哈佛商业评论

2020年3月，达美航空陷入了前所未有的困境。旅行禁令和与日俱增的对病毒的恐惧，使得航班预订进入负值区间——更多的客户取消了即将到来的行程，而不是预订新的行程——最糟糕的时候，达美航空削减了85%的航班。即使是9·11恐怖袭击事件也未曾让公司业务出现如此严重的下降，而且这种情况每天都在恶化。

前所未有的变化，需要认真应对。美国封锁一周后，达美航空开始联系大型企业客户，并且面向休闲旅客开展问卷调查。公司问客户，我们要怎样做才能让你们放心地乘机旅行？客户则一直表示坐在陌生人身边会感到不安，即使公司要求戴口罩乘机、采用升级的空气循环技术并加强了清洁也无济于事。

达美航空高管认为，最好的应对方法是停止出售中间的座位，尽管这样做成本高昂。2020年4月第一周，达美航空CEO埃德·巴斯蒂安（Ed Bastian）做出了这个决定；飞机本来就坐不满，所以此举并未立刻造成太大的影响，不过巴斯蒂安及其团队是为长远计。达美航空美洲地区定价与收益管理副总裁保罗·巴尔多尼（Paul Baldoni）称，此举旨在帮助客户不再抗拒乘机出行——在这个非常时期，以及未来长期。达美航空停售中间座位的措施持续了12个月，直到2021年5月1日，这时管理层提出，接种疫苗和感染总数下降使得客户安全感提升，已经可以安心地乘坐满员飞机出行了。

达美航空做出停售中间座位的决定相当之快，但实施这一决策并非易事。达美航空是一家传统航空公司，而且多年以来几经合并，有多个不同的技术系统并存。公司高管们知道，要在所有系统中实行如此大规模的变革，将是一件非常复杂的事情。于是高管列出了要取得成功必须处理的事项，最初只有25到30条，从网站的调整到新政策的对内和对外沟通。等到他们完成了最初的待办事项，组织的更多层级参与进来，列表上的事项随之增加到了几百条。

举例来说，为确保没有人坐到被封锁的座位，达美航空把新政策内容详细地印在塑封卡片上，分发给登机门地勤人员和空中乘务员——这个办法虽然简单，却很有效。随着时间推移，达美航空从应急措施转为系统性变革。“最开始是应急解决方案，”巴尔多尼说，“之后是想办法提高效率。”公司很快在所有技术系统中建立了新的规则，可以根据机型自动确定乘客人数限制。达美航空的许多竞争对手开始效仿，但政策往往不那么明确，而且多数竞争对手在几个月后就取消了人数限制。

达美航空面对疫情迅速采取措施，是一个复杂的大型组织如何在相当短的时间内发挥其优势并实现重大变革的最好例证。2020年第四季度，停售中间座位的举措使得达美航空的可售座位比竞争对手少了9%，但即便如此，达美航空的收入仍比美国航空、美联航和西南航空的平均收入高出12%——管理层认为，这一差异表明达美航空的客户愿意为额外的空间付费。达美航空的净推荐值也飙升至有史以来最高点，说明公司放眼长远的战略获得了回报。

由此得出的经验是：公司承载变革的能力十分重要。

确定你的“变革力”

我们一直与全球各地的高管交流，不管开始的话题是什么，最终总是落到变革上。这些高管都是经验丰富的专业人士——所在领域的专家，非常了解自己的公司及相应市场，而且通常受过良好的管理学教育。可是眼下商业环境演进如此迅速且不可预测，他们对变革抱有许多疑问。他们想知道，需要多大的变革？多快？可持续性如何？有时他们只是不知该如何变革。

根据我们的经验，企业必须了解自身承载变革的能力，否则无法回答这些问题。变革能力难以确定，因为没有合适的衡量工具。套用那句老话：无法衡量的东西很难应对。

两年前，针对越来越多的问题，我们着手设计一套体系，帮助企业衡量自身承载变革的能力——我们称之为变革力。一些人对此持怀疑态度。这个想法似乎非常不现实，简直是异想天开。像变革力这样无定形且难以形容的东西，怎么可能衡量呢？但我们越考虑越觉得这个问题需要一个答案。毕竟商业中很多过去似乎不可能衡量的东西，现在都有了衡量指标，比如几十年前公司难以衡量客户忠诚度。我们贝恩的同事弗雷德里克·赖克赫尔德（Frederick Reichheld）在《哈佛商业评论》介绍过顾客净推荐值的概念。现在这一概念成了广泛使用的指标，许多企业会用来向投资者汇报。在这个例子的启发之下，我们开发了一套大体相似的体系，用于衡量变革力。

十余年来，我们一直在研究企业变革的努力，追踪各种项目的效果，总结出变革力出众的公司共通的九条特质和能力：目标、方向和联系（领导变革不可或缺）；能力、编排和规模（加速变革不可或缺）；发展、行动和灵活性（组织变革不可或缺）。达美航空在这几个方面都很有实力，因此在疫情来袭时应对得比竞争对手更好。达美航空的目标、联系和行动尤其强劲。

确定组织的变革力状况，需要员工为与这九条特质相关的陈述分别打分，分数相加得到变革力总分，与竞争对手及其他公司的得分相比得到变革力指标排行。

建立体系的过程中，我们对来自37家代表不同行业的大型全球组织的近两千名员工开展问卷调查。我们发现，公司变革力能够在很大程度上预测公司业绩表现。变革力排名在前1/4的公司盈利能力更强，利润是后1/4公司的两倍。排行靠前的一半公司，利润增长速度三倍于同行业内排名后一半的公司。排名每差十名（比如五十几名到六十几名），利润率提升150个基准点，股东总回报提升超过250个基准点。另外，前1/4的公司员工对其领导者和企业文化的评价比后1/4高得多，员工士气和工作投入度更高。这些关于领导者、文化、士气和投入度的指标与Glassdoor网站对相应公司的评价一致。

研究得出的结论令我们确信，变革力是值得公司关注的重要指标。通过了解自身变革力，公司可以明确强项和弱点，与竞争对手进行对比，并据此制定有针对性的变革力提升计划。

四个通用原型

每家公司的变革力影响因素都有其自身的平衡。不过我们发现，大部分公司的状况符合四个通用原型之一：寻找重点、停滞与怀疑、一致却受限以及努力跟随。每种原型都有相应的“症状”和应对方法。

寻找重点。我们研究的公司有37%属于这一原型。这个类型的强项在于能量充沛，有各种活动，而且已经有许多获得了成功。这类公司总是在创新，员工可以承担大量创新。不过，公司里的每个人都像小孩子玩足球一样，似乎都在一味追着球跑。从统计学角度来看，这个类型在目标、方向和联系方面有所欠缺。

针对这个问题，公司领导者应当关注全局，将公司活动与目标和战略联系起来。确定一个为期数年的目标，复述你和你的公司如何将之实现——这样可以营造共同的目标感。而且这样做还有助于明确最重要的项目，指派给连接组织不同领域、不同职能和不同部分的敏捷团队执行。但你必须严格地划分好优先顺序：把注意力全部集中于最好的项目，就必须对一些不错的项目说不。

达美航空在应对疫情的变革期间，利用公司善于行动的特性，把重点放在目标和联系上。虽然航空旅行数量减少，公司还是加快了许多机场改造项目的进度，目前最大的一个工程已经提前了18个月：斥资19亿美元，连接并翻新洛杉矶国际机场（LAX）的两座航站楼。加速建设，意味着要完全关闭航站楼，因此达美航空管理层向一线员工了解工程可能造成的影响，从制定新的摆渡车路线到调整员工。高管一直向员工讲解新技术的价值，以及这次升级能够实现的“门到门”的客户体验。为了建立联系，确保员工有参与感，达美航空（与其他许多航空公司不同，其建设项目是自行管理的）邀请了从登机口地勤到驾驶员的全体员工，在将要架在新航站楼入口上方的横梁上签名。“这样让每个人都有参与感，”达美航空企业地产副总裁马克·皮尔逊（Mark Pearson）说，“变革是艰难的。人一般不喜欢改变。你越能让员工对更好的服务、社区和更好的机场感到激动，效果就越好。”

停滞与怀疑。我们研究的公司中有20%是这个类型。这类公司有好的创意和成功的经历，但太多的变革项目在基层层面陷入停滞，容易低估以往项目的规模。这样的公司通常在联系、规模和行动方面较弱，创新似乎失速，未能扩展到整个组织，因此员工会感到不耐烦：我们的辛苦怎么只有这点效果？难以捉摸的成功，几乎让人们感到不公平，怀疑乃至无望的情绪逐渐滋长。

单靠一位领导者的力量，无法让整个公司摆脱这种状态。要想获得成功，必须让团队成员恢复热情，为此首先要说服他们相信自己能够获得成功。一种方法是迅速实现几次成功，这样也可以迅速提升活力。

数年前，某世界级运输及物流企业的CEO发现公司出现了这种状况。一项旨在缓和数字原生代对手竞争的战略实行一年后，他发现变革的进展似乎慢了下来。这个事实令人沮丧。还有很多事情要做。他的团队难以传达当前挑战的紧迫性。身在竞争激烈、逐渐商品化的行业，一线员工一心关注具体的日常工作，很容易忽视宏观的战略难题。

经过几轮对最佳应对方式的讨论，公司领导者做出了之前从未有过的尝试。他们从全公司邀请了四十位有影响力、受人尊敬的高管，聚集在欧洲总部开会，任务是制定一个关于公司未来的叙事，即共同的目标，明确现状里哪些地方需要做出改变，以及如何才能达成目标。

两天后，他们制定出了共同的叙事。不只是制定业务目标和逻辑论证，还有情感上的目标：在各层级营造归属感和目标感，激发员工对行业的热爱，建立关爱、人性化、尊重他人的企业文化。四十位领导者带着激情、联系感和一致的目标回到世界各地他们各自负责的市场。他们推动了公司下一阶段的转型，如积极关注数据分析和人工智能——现在这些技术用于改善产能利用率、削减能耗以及更好地预测和规划所需的维护。

一致却受限。我们的研究中24%的公司属于这一类。这个类型有几个重要的优势：员工作为一个集体表现很好，携手向着同一方向前进。早期的成功提升了他们的期望，但现在他们碰上了难以摆脱的限制。这类公司通常缺乏管理更大规模的变革和解决逐渐累积的混乱所需的关键人才。就像是在泥潭里赛跑，每一步都需要更多能量，这会逐渐削弱人的信心。陷入这种情况的团队缺乏联系、能力和发展。

要应对这些问题，公司必须找到自身能力的瓶颈加以解决。要重新安排工作重点，在最需要的地方增加资源投入。这需要弥合组织中的关键能力差异，引入新的人才，并帮助已有人才培养新的技能。

人才培养在沃利公司（Worley）发挥着重要作用。这家全球公司为能源、化工和资源行业提供专业的项目和资产服务。过去六年里，公司遇到了一系列难关，并留下了有效管理变革的良好成绩。第一个难关是经济停滞、石油过剩，导致油价从2014年中至2016年初暴跌70%。沃利的许多客户和大部分收入受油价变化影响很大，这次油价下跌迫使公司进行重大结构调整。

沃利CEO克里斯·阿什顿（Chris Ashton）表示，这种严苛的情况，需要公司集结最优秀的人才——有能力在工作中迅速学习、参与更广泛工作的人才，组建一支转型团队。这样的人才中有许多是崭露头角的领导者，原本所在的部门通常很难放他们走，但时势所迫之下也别无选择。这支新团队制定了复兴战略，帮助沃利从冲击中恢复。对于参与的领导者而言，这是一个有利于发展的重大机遇——沃利高管团队中的转型与变革负责人弗朗西斯·麦克尼夫（Francis McNiff）这样说。他认为，这些领导者投入转型团队的时间可能会让他们自己的事业发展加速数年。等到他们各自回到自己所属的业务部门，就有了新的遍及整个组织的人脉网络，而且能在业务部门推广转型战略。

2019年，沃利与雅各布工程集团（Jacobs Engineering Group）的能源、化工和资源部门合并，采用了相似的行动方案：组建一支能够确保业务成功整合的团队。2020年，新冠和另一次石油市场崩溃这两个黑天鹅事件双双来袭。“我们必须迅速调整。”新转型团队成员米哈埃拉·卡珀（Mihaela Carpo）说。团队的第一项工作，是立即为4.5万员工提供了居家办公所需的设备。现任沃利集团项目管理办公室及创新负责人的卡珀，在转型早期的几个项目中获得了信心。她说，“要是放在几年前，我不确定我们能不能这么快地调动起每一个人，不确定我们真的知道该怎么办、拉动哪一根操纵杆。所幸前几年时间里，我们为这类局面做好了准备。”

前不久，沃利指派了1000多名员工，从后勤人员到博士和高管，在世界各地举办了70多次组织得当的研讨会，旨在帮助企业制定和整理共同的目标和价值观。每场研讨会有20到25人参加，用三四个小时探讨一些问题，如早晨驱使自己起床的是什么，公司最好的商业机会是什么，什么行动是成功的关键，沃利的关键优势是什么。沃利美洲地区业务集团总裁凯伦·索贝尔（Karen Sobel）参与了多场研讨会。她回忆道，在挪威的一家大型制造厂，交杂使用挪威语和英语的团队非常认真。“我们的员工得以讲述自己的经历，分享自己对公司前进方向的观点。”她说。

研讨会获得了大量数据，团队将之分为一个核心目标“实现更为可持续的世界”和四项公司价值观。阿什顿说，“从大学毕业生到祖父母”，每一位员工都认同这组工作重点，而且开展研讨会的过程令员工获得了宝贵的联系感。他说，那种目标感成为了“推动变革的强大力量”。

努力跟随。研究中19%的公司属于这个类型。这类公司就像参加环法自行车赛的车队，在一场分为多个阶段的艰苦竞赛中竞争。车手每天必须做出调整，以应对不断变化的地形、莫测的天气和竞争对手的策略。这样的公司要为团队合作做好计划，为彼此提供支持乃至做出牺牲。此类公司像是杰出的运动员，他们的专注和行动导向获得了不错的成果。然而随着比赛进行，疲劳感逐渐增加，适应能力变得越来越重要。但这些公司很难应付局面，因为在编排、规模和灵活性方面有所欠缺。一心一意的专注曾经是优点，现在却开始变成一种恶习。

这类公司必须加强预测，对计划进行相应的调整。为了催化这种转变，必须先审视自身状况。原本的战略方向是否还适用？如果不再适用，就需要调整重点，重新配置资源，准备迎接比赛的下一阶段。

七年前，Assurant公司开始了这样的转型。2014年Assurant是一家保险持股公司，是其前身荷兰公司数十年间收购的多项独立业务的混合体，各个部分有各自的CEO和财务、IT、HR、营销、分销和运营领导者。各项业务泾渭分明，以至于2015年上任不久的CEO阿兰·科尔贝格（Alan Colberg）前往亚特兰大与其他三项业务的高层领导者会面时，发现这几位高管虽然在同一栋大楼里办公，却从未共处一室。

之后不久，Assurant开展最早、却被新近推出的《合理医疗费用法案》造成的市场变化颠覆的健康保险业务，被证明不再是可持续的商业模式。科尔贝格和董事会抓住这个机会，推动大幅度的变革。随后，Assurant取消了三到四个业务部门，进行了几次具有重大意义的收购，并将许多职能转为集中管理。“那是持续不断的变革。”在公司供职24年、2021年底将接任CEO职位的基思·德明斯（Keith Demmings）说。

持续不断的变革引来诸多疑问，因此Assurant管理层十分重视向员工讲解其战略，说明业务进化有益于员工个人未来在公司的发展。现在，Assurant每场员工会议有一半时间用于答疑，而且高管一直留意是否出现变革过载的迹象。“我时不时就要回想一下，”Assurant首席行政官弗朗西丝卡·鲁思（Francesca Luthi）说，“问问自己，我们能不能完全消化？因为变化非常快，而且激烈。这是成长的机会，可以借此磨练自己，但是不是太过头了？要不要休息一下？”科尔贝格担任CEO、开始转变运营模式之后，Assurant年度股东回报从前十年的10.1%提升至14.6%。

鲁思说，Assurant近年来发展出了新的“肌肉”和“弹性”，比以往更能处理变革。现在Assurant可以更加开放地尝试新事物，并从失败中学习。公司已经对1000名员工进行了IT管理敏捷原则的培训，引入新的焦点——客户、创新、试验和学习。

现在要采取的措施

生活在这个前所未有的时代，我们身为领导者面对的难题是，如何在一个难以预测、加速变化的世界里，打造一个能繁荣发展的企业。那么，如何提升变革力？

1了解事实。许多公司和高管一头雾水地猜测下一步发展。要深入了解现状，确定自身变革力基准，了解本公司和竞争对手的相对位置。明确自己能在哪些地方做出具体的改进、哪些地方必须改进。现在迈出的一小步，胜过将来的一大步——要向达美航空停售中间座位时那样，试验、学习、迭代。

2颠覆工作方式。不要从各个项目的角度考虑，要从组织转变的层面应对当前和即将到来的变革——Assurant从分散的独立业务集合转型为一个同呼吸共命运的组织，就是这样做的。把变革当作一个财务状况的问题，积极投资发展持续成功所需的力量。

3调动领导者。转型为下一代领导者提供了绝好的训练场。如果希望打破旧有模式，采用新的方法，并提升至关重要的变革力，你有很多事情要做：必须精心安排团队合作，确立共同的抱负，制定行动计划。上文提到的物流公司，聚集40位高管在欧洲开会就是为了这个。

眼下正是最需要公司衡量、了解和提升变革力的时候。本文可以就此提供参考。研究并提高企业变革力，可以打造更敏捷、更具韧性的组织，大大提升竞争力。

戴维·米切尔什是贝恩公司东京办公室合伙人，负责全球变革管理及实践业务。凯文·墨菲是贝恩公司华盛顿办公室合伙人，负责贝恩的共同创造卓越中心。

戴维·米切尔什（David Michels）

凯文·墨菲（Kevin Murphy）| 文

蒋荟蓉 | 译   时青靖 | 校   钮键军 | 编辑