哈佛商业评论

中国奶制品行业曾经遭到毁灭性的打击，消费者担忧食品安全，对一些产品失去信任，影响了相关企业的发展。企业与消费者之间的信任关系本就不易建立，一旦受到冲击，恢复与重塑特别困难。但从积极的方面看，这也将乳品行业的最大痛点清晰地摆在我们面前，我们要做的，就是要挑战自己，重新建立与消费者的信任关系。

我1994年大学毕业就开始在新希望工作。新希望作为中国最早成立的民营企业集团之一和中国最大肉蛋奶综合供应商之一，对食品安全一直是高标准、严要求。三聚氰胺事件当中，新希望乳业的10多家工厂没有一家出现问题，这不仅是一种责任坚持，更体现了我们的制度要求、精细化运营和全闭环管理系统。

突破行业痛点

安全问题是乳品行业的信任基石。在新希望乳业，我们遵行“质量三让步、四严、五实”原则，保障食品安全。“三让步”即当成本与质量发生冲突时，成本为质量让步；当现行制度流程与质量发生矛盾时，调整制度流程为质量让步；当企业发展与质量管控不能两全时，控制发展速度为质量让步。“四严”是指最严谨的标准、最严格的监督、最严厉的处罚、最严肃的问责。“五实”则指质量管理目标要具体要做实、质量过程管理要抓实、出现问题要把问题本质和根源查实、责任与责任人要落实，奖惩要及时。

新希望乳业在行业内率先推动优质乳工程。2016年9月，历经近两年的严苛试验优化，经过农业部、国家奶业科技创新联盟的乳品质量检测中心96批次，以及新希望乳品检测中心累计684批次的严格检测下，“新希望雪兰”成为全国率先通过“中国优质乳工程”验收的企业。到目前为止，新希望乳业布局西南、华东、华北、华中、西北，已有昆明雪兰、杭州双峰、四川华西、青岛琴牌、河北天香、苏州双喜、湖南南山、西昌三牧、安徽白帝共9家乳企品牌先后通过中国优质乳工程审核。

实际上，优质乳工程的每一个环节依靠的是科技创新赋能。在这一过程中，我们也不断攻克难关，通过独家专利技术实现72度、15秒的巴氏杀菌过程——黄金24小时，这一杀菌技术使得鲜奶主要活性营养成分免疫球蛋白达到普通鲜奶的15倍。

我们的初衷是希望从牧场管理、原奶标准、生产工艺到冷链物流分销等各个环节优化升级，并形成全闭环，每一个环节都能有优于欧美的标准，最大化保留牛奶的活性营养，保证消费者购买到的牛奶处于最“鲜活”的状态。通过推动行业先进标准的制定，新希望乳业促进行业建立优质乳产业链，实现奶业振兴。

抢占新鲜品类

2001年，新希望集团进军乳品行业时这个行业是双寡头竞争，后面的企业生存难度大。在这种情况下，如何找到合适的战略非常关键。2010年我负责新希望乳业时，伊利、蒙牛的规模已经很大了，它们在常温奶有绝对优势。而低温品类当时发展很缓慢，虽然其管理难度最大，但有发展空间和成长机会。因此我提出了“鲜战略”，聚焦低温品类。

2011年，新希望乳业推出了“24小时”巴氏鲜牛乳，从奶源、时间和温度这三个影响鲜奶营养指标的重要维度上进行突破，率先以时间定义新鲜。为保证牛奶鲜活状态，牛奶从上架到下架不允许超过24小时，而且产品原奶各项指标均优于欧盟标准，其免疫球蛋白是普通牛奶的10倍。

24小时的时间要求也倒逼企业精细运营，以小时为单位安排工作，更考验企业的相关技术和能力。新希望乳业多年来储备的数字化可追溯的自动化牧场、先进的乳牛饲养技术、国内仅有少数企业掌握的“72℃”超低温杀菌技术、领先国际的检测指标、可实时追踪的智能冷链体系通过这一系列产品大放光彩。

24小时鲜奶之后，我们率先研制国内3D包埋技术助力的活润晶球酸奶，在提升益生菌存活率的同时，开创充满趣味的新饮用体验；0蔗糖0代糖0香精0明胶的初心素颜酸奶，率先抢占零糖、清洁配方的市场风口。十多年来，我们坚持着这一战略，不断提升对自己要求的同时，也在逐渐引导消费者，建立他们对健康乳品的认知，与我们共同成长。

融合与创新

新希望乳业通过先后整合多个区域内数一数二的地方性乳制品企业快速成长为全国性的乳制品企业联合舰队。这同样也是一条难走的路。据一些国际知名研究机构和咨询公司的调查结论，国内企业并购的成功率仅仅三成左右。从某种程度上说，并购一个品牌比新建一个更难，两种体制的冲突、文化的融合让并购成功的难度陡增。

我们的投后运营管理是在摸索和总结中成长，有三点在我看来十分重要。第一，企业要与被投企业实现战略上的高度统一。第二，在目标上达成共识并严格执行。第三，要注重文化的融合。主要做法是把被投企业优秀的文化核心提炼出来与原有的企业文化融合。新希望乳业内部强调“合金文化”，当我们彼此熔化的时候，能够形成一个柔中带刚的合金，扬长避短，形成关键能力。

多年积累下来，新希望形成了“1+N”联合体模式，即通过并购、联姻、整合区域型乳企，实现了以一家母公司、统一管理运营体系为改革创新核心主动力，为全国N个传统区域型赋能、协同前进的共同体。我们收购的十几家公司没有一家亏损，全部盈利。这件事比公司上市让我更有成就感。

乳制品属于消费品，消费品行业是一个速度产业，需要应对市场的变化，快速捕捉消费者不断迭代的需求，持续创新。在新希望乳业，我们主要做法有两点，一是保持市场团队的年轻态，不断吸收年轻人加入，用同龄人去理解同龄人，与市场消费节奏的变化保持同频。二是建立完整创新体系，并且我们的研发和市场团队共同办公，一线的产品经理与实验室的研发人员共同交流，共同把握对市场趋势的感知，做到快速有效创新。

在我看来，在快消领域，最有效的创新不是自上而下的，而是自下而上的，来自一线的细胞式“微创新”。如果公司的每一个单元、每一个细胞都在不断迭代、不断追求积极向好的变化，那就会形成一个创新的公司。

贯穿始终的社会责任

一个好的企业一定是一个好的社会企业，这种责任贯穿在企业发展的整个生命历程当中。对新希望乳业来说，社会责任落实在具体的食品安全、环境保护和社会公益三个方面。

食品安全是我们多年来坚持并将持续坚守的标准和初心。同时，我们积极关注环境保护以及碳中和、碳减排，公司朝日唯品的项目就是重点打造的全循环标杆性项目，从土壤的平整改良、生态种植、科学养殖、牛粪发酵成为有机肥、还田种植，真正实现一个可持续生态闭环。今后，我们的其他牧场也会借鉴这种模式。

在社会公益方面，新希望乳业作为最早通过国家学生饮用奶定点生产企业认证的乳企之一，积极参与国家“学生饮用奶计划”和国家“学生营养改善计划”。从2002年起至今，我们每年为全国多个省份、超过331万的学生提供优质、营养的学生奶，惠及云、贵、川、赣、桂等多地区偏远山区孩子，还通过线上线下形式加强学生饮用奶知识宣传普及和教育工作，让“喝奶好”的理念深入人心。

随着社会化媒体渗透到人们日常生活中，公益活动不仅仅是政府、企业、NGO及个人的简单捐赠，而是依托于互联网联动多方资源，通过平台化、品牌化的公益行动促使公益效能最大化。2010年起，我们搭建了“希望有你”公益平台，经过数年探索，总结出了一套适合自己的SCP公益方法论，即社会化参与（Socialization）、定制化主题（Customization）和平台化运营（Platform），动员社会各界的力量，通过仔细的前期考察，因地制宜提供更具针对性的执行方案，通过互联网平台实现公益项目的规模化运营。

面向未来，新希望乳业会持续打造技术护城河，一方面加强自主研发含金量更高的产品、完成全链条数字化转型，另一方面也要嫁接应用其他前沿科技，通过不断吸引和培养优秀人才，用更高的规范和标准来要求自己，向着“科技驱动的世界级营养食品企业”的愿景不断迈进。

席刚是新希望乳业股份有限公司董事长。齐菁是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿。

席刚| 口述   齐菁 | 文   李全伟 | 编辑