子包括更廉价的简装“优质”版本、价格更低、包装量更小的产品，或者缓解未来价格上涨的一揽子保护措施。

重新审视价格。我发现，审视一家企业的价格必然会发现某些价格过低。对这些产品进行适当定价可能会降低价格普涨的压力，也可以减少在其他产品上承担不必要风险的压力。

在这个“别人都在做这事”的时期，很容易陷入“我们也涨价吧”的心态。对于成本造成的价格上涨，并没有保证可以获得成功。仔细审视潜在的不利因素、重新审视某些价格和成本并提供选择，可以使你的公司有能力成功驾驭当前的成本膨胀。更重要的是，这些行动会打造一个强健的定价策略基础，它将继续在未来带来利润和增长。

拉菲·穆罕默德是Culture of Profit的创始人，该公司是一家帮助企业制定和改进定价策略的咨询公司。他著有《定价艺术：如何发现隐藏的利润来发展你的企业》(The Art of Pricing: How to Find the Hidden Profits to Grow Your Business)（皇冠出版社，2005年）和《1%的意外利润：成功的企业如何利用价格来盈利和增长》(The 1% Windfall: How Successful Companies Use Price to Profit and Grow)（哈珀商业出版公司，2010年）。

拉菲·穆罕默德（Rafi Mohammed） | 文

时青靖 | 编辑