哈佛商业评论

在疫情的冲击下，刚刚担任CEO的多梅率领公司制定战略、调整结构、优先事项、剥离业务和进行投资，让公司步入正轨并实现了超常发展。

2019年冬季末，我决定出任UPS CEO，那时，一切似乎都是顺理成章的选择。当时适逢我刚从家得宝（Home Depot）退休不久，我为这家公司工作了24年，其中近20年是担任首席财务官，退休后我没有必要去找新工作。不过，自2003年起我就一直担任UPS董事，而当该公司董事会开始为即将离任的CEO寻找继任者时，董事们创建了一份心目中领导者的简历，这份简历与我的经历和技能恰好相符。从内部培养未来候选人需要时间，而作为一名外来的局内人，我可以率领这家公司静候候选者历练成熟。

我了解UPS，这是一家了不起的企业，有强大的品牌，它的企业文化和价值与我本人的价值观完美契合，公司业务覆盖220多个国家和地区，有50万富有才华的员工，我希望能围绕一个共同目标去激励所有人。由于公司股价已有6年走势平平，因此还存在着为股东创造价值的机会。而且，说实话，我先生也特别希望我走出家门，重新开始工作。

因此当时我毫不犹豫地接受了这份工作。我正式接受任职是在2020年3月初，计划在6月正式交接。然而风云突变，这份工作很快变得异常复杂起来。3月11日，世界卫生组织宣布新冠疫情成为全球性大流行病，我们中的许多人只能闭门不出，而UPS及其员工则被迫加强了基本服务，力度之大前所未见。

我们不仅需要维持分拣设施的正常运转、确保车辆和飞机的正常运行，还必须满足激增的需求，加上很快又赶上节日送货高峰，而且需求量一直未减。我原本计划在走马上任后的最初几个月开启一次聆听之旅，走访我们全球2000多家经营机构中的几家，并与员工交谈。结果却发现，疫情如旋风突袭，我必须投入其中，与领导团队一起马不停蹄地竭力推动业务在疫情中顺利展开，同时为未来做打算。

过去一年里，我们都是如此。实际上，这场新冠疫情危机仿佛是一个提炼企业行为的巨大结晶器。我们在采取必要措施维持当前业务的同时，还突出明确了目标。我们制定战略、调整结构、优先事项、剥离业务和进行投资。而且我相信，在经历这一切之后，我们的团队已变得更强大，也更敬业。

原则与目标

UPS拥有114年的历史，每天的业务量相当于全球GDP的2%、美国GDP的6%；面对如此悠久的历史、如此辉煌的过去，任何CEO都会希望能够再续新章。正式接管这家公司之后，我便以此为出发点。我选了一处不受疫情影响的地方，邀请高管团队到我在美国北乔治亚州的农场开了一场为期两天的会议。置身田园风光，身旁还有第三方机构提供服务支持，在这样的环境里，我们开诚布公地对公司未来哪些领域应该继续发展、哪些领域需要有所调整进行了讨论。

最终，我们就UPS应当坚持的五大原则和优先重点达成了一致。首先，我们将坚守创始人吉姆·凯西（Jim Casey）的价值观，包括诚信、高效、不断学习、不断完善以及关注客户、关心员工。我们还将维护品牌价值，保持健康的资产负债情况和稳健的信用评级，保护我们的双级所有权结构，并继续派息。除此之外，其他一切都需要重新考量。

目的陈述是我们的下一个重点。UPS一直很清楚自己“做什么”，但对于“为什么如此”却有些模糊。路易斯·卡罗的《爱丽丝梦游仙境》里柴郡猫说过一句话，当你不知道自己前往哪里时，任何一条路都能把你带到那里。我们需要明确自己的任务。不过，对于我们应该做什么，我并没有先入为主的想法。相反，我在休闲农场听取了高管团队的意见，由于无法按照最初计划与每一个人面对面交流，所以我还通过Zoom会议听取了其他人的想法。我们决定以这句话作为我们的目的陈述：“传递价值，推动世界前进。”具体而言，我们希望在发展全球业务的同时做到服务客户、提供卓越与价值、激励我们的员工及合作伙伴全力以赴、并以身作则做一家负责任的企业。

另一个我们希望改进的重要之处是决策结构。2020年之前，当员工或团队产生一个想法时，他们只能向21位委员中的一位提出，之后层层上报，最终必须通过“管理委员会”批准，CEO只是管理委员会成员之一。我们改进了这些做法。如今，我们有6个评审委员会，这些委员会有权在不征求最高层管理者意见的情况下批准一些新项目。而当我们参与这个过程时，也只是作为“领导团队”，而不是“管理团队”。如今我们的行动敏捷多了。

还有一个相关举动——更多是象征性的，但也意义重大：我们将位于亚特兰大的高管办公室名称从“广场”（冷冰冰、高高在上且太过正式）改为“凯西厅”（温暖、平易近人且随意）。我们希望强调的是，从自上而下的管理向跨级别、跨职能和跨部门之间合作的转变。

领导团队还做了一件不寻常的事：我们聚集在会议室，强迫自己对列在白板上的当前UPS正在推进的主要项目进行检查，并贴上相应的贴纸，红色代表停止、绿色代表继续。绿色贴纸很快就贴好了，但人们对于给出红色却犹豫不决。我告诉他们，不贴完就不能离开这个房间。一旦所有的贴纸贴完后，我们惊奇地发现，原来一些正在追求的项目和行动（比如公司全资持股的货运业务）并未能带来很多价值增长机会。与此同时，公司最重要的一个项目（得到的绿色贴纸也最多），即一项旨在为运送服务提速的计划（这是评价快递公司的重要标准），却要再等上一年才能完成。与此类似，公司争取中小企业客户的努力也收效甚微，而如今中小企业客群队伍正在壮大，疫情大流行期间尤其如此。

我们意识到，公司需要将资金从红色项目转移到绿色项目上，而这样做也带来了回报。我们在4个月内改善了递送时间，而且2021年第一季度，公司在美国面向中小企业的日均送货量增长近36%，创下历史新高。我们还大幅增加了技术和数字化投资，并努力减少与500多架租赁和自有飞机以及数千辆包裹运输车相关的大量碳足迹，这些车辆每年行驶数十亿英里。我们向碳补偿计划和绿色技术倾斜，移动实验室内有超过1.3万辆替代能源和高级技术车辆，近来我们还承诺到2050年实现所有业务碳中和。

在确定使命、调整结构和优先事项之后，下一步我们明确了有效指标，用于跟踪朝着目标前进的进度。没错，即便是在大流行疫情期间，公司高层管理者仍然感觉这很重要。对于公司业务的需求在持续激增，因此，眼下正是追求我们最在意事情的时候。

为衡量公司客户至上的承诺，我们目前重点关注“净推荐分”，一直以来，这个分数一直在30左右（分值范围为0到100分）。我们的目标是在端到端客户体验方面做到行业领先，实现50以上的分数。为此，我们倾听、学习并针对包括账户设置、包裹提取和索赔解决等16项关键客户旅程采取了行动。创新方面，对于效率及有效资本配置的不懈坚持将带来2021年经营利润率的增长和投资资本回报率的上升。为评判公司是否实现了对员工的承诺，做到以人为本，我们会定期回顾相关的员工满意度调查，关注有多少员工认为UPS是值得推荐的雇主。自我出任CEO以来，这一数字有所上升：从原先的51%升至57%，我们还在继续努力，希望将这一数字增至80%以上。

卓越的员工表现

UPS员工们的坚韧不拔和专注敬业是公司前进的动力。面对这场大流行疫情，他们的任劳任怨与积极应对便是明证。我们曾对调度中心和递送流程进行了调整，以确保人人保持安全距离，员工们穿上防护服严阵以待，确保将企业客户的货物送达，并确保终端客户能及时收到那些不可或缺的物品，从口罩，到新冰箱、猫粮、糖尿病治疗药物等等不一而足。电商需求瞬间激增，而公司的团队以卓越表现应对着这一切。

由于UPS的业务遍及全球，因此每天都有新挑战。有些国家会开始开放边境，后又关闭，于是我们每天都在与不同的监管部门打交道，确保公司的飞行员能够让飞机降落，员工们能够在地面工作。我们在中国碰到过一次这样的情况：某分拣设施保安新冠检测结果为阳性，于是200名UPS员工在楼里被隔离了3天。我们紧急组织提供食物和水，并设法让他们在离开之前都能舒适地度过。

在英国，由于脱欧，我们面临着新的跨境贸易限制。虽然我们的航空机队采用“轮辐式”运输系统，能够应对激增的需求和日益复杂的递送情况，但公司需要增加人手，越快越好。仅2020年第二季度，UPS便招聘了4万人来帮助公司管理全年假期水平的新常态。

员工队伍的扩大让UPS得以继续前行——尽管美国出现了一些人员动荡和更多的政治危机。在我正式接任CEO之前的几天，乔治·弗洛伊德（George Floyd）被杀害的可怕视频在互联网上出现。之前我原本已录制好一段视频，讲述我对执掌UPS的兴奋之情以及我对这家公司未来的热情期待。所传递的信息基本就是“我们要干得漂亮，还要干得开心！”而今这信息却变得完全不合时宜了。于是我用一封信取而代之，在信中我描述了自己的情绪，我的愤懑、羞愧和悲伤，并解释说，我希望将所有这些转化为价值导向的行动。UPS人会挺身而出，一如新冠疫情暴发之初那样。

为此，公司承诺向全美城市联盟（National Urban League）及其他社会活动组织捐款数百万美元，并在整个公司层面进行了一次薪酬调查，誓将支持收入平等，我们修改了一些过时的关于员工面貌的政策，允许员工留胡须，并执行新项目来培训团队成员避免偏见、做到彼此尊重和发扬专业精神。

我提升劳拉·莱恩（Laura Lane）为首席公司事务、交流和可持续发展官（我称她为我们的首席目标官），选择夏琳·托马斯（Charlene Thomas）出任新设置的首席多元、平等与包容官一职，直接向我汇报。自我上任之后，我们增加了5位新董事：3位女性，其中一位是亚裔，另外两位男董事是非洲裔美国人。或许最值得一提的是，尽管2020年环境如此特殊且工作量如此巨大，但UPS员工在我们的鼓励下仍为黑人社区提供了百万小时的义务服务。

2020年冬季，UPS的员工迎接了新的挑战，先是在疫情时期大工作量基础之上又成功完成了节假日旺季的工作（这段时间我们增加了10万临时雇员），之后，在2021年年初，UPS还在新研发的新冠疫苗递送中扮演重要角色。UPS在医疗物流领域已有15年经验，如今在肯塔基州的路易维尔、荷兰和新加坡有3处冷藏设施，这加强了我们的冷链配送服务。如今一切进展顺利，我们有望在年底前向全球各地运送至少10亿剂疫苗——服务的可靠性达99.9%。我们在24小时之内便能用18轮卡车完成提货，运抵当地机场，送上飞机，运至我们位于路易维尔的航站楼中心，完成手续，运上另一架支线飞机，飞往目的地，再用一辆小一点儿的卡车将货物送至医院或药房。

之所以能够实现如此表现，部分要归功于在我任期最初，公司的高管团队及我本人所完成的使命和战略定位工作，这些工作离不开团队的帮助和公司更多人的贡献。公司不存在彼此竞争的优先事项，只有明确的目标，这帮助员工有效完成工作并乐在其中。这些使得公司美国业务利润创下新高并实现了两位数的营业利润，国际业务利润也达到历史高点。

当决定出任UPS CEO时，我根本无法预测公司和整个世界在未来15个月甚至更长的时间内将面临如此危机，如果我不坚信员工和组织能够克服任何挑战，就不会接受这份工作。

凯萝·多梅（Carol B. Tomé）| 文

孙莉莉 | 译   时青靖 | 校   李全伟 | 编辑