哈佛商业评论

过去几年里，亚马逊一直在进行招聘职业中期暂离职场几年的专业人士的实验项目。像其他大部分公司一样，亚马逊先是小规模尝试，一次只招聘几十人。不过在2021年6月，亚马逊宣布了一个惊人的消息：扩大回归职场项目规模，聘用1000名回归的专业人士——这个数量级超过其他所有公司。为期16周的带薪项目中，每位参与者都会获得培训和指导，根据指导结果，可能获得长期职位。“我们组建了一支团队，专门负责招聘暂离职场后打算重启事业的专业人士。”亚马逊多样性人才招聘项目高级经理亚历克斯·穆尼（Alex Mooney）说。而且，亚马逊的招聘者并没有饱含疑虑地审视履历上的空白和可能需要更新的技能，而是关注每位求职者的潜力。

亚马逊的回归项目规模空前，不过这类项目本身并不新鲜：最早的回归职场项目始于近20年前。我参与此类项目的时间也差不多有这么长；之前我为了育儿离开职场11年，回归职场后在投资公司当金融分析师（哈佛商学院做过一个关于我重回职场的案例研究）。2007年我写了一本关于回归职场的书，2012年起为《哈佛商业评论》撰写相关文章。我的公司运营关于职场重启的培训项目，并举办相关的研讨会，让我得以在影响此类项目的同时观察其演化——并且寻找帮助项目成功的优秀方法。

新冠疫情引起的经济衰退，使得对此类项目的需求变得格外迫切。衰退集中在特定部门：许多企业倒闭，还有一些企业裁员，但科技、金融、电商和其他行业的公司则经历了破纪录的增长，因此有了对特定类型人才的需求。与此同时，美国国家妇女法律中心的研究表明，自2020年2月起，美国约有179万女性和175万男性彻底离开劳动市场，其中许多人是为了在学校和其他支持系统关闭时照顾家人。这部分人可望回归全职工作，但具体何时回归犹未可知。

早在疫情迫使许多人中断事业以前，回归职场项目已经逐渐成为企业聘用专业人士的一种重要途径。ManpowerGroup研究表明，千禧一代参与者中57%的男性和74%的女性预计会为了育儿、照顾老人或支持伴侣的工作而离职——这个比例远高于前几代人的实际情况。回归职场项目不仅提供人才来源，也向处于人生所有阶段的员工以及暂时离开职场的人发出强有力的信号：这家公司认同事业不必线性发展，将专业人士因个人原因而暂时离职视为正常。

本文将简要介绍职场回归项目的发展过程，为各公司的相应项目分类，并详细说明能够帮助参与者和雇主达到共同的目标——让更多暂离职场的专业人士在新的职位上获得成功——的最佳实践方法。

站不住脚的偏见

回归职场的专业人士受过良好的教育，拥有丰富的工作经验和专业素养，且处于相对稳定的人生阶段。他们有过被聘用的经历，懂得如何在团队中与不同的人一起工作，知道如何应对时间紧迫的任务和高压环境。他们不必像初级员工一样从头学起。他们会用性价比高、容易获取的方法更新自己的技能，或者通过网课（很多是免费的）、考取资格证或认证项目学习新的技能，甚至多读几个学位。这个人才池中大部分是女性，所以重视性别多样性的企业格外关注。

这些特征现在似乎显而易见，但此前的数十年里，暂离职场的专业人士可以重启事业是件不可思议的事。很多企业认为，离开职场相当一段时间的员工技能过时，缺乏工作动力。可是在21世纪初期，由男性支配的金融行业遇到了一个紧迫的问题，现在看来很熟悉：女性在事业发展中途离开职场，导致中高层女性人才短缺的问题变得极为严重。作为回应，华尔街推动创新，首先是雷曼兄弟（Lehman Brothers）和瑞士银行（UBS）在2005年至2006年间的创新。2008年高盛集团（Goldman Sachs）和食品企业莎莉公司（Sara Lee）开创了最初的企业“回归项目”，当时领导莎莉公司的是颇有远见的布伦达·巴恩斯（Brenda Barnes，2017年去世），她自己的事业曾一度中断。

早期运营这类项目的企业认识到，对事业中期求职者的偏见并不符合事实。事业中断过的人并不缺乏动力，相反，许多人迫切渴望回归有薪工作。他们面临的最大障碍，通常是由于在这个身份认同主要植根于工作的社会里有一段时间与职业断开了联系，自我感觉下降。这正是职业重启与常规求职不同的一个原因：离开过职场的人需要重建自信，重新激活社交网络，再一次找到自己想做什么，然后提升技能或学习新技能——这些都比求职通常涉及的因素更重要。

过去五年来，获取人才和提升人才池多样性的紧迫性，促使设立职场回归项目的公司数量急剧增加。《财富》50强里约1/3的企业设有内部回归项目，用于招聘事业中期的专业人士。女性工程师协会（Society of Women Engineers）和我们公司主持的STEM 重启计划特遣小组（STEM Reentry Task Force）项目，自2015年至今为美国34家领先企业设立了回归项目，而且每年提供与项目对应的管理者培训。

科技行业对高端STEM人才的需求，以及对聘用女性的兴趣，一直是挖掘这一人才池的主要动力：Facebook、IBM、甲骨文、苹果及其他科技巨头都设有积极活跃的相应项目。可以理解，招聘需求最迫切的大型公司最有可能运营此类项目。《财富》500强企业里设有职场回归项目的不到10%；相比之下，这类项目在公共部门才刚刚起步。因此，职场回归这一概念有着巨大的发展潜力。

方案设计

职场回归项目的形式和规模各异，公司应当确定项目时间长度、参与者人数、开设时间、涉及的业务和管理者，以及最有利的地点。职场回归项目通常可分为两类：回归实习和直聘。

回归实习。大部分公司将重启事业的人作为团队接收，就像接收暑假实习生一样。这样的团队人数从5人到25人，最近一些公司增加了每个团队的人数或每年接收的团队数量。项目长度从8周到9个月不等，一般是12、16或24周。回归实习项目通常不会安排在夏季，为了避免与公司的暑假学生实习项目、员工育儿需求和休假冲突。部分回归实习项目采取“滚动式录取”的形式，参与者在不同时期加入，组成松散的团队或班级。这种形式的项目主要通过网络进行，学生可以自行决定进度，偶有机会与“毕业生”交流并被聘为员工。

这类项目参与者可以得到个性化的入职培训、职业发展、技术培训，以及与高管接触的机会。通常每位“重启者”都有一位导师和一名同伴，以提供更多的支持。至于回归实习期间完成的实际工作，公司通常采用以下两种形式中的一种：

→ 基于项目。最早的回归实习是给参与者安排一个短期项目，重点是评估每个人的表现，表现优秀者通常可以转为长期员工。但这种形式有个问题是，如果回归实习结束时参与者和全职职位空缺数量并非一一对应，一些合格的参与者可能无法得到安置。

→ 基于职位。针对上面这个问题，一些公司开始为目前或未来的空缺职位招募项目参与者，希望在项目中表现优秀的参与者转为相应职位的长期员工。

回归实习薪酬取决于参与者是否承担特定职务，或是否在企业主动招聘的领域做项目。薪酬可能是按比例分配、津贴或时薪。确定回归实习薪酬的最佳方式是参考各个职位的薪水范围，在其中选择一个较低的数值，分摊到项目的每一周。如果参与者在项目结束后转为员工，可以根据决定薪酬的一般因素进行调整：受教育程度、工作经验、地理位置，等等。这样可以确保给合适的人才留出上调薪水的空间。

回归实习项目里有一个格外重要的词：以聘用为目的。这个词说明，该项目不像学生实习那样结束后只是可能提供长期职位，而是公司认为除了表现极差的人以外，参与者完成项目后都会转为长期员工。这会鼓励每个人——招聘者、管理者和员工团队——像平时对待全职员工一样积极聘用、引导和接纳项目参与者。比起将参与者视为只是“随便”来工作几周的合同工或临时工，管理者和团队在这种情况下更愿意为他们的发展投入时间和精力。平均而言，超过80%的参与者可以转为全职员工。

直聘。职场回归项目中另一种较不常见的类型是直聘，即企业直接聘用参与者为全职员工，没有试用期。因为通常不会有多名参与者同时受聘，过渡性的支持一般是通过一对一培训、网络学习和导师提供。这个模式的一种变体是新的甲骨文职业重启（Oracle Career Relaunch）项目，参与者受聘成为员工，接受新职位时参与12周的补充项目，作为一个团体在同一天入职。

戴尔职业重启项目（Dell Career ReStart）2018年启动时就是直聘模式，福特重启项目（Ford Re-Entry）、波音“返航”项目（Boeing Return Flight）和宝洁STEM重启项目（P&G STEM ReLaunch）起先是回归实习形式，因为初期参与者转为长期员工的比例很高，或者看到其他公司的这个比例很高，于是转为直聘。暂离职场逐渐被视为平常，而且公司也乐于为履历上有空白期的人提供长期职位，将来也许会有更多的公司转为直聘，或者从项目规划之初就采取这种模式。

要进入职场回归项目，参与者一般必须有两年以上的职业中断期，中断之前有三年以上工作经验，公司通常要求五至七年（有时更多）的经验。福特和亚马逊等一些公司的项目要求还包括“未充分就业”。甲骨文、亚马逊、IBM和雷神公司（Raytheon Technologies）将职业中断期要求从两年降到一年，以便将疫情期间离职的人纳入其中。德勤返场项目（Deloitte Encore）现在对中断期的最低要求仅为6个月，埃森哲回归项目（Accenture Return to Work）则是18个月。

全球企业的项目长度可能会由当地法律法规决定。举例来说，澳大利亚规定劳动合同至少签6个月，中国劳动法则规定至少一年。加拿大、巴西和其他国家对新员工有强制试用期的规定，有时用来代替回归实习。

培训

面向职业重启者和与他们交流的员工，开展从项目第一场面试持续到最后一天的培训，是成功项目的一大特征。

招聘者、管理者和其他的公司利益相关者。试点项目结束后，公司回顾总结时常常表示原本应该投入更多资源培训项目管理者。培训重点是重启者人才池的人口统计信息、重启者的履历和领英网站个人资料，以及在面试中如何谈及职业空白、过往志愿者经验和带薪工作经验，还涉及调整面试流程以免错过高潜力人才、讨论级别和薪酬、“以聘用为目的”的思维方式对管理者和团队之间的关系产生何种影响，还有熟悉项目流程和结果的重要性。例如，招聘者和管理者必须保证在面试中传达出对事业中期专业人士的尊重。（一些面试者说，招聘者就像是照搬以前大学毕业生申请初级职位用过的面试底稿，显得瞧不起人。）

重启者。参与者开启人生的这一新篇章，怀着激动的心情、疑问，往往还有莫大的不确定。最初的入职说明会要涵盖如何设定目标、向参与者说明心怀疑虑也很正常、“新型的电梯内推销”、技术难题、提问的时机、重建信心、应对“冒名顶替综合征”（一种特殊的心理状态。在这种状态下的人认为自己获得的成就不是自己应得的，并且随时恐惧被“揭穿”。——译者注）、组织内人际交往，以及如何与管理者及团队友好相处。

项目中期和结束时为重启者提供机会，盘点自己的重启进行到了怎样的阶段、与第一天相比有了哪些进步。在这两个节点，让同一期的重启者集体与公司外部的专业辅助者会面，可以为他们营造一个安全的空间畅所欲言、袒露自己的脆弱，不必担心影响绩效评估或与管理者及团队的关系。他们可以一同回顾项目伊始制定的目标，庆祝成功，说出自己的疑虑，分析问题并设法纠正。这时也可以为期中和期末考核做准备，预演如何回应正面或负面反馈。项目结束时的这一环节要关注“重启后的生活”，无论参与者是会继续留在公司还是另谋高就。

管理者群体。重启者形成群体对自身有利，管理者也是如此，第一次参与职场回归项目的管理者尤其如此。在开展中期考核之前和“转正决定”（是否聘用某一参与者为长期员工）之前开个集体会议尤其重要。管理者必须理解考核流程、决策进度、如何应对关于职级和薪酬的对话，以及如何对参与者做出正面或负面反馈。其他需要了解的还有如何为重启者设置目标和期望，以及管理者因同侪反馈而得益的具体情景。

通往成功的八个步骤

我曾协助各行各业的顶尖雇主建立职场回归项目并扩大规模，可以推荐八项最佳实践，希望聘用职场回归者的企业应当谨记。

在高管团队里找一位项目执行负责人。职场回归项目不必遵循公司的其他招聘流程。必须说服高管层，找一位执行负责人来传播职场回归的理念，在项目启动期间进行协助。这个人通常在自己的业务范围内试行项目，与中层管理者直接合作，提供预算及其他协助，推动试点项目启动——还有至关重要的，在项目结束时协助为参与者提供全职工作职位。

指派一位项目经理。项目经理（PM）对项目负责，并且是相关的所有内部和外部活动的中心。随着项目发展，规模扩大至全国乃至全球，PM可以确保项目在不同业务部门的一致性，或是管理由于各国监管法规不同而出现的项目变体。PM可能转到其他职位或离开公司，因此必须制定继任计划。如果没有强力的领导者支持，或者由委员会管理，抑或没有提前准备完善的继任计划，职场回归项目可能会失去活力甚至终止。对于希望有所成就的管理者而言，提出职场回归项目的计划并担任领导者，是一个在高层关注下领导项目从无到有的宝贵机会。

不要用“实习生”这个词。参与者是经验丰富的专业人士，要予以相应的敬意。虽然回归项目与学生实习有相似之处，但一定不能让参与者感到自己被划为学生实习一类。换用“同伴”“回归者”“重启者”这样的词，会有很大的不同，让参与者可以立即被当作团队成员。

建立集体。许多回归项目的一大优势是参与者有机会成为集体的一员，一同参加培训并重新适应职场环境。从企业的角度来看，集体培训更为简单有效。参与者表示，能够加入一个集体，是自己在职场回归项目中最好的收获。可以跟同伴分享资源、互相提问、彼此鼓励，在很大程度上让过渡更顺利，而且让参与者之间建立起了可能维系数年的信任关系。另外，集体成员在组织内部有即时联系网络。这种组织的一个难点是管理者必须将“属于自己部门的”参与者的开始日期与集体协调一致，对于管理者的部门而言可能不是最佳时间——如果项目每年只有一到两期，就更容易出现这种情况。多开几期集体培训，可以解决这个问题，让管理者的时间安排更加灵活。

给项目起个名字，设立专门的网站。在穆迪（Moody’s）和美国存托结算公司（Depository Trust & Clearing Corporation）建立了职场回归项目的菲尔·安德森（Phil Anderson）说，品牌化是很重要的（信息披露：安德森是作者公司的董事）。他说，“给项目起个名字，项目就会有真实感。”在公司网站上专门为项目做一个页面，让项目活动有可见度，有一个关注焦点。（好的项目网页，比如默克公司、甲骨文、强生、IBM、摩根大通、Facebook、瑞士信贷和雷神等企业。）

利用回归项目建立企业同僚会。一些公司称优秀员工暂离职场是“令人遗憾的损失”。大部分企业在这样的人才离职后就跟他们失去了联系。不过，咨询公司等一些企业会有体系地跟进离职员工，部分原因是离职员工将来可能成为客户（见《离职员工变忠实“校友”》，刊登于《哈佛商业评论》中文版2021年4月刊）。应当以暂离职场的本企业员工为目标，争取让他们参与职场回归项目，因为他们了解内部情况和公司文化，而且比起另寻他处，可能更愿意回到一个自己熟悉的地方。在离职面谈时确认哪些员工是暂时离开职场，与他们保持密切联系，等到前员工希望返回职场、前雇主开展回归项目时，双方就会成为彼此的首选。

善用员工推荐。在内部大力开展宣传，向员工介绍职场回归项目，可以让员工口耳相传、引荐合适的人选，这通常是最主要的参与者来源。一些公司的有偿推荐项目中包括职场回归项目的推荐。通过重启项目进入公司的员工和认识其他这样的人的员工，（跟管理者、宣传者和导师一样）可以成为项目的关键同盟。

宣传成功案例。公司内外事业重启者当上高管的案例，可以用作暂时离开后成功回归职场的典范。纽约时报公司首席人力资源官杰奎琳·韦尔奇（Jacqueline Welch）就曾经暂离职场四年，现在她经常谈起自己非线性的职业发展道路（信息披露：韦尔奇是笔者公司董事）。同样，从埃森哲离职八年、养育了五个孩子的安妮特·里佩特（Annette Rippert），2012年回归，现在是埃森哲战略及咨询业务集团首席执行官。她在宣传埃森哲职场回归项目的时候讲述了自己的经历。

新冠疫情在全球蔓延，改变了人们对工作方式的看法。管理者逐渐意识到，远程办公可能比在办公室工作更为高效。原本并不考虑在没有亲自会面的情况下完成招聘、雇用和入职培训的企业不得不马上开始这样做——而许多企业将会继续这样下去。企业还应当重新审视对待职场重启者的态度。职场回归项目令企业得以接触高质量、多样化的人才池，同时让在职和离职的员工感到企业理念超前、以员工为中心。20年来，职场回归项目的数量大幅度增加，更多的公司可以通过设立此类项目获利。

卡罗尔·菲什曼·科恩是iRelaunch公司CEO兼联合创始人，该公司提供回归职场相关的咨询、培训并举办相关活动。她定期为《哈佛商业评论》撰写关于回归职场的文章。本文中提到的雇主大部分为其公司客户。

卡罗尔·菲什曼·科恩（Carol Fishman Cohen） | 文