哈佛商业评论

与那些不努力工作的人共事，不仅会让你天天受挫，还会对你的工作甚至事业产生消极影响。摊上这样的同事该怎么办？你应该给他多少支持？是否该去找老板告状？你又如何在组织内维护自己的声誉？

据伊利诺伊大学厄巴纳-香槟分校（The University of Illinois at Urbana-Champaign）工商管理学授课教授朱迪思·怀特（Judith White）表示，有个爱犯错、经常赶不上截止日期，或是纯粹懒惰的同事并不少见。“这可能是人们最常听到的抱怨：‘我有个同事不做分内的工作，我不得不替他收拾烂摊子。’”然而，问题常见并不意味着就很容易解决。“你需要回到商学院最基本的组织行为学课堂，用到能用上的每个工具。”她如此表示。即便如此，布莱恩·尤兹（Brian Uzzi）称，他是西北大学凯洛格商学院领导力与组织变革管理理查德·托马斯教授（the Richard L. Thomas Professor of Leadership and Organizational Change at Northwestern’s Kellogg School of Management），“并没有什么办法可以快速解决问题。”但当你的工作表现因为同事的行为而受到影响时，你需要采取行动。他说，“咬紧牙关等待真相大白”的做法得不偿失。下文提供一些有关处理这种情况的办法。

诊断问题

尤兹称，首先，你需要对情况作出评估，找出问题及其根源所在。怀特说，要着眼大局。问问自己：这个同事为什么会跟不上大家的节奏？他的精力、能力或资源是否不足以应对现在的工作？其他人是否认为这位同事表现不佳是个问题？这会产生什么影响？这是新情况吗？她说：“如果情况已经持续了很久，那么解决起来会比较难。行为模式很难改变。”但如果不是长期如此——有可能这个人资历较浅，或者新加入公司，而且正在逐步上手——那么事情会容易一些。回答这些问题将有助于你搞清楚如何解决这个问题。不过，要记住，“你无法改变你的同事。”你需要知道自己能做些什么来改变现状。

自我反思

尤兹表示，本着这一精神，对自身的行为进行一番反思也是明智之举。要确保你没有沦为基本归因谬误的牺牲品。“当我们表现良好时，我们往往将之归功于我们积极独特的品质。而在事情搞砸时，则会归咎于那些我们无法控制的因素，”他说道，“但对他人，我们的思考方式恰恰相反。”

你应该反思一下，自己如何对待同事，以及他们看待你的方式。尤兹指出：“当你与某同事有摩擦时，往往是因为你发出了让他们感到威胁的信号。”即使你不是故意为之，你的行为可能也在暗示“我更聪明、工作更快、精力更充沛，或是我的技能更符合组织发展的方向”。如果是这种情况，你必须“找到办法解除威胁”。尤兹表示：“你应该投入时间和精力来改善关系。”他说，“你要让他明白，你的成功就是他的成功。你可以这样说，‘我擅长这个领域，你擅长那个领域。我们的技能互补。我们在一起工作，可以向彼此学习。’”你向对方传递的信息很简单直白：“一起合作，我们将能更高效完成工作。”

坦诚对话

如果你与这名同事关系还算融洽，那么尤兹建议你直接与对方谈谈他欠佳的表现。“问问同事，发生了什么事。”你可能会听到，他们的孩子在学校遇到了麻烦，或他们的母亲生病了，或是他们正在经历痛苦的离婚。尤兹说，在这种情况下，你完全有理由相信“未来他们的表现会不同”，而你“需要挺过这个阶段”。

富有同情心

怀特建议，只要提供的帮助是“明确且有时限的”，那么不妨向对方伸出援手。她认为你的帮助“只是权宜之计，并非长久出路”。比方你可以这样说，“我注意到你一直没有给客户回电话。这次需要我来帮你吗？”毕竟，“如果将来这位同事能够帮到你，帮对方一把也没有错。”怀特说，员工们应该相互帮忙，“但这必须是双向的。”

告诉老板（但要聪明行事）

尤兹指出，你不要在上司面前抱怨同事。一方面，“这会让你看起来很无能，像一个牢骚鬼，还管理不好人际关系。”尤兹说道。另一方面，他补充说，这会让你的老板很难堪。你的抱怨“说明老板在挑选适合这份工作的人选方面能力很差”。尽管如此，还是有一些办法让你可以直接或间接地向老板提出这件事。

讨论工作中遇到的挑战。“你的老板最不想做的就是调解你与同事之间的矛盾。”怀特表示。但老板对你完成工作的能力自然很感兴趣，他们尤其想要知道有哪些因素妨碍你工作。怀特称，考虑对话内容时要记住这一点。她建议人们可以在对话中这样说，“我无法把工作做到最好，因为工作中我发现自己一直在检查（工作范围）之外的事情，这让我分心无法专注于自己的任务。”怀特提醒不要提到同事的名字，“让对话围绕你本人和你的工作展开。”

要求与该同事一起接受反馈。如果你与有问题的同事所参与的项目密切相关，而且绩效考核要看你们的共同表现，那么，尤兹建议，“你应该问问老板你们两个人能否同时接受绩效评估反馈。”反馈时，“你的老板会就项目追根究底地提出一些问题，这样谁掉链子就很清楚了。”之后，如果这位同事关心自己的工作，你便有了一些筹码来提出改善建议。尤兹指出：“你可以说，‘老板说得没错，我们能做得更好。我有一些建议，可以让我们下一次有所改善。’”这样做，按照尤兹的预想，你的同事会心存感激，“对方会想方设法找到解决方案来减轻压力。”

另辟蹊径展示自己。怀特称，你还需要寻找其他办法来减轻与这名同事相互依赖的程度。她建议向老板要求更多的个人任务。比方，“你可以说，‘我很喜欢在团队中工作，但我也在寻找新的挑战，我想承担更多工作。有没有任何需要独立完成的任务？’”你的目标是展示自己的能力，并给“老板多一条途径来评估你个人及你的绩效表现”。

界定职责

怀特说，要保护你的声誉，有一个办法是确保“期望和职责有明确的界限”。比方说，你与这名同事要分别完成某项工作的一部分，但却都要对最后的结果负责。怀特建议，我们不妨提议每个项目“均明确指定一位负责人”，实行轮换以“增强责任感”，如此一来，至少你知道当你负责时，成绩会归功于你。

尤兹表示，让老板加入这些对话至关重要。当你的上司对“张三负责这个、李四负责那个”之类的问题进行过权衡思考，老板就会知道谁对每一项交付成果负责。他说：“这将为薄弱环节带来动力，促使他们更高质量完成工作。”

引入第三方

尤兹表示，还有一个办法可以改变你与这名同事的关系，就是在工作中引入第三方。“二人搭档往往会失去平衡，”他说，“你们两人之间可能存在一些会破坏（你同事的）创造力的因素，或是挫伤了他的积极性。”在项目中引入第三方有可能“改变你们之间的互动反应”并建立起信任关系。因此，不妨选择一个能够加强你们关系的第三方人选。“这个人或许可以带来你们二人都没有的新技能，或许能注入新的创造力，或者是位能够提供反馈的好参谋。”如果另外这名同事没有更多时间正式加入你们的项目，“哪怕只是一起出去吃顿饭”可能也会改善你与表现欠佳的这名同事之间的互动。“第三方有助于打造社交和专业动力”来更好地完成工作。

在部门外建立关系

怀特指出，与部门之外的人建立良好的关系对职业发展而言，永远都是明智的一步。而且，当你身边密切合作的同事表现欠佳时，这些联系有可能会成为你的救命稻草。她说：“培养与组织内其他部门同事的关系，不仅让你的工作更愉快，也有助于你在其他部门建立良好的声誉。”“当你的团队（声誉）不太好”时尤其重要。因此，应努力在工作中寻找建立新的人际关系网。找时间与不同部门的同事一起吃饭、喝咖啡。主动与其他同事交谈。问问他们，“眼下在做什么？能聊聊你最新的项目吗？”怀特指出，这样做比抱怨或是跳槽要好得多，“你是在试图解决问题。”

别打掩护

最后还有一句话：不要纵容那些表现不佳者。助人为乐当然是好事，但是，怀特说，替别人的错误或是无能打掩护“不是持久之计”。研究表明，女性尤其容易犯这类错误。她说：“人们总是预期女性会伸出援手。”但你自己要小心。“这将对你无益，对团队中的其他人也有害。”长此以往，“你会生自己的气。”如果这个人总是让你失望，尤兹说，你不能任由失望继续下去。如果其他所有办法都行不通，或许是时候该换份新工作，或是找机会挪挪地方了。

谨记以下原则

可以做：

● 考虑自己该怎么做来改变现状。毕竟，你改变不了你的同事。

● 考虑通过在工作中加入第三方来改变你与这名同事之间的关系。

● 与自己所在部门外的其他人建立关系。这将让你的工作更愉快，也有助于保护你的职业声誉。

禁止做：

● 不考虑自己在这一环境中所扮演的角色。问问自己，我的行为对他有什么影响？这名同事如何看待我？

● 在老板面前抱怨这名同事。相反，你应该考虑周全、以明智的方式与老板沟通。

● 经常为表现不佳者打掩护不利于你的职业发展。如果在尝试了多种办法后，情况仍无法改善，那么不必纠缠于此，择路而行。

实践案例

两位职场人士在工作中遵循了上文提到的方法。

案例1：

要求共同接受反馈，确保老板知道你的贡献。

劳伦·克莱恩（Lauren Crain）是一名数字营销人员，她太了解与一名不合格的同事共事是怎么回事了。“过去，我常替他们完成他们该做的事，而且由于他们对项目知之甚少，因此在谈论项目时，我会接手过来，我还会为留住公司的颜面而做一些事情，”她说道，“但我那时不是在帮助公司；实际上，我一直是在帮助那些表现不佳者，而这反过来实际上会损害公司，因为我保护了坏员工。”

几年前，她在一个项目上与一位我们暂且称之为布莱恩的员工密切合作。布莱恩能力不足，且缺乏动力。

身为一名有色人种女性，劳伦尤其感受到了解决这一问题的迫切性。“与一位效率低下的白人男性密切合作的经历，让我突然想明白了，”她如此说道，“就因为他的肤色和性别，人们便认为他懂得更多也更可信。”

她很快意识到，若为布莱恩打掩护，只会加深印象，让人们相信他与自己一样出色，而那时“他根本远远达不到这个水平”。劳伦知道自己改变不了布莱恩，她只能改变自己处理当前情况的方式。她决定不去找老板，“我感觉如果我去抱怨布莱恩，只会让我看起来很小心眼，或是动机不纯。”

但她做了很多其他事。在项目开始时，她将自己的职责与布莱恩的职责划分开来，并确保老板知道谁负责哪些成果。“我明确说明了两个人的工作职责，并持续以书面方式汇报我的最新工作进展。”她表示，“我记录了自己的贡献，确保完成我的那部分工作。”

她的目标是要在自己的绩效与布莱恩的绩效之间划清界限，并确保让老板知道，即便他一事无成，她也一直在不停推进、取得成就。

项目交付晚了。劳伦表示：“项目还算过得去，但并没有达到应有的出色水平。”

在项目结束后，劳伦要求上司同时为她和布莱恩提供反馈。她的老板知道事情不对劲。“在会议中，我对自己的表现很自信，于是，我让布莱恩尝试自己解释他那部分。”她说。老板很清楚她的成就，布莱恩的糟糕表现也是一目了然。

劳伦仍在这家机构工作，而且她也习惯了与布莱恩打交道。“他是我们部门里比较弱的那一个，这一点人尽皆知，没有人愿意与他合作，”她说道，“最终，他离开了公司。”

在这件事上，她给其他人一个建议：“不要让落后者拖了你的后腿，因为如果你纵容他们，他们就会拖累你。你要用工作表现来说明一切。”

案例2：

明确角色和职责，以增强责任感。

拉斐尔·萨拉查（Rafael Salazar）是一名职业治疗师和顾问，他也有与表现不佳的同事共事的亲身经验。

在入职工作的早些时候，拉斐尔曾参与过一个项目，为某退伍军人医院推出新项目。“我的团队负责一些公关工作以及培训材料和信息传递策略的开发制定，以提高员工的接纳度，”他说，“团队中有些人在整个项目过程中都极少参与。”

其中有一位，我们权且称他为萨姆，尤其让人感觉棘手。萨姆从不回邮件，对截止日期视而不见，还常常缺席会议。拉斐尔很郁闷。“好几次了，我和团队的其他成员最后要为萨姆打掩护，”他说，“我们只好去救场，把工作完成。”

拉斐尔不想让萨姆拖项目的后腿。他也知道需要保护自己的职业声誉。于是，拉斐尔采用了多重策略。比如，在与萨姆沟通的全部过程中，他留下了“大量的书面记录”。“适当时，我会抄送给团队中的其他人以及别的相关人士。”他如此表示。

书面记录一目了然，人们可以看到拉斐尔工作很努力，而且卓有成效；同时也可以看到萨姆在哪些时候掉了链子。

此外，拉斐尔还特地明确界定了项目每个部分的个人角色和预期目标。“我确保会有文件显示每位团队成员的职责，并列出截止日期和联系人，”他说，“这样一来，一旦有任何疑问，需要知道负责人是谁，大家只要查看一下最新的邮件就可以了。”

情况有所改善，项目进展也很顺利。“加强沟通使得角色和职责更为明晰，”他说，“这也加强了责任感和社会压力，这种压力可以激励参与项目的每个人都肩负起自己的责任。”

如今，拉斐尔是总部位于乔治亚州奥古斯塔市的医疗教育和咨询公司Rehab U Practice Solutions的总裁。他说自己从这一经历中学到了很多东西。“你需要将这些情况视为发展人际关系领导力技能的机会。”他表示，“有些时候，表现不佳的团队成员需要额外的指导，需要明确的方向或动力，才能实现项目目标。不是只有做了团队领导或是项目经理，才能协助或提供这种领导力和方向。”

丽贝卡·奈特目前担任《Insider》杂志高级记者，负责撰写职业和职场相关文章。早先，她是自由撰稿记者并曾在卫斯理大学做讲师。她的作品曾发表在《纽约时报》《今日美国》和《金融时报》上。

丽贝卡·奈特（Rebecca Knight）| 文  

孙莉莉 | 译   孙燕 | 校   腾跃 | 编辑