哈佛商业评论

2021年3月，达能CEO兼董事长范易谋（Emmanuel Faber）被罢免。一些人认为主要原因是一名激进投资者在2020年年末购入了达能的股份，仅在几个月前，范易谋刚刚监督了一场股东投票，赞成引入法国“使命驱动型企业”法律框架。媒体报道将范易谋卸任形容为“关于使命陷阱的案例研究”“使命驱动型高管失宠”和“为资本主义之魂而战”。

范易谋卸任时，达能的财务表现落后于同行业其他公司。尽管如此，范易谋转变公司文化及法律框架的努力，令他在许多人眼中成为了使命驱动型商业的象征。导致他卸任的事件，很容易被看作是利益相关者资本主义（范易谋作为一位英雄式的领导者，以此对抗经济学家米尔顿·弗里德曼“股东至上”的主张）和激进投资（范易谋卸任，预示着利益相关者资本主义败北，股东价值最大化的理念获得胜利）的冲突。不难想象，范易谋自己形容为“推倒弗里德曼的雕像”发出的声响在人们耳边回荡，雕像却纹丝不动，可能还更加稳固了。

这样的叙述很有煽动力，却并未如实反映全部情况。达能给我们上了更为重要的一课：为了设计可靠且可盈利的企业生态系统，满足人和环境的需求，可以有领导者，可以有知名人士，可以有创新人才和反传统的斗士，但不能有孤军奋战的英雄。我们的社会与环境面临的数个紧迫问题相互关联，解决这些问题，需要系统上的改变，而这种规模的转型势必需要集体努力。

系统上的改变，前提是对问题及其成因之间的关系有深入的理解，例如教育和育儿体系、文化规范，以及疫情期间不利于女性劳动力参与劳动的行业阻力三者之间的关系。领导者关注系统变革，不是锦上添花、可有可无，也不是只需要高层关注。任何一家重视使命的企业，其领导者、员工、客户和投资者都应当从系统变革的角度密切关注达能目前的发展。

简言之，达能这样的事会一再发生，除非政策制定者和企业领导者明白：哪怕是最雄心勃勃、手段高超、尽心尽力的CEO，也不可能独力促成系统变革。高管逐渐开始明白这一点。例如，全世界3900多家B认证企业将自己视为一个共同体，可以在各自所在的行业促成单独一家公司无法实现的变革。

范易谋被罢免，表明了这类系统变革的四项核心原则。这四项原则可以提供参考，指导企业应对日益高涨的关于不只关注股东、还要关注所有利益相关者的呼声。我们B Lab UK发起Better Business Act运动，让决策中平等地考虑股东和利益相关者成为企业的义务，这个项目给了我们启示。以这些原则为指导，无论CEO是怎样的人，公司都能实现抱负。

原则一

协调利益

要明白系统领导力有赖于文化。范易谋很清楚这一点。他在关于卸任CEO的声明之后发了一条Twitter：“昨天，我们董事会决定作为一个整体采取行动。身为董事长，我选择发挥集体的力量。这个项目的规模会比任何个人行为都更大。#CollectiveIntelligence，现在和未来都是@Danone 的一个特殊项目。达能为此而骄傲。#Entreprise à Mission。”前不久《金融时报》一篇关于范易谋离职一事的文章中，他分享了自己的信念，“使命驱动型企业将会继续下去……我坚信这一点。”范易谋的言辞和行动，都强调了将使命融入组织文化、不仅止于董事会议事墙上的一句口号。有句格言说，文化意味着在没有人看的时候做正确的事。归根结底，塑造人们行为和决定的是文化。让股东利益和利益相关者价值保持一致，为利用这种集体力量向善创造了条件。

以使命检测产品。公司使命要说明公司存在的原因，及其在世界上发挥的作用。简言之，要考虑你的公司做什么、令谁因此获益。同等重要（或者更重要）的是，公司做的事情会令谁因此受损？当前的ESG（环境、社会和治理）体制在很大程度上忽略了产品，举例来说，矿物燃料企业和世界最大的塑料污染源企业可能会获得不错的ESG分数。这说明相关规则有所遗漏。系统变革需要企业和行业思考、创新并保持透明地评估其核心产品（如达能的单分乳制品）是否满足股东和利益相关者的需求。

原则二

赋权董事

在董事会议室内外坚持使命。范易谋无疑是一位卓越的领导者，对达能以及其他领导者的影响都将长期持续。至少在一个方面，他也算得上普通：他在达能供职24年，担任CEO的时间只有7年，在CEO任期平均范围内。董事会作为公司的长期治理机构，要负责在长时间里支持公司使命，并确保高管团队履行使命。不过，许多董事似乎还没有做好准备，这意味着董事需要培训、赋权，且具备相应知识。范易谋最近关于兼顾使命和利润的一条评论表明了这一点的重要性：“必须确定董事会支持你。”

锁定目标。这种锁定在一些国家表现为制定公益企业法律，如法国的使命驱动型公司，以及更广泛的对B企业认证的一项要求。这样的结构实现了治理、透明化和问责制，确保企业兑现对利益相关者的承诺，不受领导者换代或投资者压力的影响。假如没有这种锁定机制，哪怕是最诚恳的企业，也难免令人怀有疑虑。

原则三

修改默认

修改规则。企业需要清晰明确的游戏规则，才能持久可靠地履行对利益相关者的承诺。很多国家即使有用于引导此类决策的法律，往往也语焉不详。不过，对于确保这类法规使股东和其他利益相关者利益一致的呼吁越来越普遍，而且更多来自业内。例如前不久世界最大的资产管理公司贝莱德的前可持续投资首席投资官主张碳定价，还有可持续发展专家鲍勃·埃克尔斯（Bob Eccles）向比尔·盖茨（Bill Gates）致公开信称盖茨基金会投资碳排放严重的资产。本文撰写时，近五百家英国企业加入了“更好的商业”行动。先驱的领导者可以带领自己的企业实现这类目标，但系统变革意味着呼吁法律和明智的监管措施为所有企业提供指南。

措辞直接。我们用于讨论企业社会影响的词语往往不够精确。为了将“新”模式与目前不够合乎需求的状态区别开，“资本主义”和“商业”带上了越来越多温和模糊的描述。举个例子：范易谋卸任CEO时争相博人眼球的各种报道提及资本主义的“灵魂”或“使命”。约翰·埃尔金顿（John Elkington）提出了毫无新意的可持续发展短语“三重底线”，重复他自己2018年提出的概念，在某种程度上是因为“现在各种让人眼花缭乱的选项，会令企业有不作为的借口”。我们相信，“利益相关者资本主义”“可持续资本主义”“社会企业”“使命驱动型企业”等等诸如此类的名词不断增加，也是一样的效果。这样只会让概念更加混乱，模糊原本明确直接的目标：让所有商业模式和经济体系以有利于所有股东以及其他利益相关者的方式运作。

从企业目标转向行业或系统级目标。企业纷纷在环境及社会影响上设置延展性的目标，但若没有系统变革，许多这类目标对于单个企业而言需要耗费极其高昂的成本——或者说根本无法实现。举例来说，摆脱消费性碳排放的模式，需要大规模转型和巨额投资。全球包装垃圾、供应链人权、公司组织中的性别问题等等都是同样庞大的挑战。企业是令这些问题有所起色的关键。同行业竞争对手之间开展合作，一同采取有意义的行动且保持透明，可以将企业空谈的抱负转为实质性的改变。

原则四

思考报告

理解ESG的局限性。ESG报告正在兴起。据估计，全球有30万亿美元的可管理资产投资符合某种形式的ESG数据，这个数字在过去五年里增加了30%以上。大量的报告制度、标准、ESG资金和ESG服务提供商都是最近才出现。

然而，ESG主导的方式不一定能够推进系统变革，甚至可能会阻碍变革，至少有两个原因。第一，报告语言不一致。企业在ESG标准和框架下的表现往往与按照其他标准评估的表现相去甚远，难以令投资者和公众相信ESG是一个有意义的衡量“好企业”的指标。缺乏一致性导致的混淆，让ESG没有足够的力度促进系统变革。第二点则是更加根本的问题，ESG表现通常并不要求董事会许可企业追求长期而言能够反映在治理上的使命。

但这不代表ESG毫无价值。这个概念像“公平贸易”标签一样，能够有效地让消费者和投资者增强意识，同时也是一种管理工具。不过，单独一家公司根据各种不同的体系制定报告，并非实现系统变革的可靠途径。

提倡更好的标准。企业要克服ESG报告的局限性、推进系统变革，最重要的一种方法是提倡远大、明确且一致的评估及报告标准。设法将企业治理与企业使命相结合、重新思考绩效评估、根据利益相关者及股东表现设计相关法规和治理，都是最前沿的措施。最重要的是，全球机构、监管者和关键标准团体在非财务绩效的衡量方面已经有了重大的进展。“全球通用、有可比性且可靠的可持续性披露准则”指日可待。在这个前提下，某一家企业自行建立标准是倒行逆施。系统变革是要推进广大范围内达成一致，而非依靠单独一家企业的主张。

道理很简单：企业对利益相关者价值的承诺要想显得真实可信，必须设法保证其持续时间能够比哪怕是最有远见的高管任期更长久。毕竟CEO换代时不会将关于利益相关者利益的主张一并移交。打造包容、公平、崭新的经济体系，需要不止一代人的集体努力。

玛丽·约翰斯通-路易斯是牛津大学赛德商学院高级研究员，牛津可持续领先企业项目导师、所有权项目负责人，B Lab UK董事长。

夏米安·洛夫是B Lab UK联合创始人、在驻活动家，牛津大学赛德商学院驻校社会企业家，牛津气候危机项目联合负责人。

玛丽·约翰斯通-路易斯（Mary Johnstone-Louis） 夏米安·洛夫（Charmian Love） |  文