哈佛商业评论

2020年6月，我返回明尼阿波利斯市，最后一次以百思买（Best Buy）董事长的身份参加董事会会议。开车行驶在亨内平大道上，我看到街道两边的商店都已停业。5月，乔治·弗洛伊德（George Floyd）被杀，随之而起的暴动和抗议给这座城市留下的伤疤仍未愈合。同一时期，澳大利亚山火肆虐，加利福尼亚也又一次发生森林火灾。而几个月前，一种新的病毒被发现，疫情在全世界蔓延。

过去的一年进一步加强了一项早在2020年的灾难之前就已经开始普及的认知：商业并非存在于真空中。

新冠疫情暴发之前，已经有越来越多的企业领导者从米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）主张的“企业的唯一目的是最大化股东回报”转为“企业应当服务于所有利益相关者”——员工、客户、供应商、社区，以及股东。赚钱自然重要，但许多领导者开始关注为何经营、为谁服务。

随后疫情让世界发生了翻天覆地的变化。现在很多公司努力克服这场健康危机及其经济影响，企业及其领导者是否放弃了“不止关注股价”的原则？

希望不是。现在不是退缩的时候，反而应当加速。眼下我们面临的这场深刻且涉及多方面的危机更加凸显了一个事实：如果员工、客户和社区无法健康发展，如果我们的星球处于水深火热之中，如果我们的社会出现断裂，那么商业与社会也无法繁荣发展。不改变几十年来的行为，却期望出现不同的结果，用爱因斯坦的话说，正符合疯子的定义。如今我们需要的是翻新商业和资本主义的基础，打造更可持续的未来。企业领导者应当接受相互依赖宣言，将公共利益置于首位，承认所有利益相关者的人性。

根据我自己的经验和对过去四十余年的反思，我知道让企业从追求利润最大化转为服务于员工、客户、供应商、社区和股东并不容易。这个过程需要领导力。本文将分享我在职业生涯中总结的理念，亦即百思买复兴的核心。归根结底，重要的远不止于零散的企业社会责任和环境、社会与治理，而是围绕企业目标从根本上重新定义企业，学习如何让员工充分发挥才能。要将企业目标和员工作为商业的中心。

商业的目的是为共同利益做贡献

商业是解决当前人类共同难题的重要因素，因此，领导者眼中的公司不能是没有灵魂的赚钱机器，必须是“人的组织”，由为了共同的目标而共事的人们组成。共同目标必须能够为共同利益做贡献，为人们的生活带来积极的改变——咨询顾问兼作家莉萨·厄尔（Lisa Earle）称之为“崇高目的”。从这个角度讲，赚钱依然重要，但利润并非最终目的，而是植根于崇高目的的战略成功带来的成果。这正是百思买扭转颓势的关键。当时是2012年，几乎没有人料到百思买还能重振旗鼓。百思买并不是唯一的例外。类似的企业被称为“友爱的公司”，15年时间里业绩表现比标普500企业好14倍。很多研究证明，崇高目的能够带来回报。

领导者如何将这一愿景变成现实？首先，协助构建崇高目的。可以在世界需要什么、你和你的团队热衷什么、公司擅长什么、如何获得投资回报这四个问题的交集中寻找崇高目的。百思买的崇高目的是什么？经过一系列深入内心的思考和分析，我们最终决定，百思买的目的是以技术应对娱乐、生产、交流、食物、安全和健康等各方面的人类关键需求，从而丰富顾客的生活。这个目标对于我们人类有着深远的意义，同时具备商业意义。比起单纯的消费电子产品零售商，这样的理想更远大，也更能鼓舞人心。

有时公司宣称的目标与实际运营相背离——这样只是在表面上让世界知道你希望成为怎样的人，其实远远不够。举例来说，百思买投资开发帮助老人独居的产品及服务，目标是在五年时间里为五百万老人提供服务。实现目标的过程中，公司有潜力大幅度加速增长。假如我们的目标只是向消费者出售电子产品，能否触及这个不断增长的市场？答案也许是否定的。但如果目标是用技术丰富生活，这个市场不仅可以开发，而且大有可为。

领导者必须确保公司目标不止步于言语，而要以目标作为战略和运营的基础。百思买的目标一经确立，就从根本上改变了我们的战略和运营方式，将我们的领域从消费性电子产品市场转为另一个更广阔且机会丰富的环境，令我们得以成长和成功。

发挥人的魔力

崇高目的必须能让每个人都感到与自己的日常工作有联系。对于太多的人来说，工作是令人厌烦的任务，是诅咒和惩罚，或只是一种达成目的的手段——为了支付账单、出去度假和养老。将利益置于其余一切东西之上的组织里通常就是这种状况，让员工毫无激情。我们在多项研究中看到了这样的情况，如2020年ADP研究所的一项研究中，全球只有16%的人表示自己在工作中“完全投入”。如此之大的个人潜力和经济潜力未能充分发挥，令人扼腕。假如我们换一种截然不同的方式看待工作会怎样呢？假如领导者的职责变成建立一个让每位员工充分发挥才能的环境，让每个人都能成为最好的自己，那会有怎样的不同？

举个例子：乔丹今年三岁，他最喜欢的霸王龙玩具坏掉了。妈妈带他去本地的百思买门店，那里的圣诞老人听了霸王龙的情况，并向两位销售人员解释。销售人员没有让乔丹的妈妈在玩具货架上寻找一样的玩具，而是上演了“救治”霸王龙的故事。他们扮成医生，把坏掉的恐龙拿到柜台后面“做手术”，悄悄换成新的霸王龙玩具。几分钟后，他们将“治好”的恐龙玩具递给了兴高采烈的乔丹。

百思买没有关于如何应对生病的恐龙的标准操作程序，或者说我没有作为领导者下达相关指示。之所以出现上述情景，是因为百思买努力营造对这样的创意予以认可的环境。对于这两名员工来说，工作不仅仅是收钱或出售新玩具，而是让一名小男孩重新露出笑容。用诗人纪伯伦（Khalil Gibran）的话来说，对于他们而言，劳动是有形的爱。

我们领导者如何将公司转变为一个更好的地方，让所有员工都愿意且能够充分贡献力量，而且不仅是为客户，还是为彼此、供应商、所在社区和股东？

这项工作的基础，或者说这个魔法的火花，是要把工作当成人之为人所必不可少的一大要素、一种在人生中寻找意义和满足的手段。首先问问自己和组织上下的人，“你的驱动力是什么？”——我发现企业环境中很少问到这个。这个问题的答案可以帮助人们找到个人目的感，反过来决定他们如何与自己的工作相联系。我在百思买时常常被员工给出的简洁而富有人性的答案打动。管理者常常谈及朋友、家人和同事——他们重视的、给予他们动力的真实的人。

领导者最重要的一大职责就是帮助组织各层级员工在自己的驱动因素和公司的崇高目的之间建立联系。这类举措听起来似乎无用，但若在日常工作中注入更大的意义，有助于提升能量和动力，让下至一线人员、上至CEO的每个人明确前进的方向。我们百思买在波士顿的一个门店就体现了这种力量。门店管理者询问每一位员工的人生梦想，之后定期配合每个人向目标前进。该门店绩效优秀，绝非偶然。与此相似，我们高管团队一次外出开会时在餐桌上各自讲述了自己的人生故事、驱动力，以及与百思买目标的关系。我记得这次对话深刻地影响了我们如何确立公司目标、如何让公司在世界上贡献向善的力量。

这类措施并非无用。有充分的证据表明，个人和集体共同的目标会影响员工投入工作的意愿和能力。这个维度令企业成为有目标的人类组织，如果配合上有崇高目的的合理战略，就能让组织获得超凡的成果。这就是人的魔力。

所以请想一想：如何协助团队成员将对意义的追求与公司的崇高目的联系起来？一种简单的方法是，把每位员工当作具备独特才能的个人，而非“人力资源”。这种方法听起来非常简单，但若付诸实践，会产生巨大的影响。我还记得一位年轻员工对我说，他感到自己在百思买被当作一个人，这件事对他影响很大。他18岁进入公司，腼腆且对自己毫无信心。被问及在百思买获得的有意义的经历，他立刻讲述了一次区域经理去到他的门店。经理在他刚入职时见过他，那次认出了他，记得他的名字。这件小事给他留下了长久的印象。他不只是一个“蓝衫员工”，而是一个人，会被人记住，并非无关紧要。两年过去，曾经那个腼腆又没有信心的孩子成长起来，充满自信。

这就是将人置于中心的意义所在。在一个不只重视股东的世界里，这就是领导者的职责所在。要学习如何服务当下和未来的所有利益相关者，这是最好的基础。

困境中的目标和员工

将目标与员工置于中心，并不是只有在好的时期才能享受的奢侈品。在疫情这种危机时期，有目标的人性化组织经受考验，坚持这点对领导者而言更为重要。我在百思买担任CEO期间，2017年9月的飓风玛利亚席卷波多黎各岛，给了我们极其有意义的考验。风暴摧毁了岛上的供电和通信基础设施。住宅毁于狂风和洪水，无法修复。道路无法使用。医院要么难以到达，要么已经疏散。百思买在波多黎各的门店和配送中心有约300位员工。一开始，我们无法定位到其中任何一个人。

我们的团队迅速投入行动。与员工取得联系后，我们得知，一些员工失去了自己的家和全部财产，许多人没有足够的食物和清洁的水。团队在几天之内安排了货运飞机，带着第一批应急物资抵达波多黎各。我们向员工分发现金以购买必需品，并且发了风暴后四个星期的薪水，尽管门店并未开门营业。我们还继续为支援参加当地重建工作的员工支付薪水。货运飞机总共飞了14趟，运送婴儿尿布、水和食物，分7次将员工送回内地。我们一步一步帮助员工重新建立起自己的生活。

那是2017年12月中旬。如果你在零售业工作，就知道这意味着什么。我们的门店在假期购物季的关键时段没有营业。但我根本不在乎这个。我们的员工感受到公司的关切，我们在飓风过后只用了三个月就恢复正常营业——足以成为关于复原力和目标的案例。百思买帮助员工，员工也反过来帮助百思买。不到一年时间，波多黎各的百思买门店和配送中心重新开业，年同比销售额增长了10%到15%。不过在我看来，我们的员工努力帮助彼此渡过一夜间失去一切的创伤，才是真正的成就。

显然，这一切都不容易。企业会遇到障碍和艰难的抉择。但不管境遇是好是坏，培养、保持和体现集体精神，将人置于一切的中心，都是我们身为领导者的主要职责。

零和领导力的终结

要将人置于商业的中心，就要建立真诚体贴的关系。在公司内部应当如此，对公司所有利益相关者——客户、供应商、本地社区和股东——也都应当以一种不仅有利于公司目标，还能有利于彼此的方式交往。

只有将客户当作有需求的人类，而非会走路的钱包，企业方能顺利渡过疫情，蓬勃发展。这样的公司把供应商当作合作伙伴建立联系，共同获益并服务客户；以一种与自身崇高目的一致的方式为社区做贡献；拒绝那种认为股东没有灵魂、不惜代价只顾追求短期利润的观念。这种由贝莱德CEO拉里·芬克（Larry Fink）引领的投资理念转变，目前仍在发展；新理念主张优先投资关心环境及社区影响的公司，并强调成功的可持续商业要把目标和人（以及地球）置于中心。能在将来取得成功的企业不会把世界看作零和博弈，会选择“两者兼顾”而非“两者择一”。坚持这一点有时并不容易：一些企业只是“漂绿”并声称自己可持续，不采取实际的环保行动。领导者必须抵制这种诱惑，保持言行一致，为所有利益相关者服务。

我们早已知道自己身为领导者的职责发生了三个根本性的变化。其一，不再只是最大化股东价值，而是对世界产生积极影响；其二，领导者要最大限度地提升表现，不是在利益相关者之间做出权衡取舍，而是遵循崇高目的为所有利益相关者服务，在此过程中拒绝零和博弈。其三，如果沿用传统的自上而下的管理模式，让永远正确的权威领导者在权力和名利驱使下管理，有目标的人性化组织将无法繁荣发展。现在需要的是将目标和人置于商业核心的领导方式。

唯其如此，我们才能开始彻底改造资本主义，打造更为可持续的未来。

休伯特·乔利是百思买前董事长兼CEO，哈佛商学院高级讲师，与卡罗琳·兰伯特（Caroline Lambert）合著《商业的核心》（The Heart of Business）。他入选《哈佛商业评论》百佳CEO、《巴伦周刊》CEO三十强，以及Glassdoor网站的美国优秀CEO前十名。现在乔利热切希望出力为以目标和人为中心的商业和资本主义奠定必不可少的基础。

休伯特·乔利（Hubert Joly）|文