哈佛商业评论

最近，“躺平”意外成为了中国2021年春夏之交最热的网络流行语。

这是一个不需要做过多解释就能意会，却同时又蕴含着丰富内容的新词汇。从字面意义上，“躺平”直观地反映了一种消极对抗外界压力的态度——在个人选择和价值观日益多元的当今社会，年轻人不愿迫于外界强加的价值导向而勉强作为，而更希望能够遵从本心，平静快乐生活。

在微观经济学劳动力供给模型中，“躺平”反映了劳动者对于闲暇和工作的选择。从本质上讲，“躺平”代表着模型中个人效用无差异曲线上的右端极值——其他个人因素不变的情况下，劳动者增加闲暇时间而相应减少收入，却依然可以获得与高收入、高工作强度等价的效用。

因此，“躺平”火得颇具争议。一方面引起了年轻人的强烈共鸣。“躺平”是“内卷”的尽头和终结，是对“996”的拒绝和抵制。作为一种社会情绪，在这种激烈且无效无序的零和博弈中，“躺平”表达了年轻人对个人价值实现的思虑和迷茫。另一方面，这种略带消极和叛逆的表达方式也在更大范围内引发了强烈的担忧——如果年轻人这一最具活力和创造力的社会群体，不再愿意奋斗，憧憬“躺平”，偏好“闲暇”而非收入和工作，那我们的社会和经济将如何发展？

年轻人真在“躺平”，真想“躺平”吗？

社会对年轻人“躺平”的担忧，似乎有些多虑。

在“躺平”大潮呼之欲出的2021年第一季度，中国在全球新冠疫情持续的情况下，GDP实现了同比18.3%的增长。在过去的十年中，中国的人均GDP从2011年的3.6万元增加到了2019年的7.2万元，年GDP总量从4万亿元增长到10万亿元，而同期的劳动力人口却从2011年的100283万减少至2019年的98910万。这些数据意味着，过去的十年中，年轻人作为劳动力人口中的新鲜供给和重要力量，不仅没有“躺平”，他们的人均工作量反而为中国经济增长创造了翻倍的单位价值。

“躺平”对年轻人，似乎也不是一种主动的意愿和选择。单从教育这一劳动力输出的源头来看，日益激烈的升学竞争和高昂的教育成本与“躺平”背道而驰。以优质教育资源已经较为集中的上海为例，从2011年到2019年，上海每十万人口中高中阶段的平均在校生数量从1430人下降到1070人，降幅接近30%，同期在其他各级学校在校生百分比基本没有变化。与此形成鲜明对比的是，上海同期教育事业收入从2011年的1006085万元增加到了2079311万元，增幅达100%（数据来源于国家统计局分省地区年度数据）。细品近年来的宏观数据就不难发现，当前年轻人即使想维持前辈们原有的生活状态，也需要付出加倍甚至更多的努力和财力。

也许，宏观数据所展现的，是“内卷”和“996”的真实存在，而“躺平”引起的共鸣更多是反映了年轻人无奈且疲倦的反讽与自嘲。

“躺平”之下——技术变革中的企业组织危机

令人惊讶的是，在“躺平”与否的网络之争中，企业——这个曾经在“内卷”“996”等相关流行语热议中占居风口浪尖的群体，竟然难觅踪迹。

在“躺平”出圈的争议中，企业的危机感应该最强。

“躺平”也许不会真正影响年轻人的奋斗和竞争，却能切实影响年轻人对于职业和企业的选择。在网络信息社会，商业模式和创新机会的不断涌现使得年轻人的职业道路发展更为多元化。除了在传统的企业制度框架内攀爬层层阶梯，寻求升职加薪，我们的社会和经济正在为年轻人提供更多更有趣的发展机会。

从微商到吃播，从up主（视频网站中上传视频的人）到电竞再到创意文化，这些更为符合年轻人的兴趣，也更为灵活自由的职业选择，正在越来越被年轻人和社会大众接受。寻找一份平庸的工作符合“社会期望”，同时坚持着真正热爱的事业并努力变现，“斜杠青年”也在成为越来越多年轻人引以为傲的标签。

这种“躺平”折射出的职业选择变迁，尤其值得企业注意。在人才越发成为形成和保持竞争优势根本的当下，被年轻人以“躺平”的名义“用脚投票”，无疑会对企业的发展造成巨大威胁。“斜杠青年”的流行，“躺平”的共鸣意味着大量有能力有想法的年轻人，会更倾向于追求这些多元化且更符合自己内在价值观的职业道路，而不再将自己限定于“企业”这种传统的组织模式。

从根本上讲，“躺平”的走红暴露了技术变革中，传统企业的运营模式与市场经济和社会发展的冲突，反映出企业组织构架和激励机制已经滞后于网络信息技术发展带来的变化。毫无疑问，我们正在经历的是一轮空前的技术革命。从互联网到移动通信，从VR/AR、人工智能到区块链，这些颠覆式创新的出现和发展，创造了数字平台、分布式创新、物联网等一系列新兴产业和前所未有的商业模式，并为年轻人带来了上述极为多元化的职业选择机会。

这样的技术变革，同时让传统企业面临巨大的挑战。企业除了应对来自年轻人多元化职业选择道路的人力资本威胁，更要面对空前的技术和市场竞争压力。如何学习掌握新技术，在新技术竞争中取得先机、占领市场，成为企业保持竞争优势的关键。

然而，传统企业适应技术变革的道路却通常十分艰难。传统企业的运营和组织，往往是基于原有的技术和市场竞争特点，具有很强的惰性和路径依赖。这使得企业对于信息、机会的搜寻和识别，局限于以往的知识认知体系和市场经验之内，与引发技术变革的颠覆式创新存在较远的技术距离。很多传统企业很难在变革中，有效开发并积累与新技术匹配的知识和学习能力，适应高速发展的新技术。正因如此，在重大的技术变革中，屡屡有像柯达这样的产业巨头陨落。

面对不断变化的技术和市场环境，企业保持竞争优势的最简单直接策略，似乎就是根据这些外部变化和新出现的威胁，及时调整战略加以应对。频繁战略调整所带来的从决策到落实的全方位压力，最终落在了企业的各级员工身上。由于传统企业对新技术和变革，缺乏系统的了解和完善的知识储备，员工在没有组织制度支持的情况下，仍需要在短时间内收集分析信息并制定实施相应战略，才能确保企业在新变化中领先于对手。这种“兵来将挡，水来土掩”的战略模式，无疑对员工的工作强度和时间提出了极为苛刻的要求。而结果导向型的传统绩效评定模式和激励机制，意味着员工即使付出巨大努力，仍可能因为不可控的外部环境变化，而无法得到企业认可。疲于应对时刻变化的市场动态，也意味着员工很难有足够的时间在工作过程中思考学习，认识工作价值并实现自身知识的积累和提高。“躺平”之下，其实是对企业在技术变革中将市场竞争压力内化，转嫁给员工的无声抗议。

外部竞争压力的内化和转嫁，伴随着有效激励机制的缺失，加之信息技术革命自身所激发的多元化职业机会，这些因素都让传统企业在技术变革中处于不利地位。

但是，技术变革中的战略转型和适应并没有捷径。单纯向员工转嫁和内化外部竞争压力，也不能有效帮助企业在技术变革中，成功进行战略调整并保持竞争优势。没有对新技术和新市场的深刻理解，企业对市场变化做出的反应和调整仍然会集中在原有市场上，并不能真正捕捉和利用变革所激发的机会。

在这种试图运用“内卷”式战略来适应技术变革的过程中，似乎没有赢家。那么，企业该如何面对技术变革，才能与员工变“双输”为“双赢”，让年轻人从“躺平”到“躺赢”呢？

从“躺平”到“躺赢”的解决之路

最根本的道路是重构企业“惯例”，培养多元能力适应技术变革。

在《经济变迁的演化理论》一书中，经济学家纳尔逊和温特强调了“惯例”对于企业组织的重要性。企业组织中的“惯例”就像计算机运行中的“程序”，包含着一系列规则和制度，支配引导着企业内部各个部门和成员在能够各司其职，并有效地沟通协作传递信息。纳尔逊和温特把“惯例”称为企业的“技能”，让企业的每一个部门和员工知道，在什么情况下需要怎样完成某种任务。而“惯例”的形成和积累，依赖于企业对管理和运营的不断探索。可以说，“惯例”构成了企业独有的“基因”，它既是企业运行的“记忆”，也是企业积累知识，培养能力的“基本单位”。适应技术变革，破局“躺平”，也许需要从重构企业“惯例”入手。

重构“惯例”，适应技术变革，是一个系统性的长期工程。其基础和核心，是企业在战略决策和执行中对经验知识的积累、反思和学习—— “惯例”的形成首先是以组织实践中经验的积累为基础，同时还需要企业在这一过程中做出系统的分析、总结和归纳，将实践得来的“隐性知识”转化为成文的“显性知识”，运用到后续战略决策和任务执行中。“惯例”背后这种经验知识的学习和积累，锻炼了企业迅速吸收新知识并加以运用的能力，更为从容有效地应对多变复杂的外部压力，这对企业在技术变革中的转型尤为重要。

如何才能以重构“惯例”为基础，系统培养适应技术变革的能力，化解“躺平”背后所带来的竞争危机呢？企业不妨从以下三个方面入手。

第一，重构组织设计，简化决策流程，降低不确定性。组织结构是支撑企业这一精密有机体有效运转的“骨架”，而“惯例”作为企业基因，其形成与作用首先与企业的组织构架紧密相关。合理简明的组织结构能够促进信息在企业内部交流传播，这既是有效“惯例”的形成基础，也能进一步强化企业在运用“惯例”的过程中学习和应变能力的提升。企业的战略决策在很大程度上是问题导向的，战略的制定和执行从根本上是解决市场竞争和组织发展中出现的问题。在技术变革的时期，企业面临的问题尤为复杂，对于任何战略的调整都可能“牵一发而动全身”，其后果具有高度的不确定性。通过组织结构的模块化明晰分工，减少部门间的相互依存性，能够在组织内部有效地降解战略制定的复杂程度，降低决策的不确定性。而每个部门流程内专业化知识的不断总结和运用也让相应“惯例”形成的路径更明晰。

第二，鼓励知识共享，不重复“造轮子”，减少无效输入。如果说组织结构是企业有机体的“骨架”，组织“知识”就是维持能量补给推动企业发展的“血液”。在技术变革的复杂环境下，企业更需要建立完善的部门间完善的知识共享机制，保证知识“血液”的通畅传输，才能有效重构“惯例”、在变更的环境下维护企业有机体的健康发展。知识共享对于解决“躺平”困境尤为重要。在知识共享机制缺位的情况下，企业内部的每个决策、每个产品都从头做起，员工和决策者只能依靠流程内的“试错”搜索最优方案。这种闭门造车式的决策和创新模式不仅是对企业资源的极大浪费，也会导致员工超负荷工作，产生“躺平”的意愿。完善的知识共享机制能够保证“惯例”的完整性，全面有效汇总企业现有的经验和知识，让决策者和员工能够在工作中依照“惯例”来“按图索骥”。通过“惯例”共享知识经验，让企业“血液”的养分滋养到每一个组织“器官”，能够避免部门间、产品间重复造“轮子”，通过降低无效工作输入，为员工“减负”。同时，基于共享知识形成的企业能力也更为连贯，更具累积性和叠加性，在变革中能够最大程度上利用内部资源实现“协同效应”。

第三，改善激励机制，鼓励员工流动，构建人才和知识的“生态系统”。作为“惯例”基因的载体，企业知识“血液”的充沛和活力，根本上取决于企业的“造血”能力——企业的创新和学习能力。如同大自然中的生物体，企业的“造血”创新能力不仅取决于自身的知识和资源储备，更依赖于企业跟外部生态的沟通和物质交换。企业从外部获取越多的知识“给养”，就越有可能发现更多独特的“知识组合”实现创新，并通过“惯例”储存到企业的记忆中。在技术变革中，颠覆式创新通常在本质上区别于企业现有的知识和以往的技术路径，这使得外部知识获取和学习更为重要。而获取外部知识最为有效的方法之一，就是增强员工的流动性。高度的员工流动性不仅能让新员工直接带来企业所需的新知识，扩展企业的知识储备，老员工的离职也能将企业内部知识带入生态系统，参与更广范围的“知识重组”和创新，提高企业在整个知识“生态系统”中的重要性。同时，增加员工的流动性也能为员工提供更为有效的激励机制，让他们看到“出路”，从工作中获得实际利益，拓展个人的职业发展空间，缓解高强度工作所触发的“躺平”愿望。

通过企业组织结构搭建合理的“惯例”骨架，运用知识共享机制保障畅通的“惯例”血液，依靠与外部生态系统和员工流动营造强健的“惯例”造血能力，实现“工作任务模块化”“组织知识共享化”“人才结构生态化”，能为企业应对技术变革和“躺平”背后蕴藏的人才危机提供一些思路。而这些战略的主旨，都是打造一个开放活跃的学习型企业。只有企业拒绝“躺平”，积极适应技术变革，与员工共同学习，一起成长，才是“躺平”危机真正的化解之路。

杨蔚是中欧国际工商学院管理学助理教授。

杨蔚 | 文   李全伟 | 编辑