哈佛商业评论

如果被问及当今商业环境的典型特征，你肯定会说出动荡性——前所未有、不可阻挡，而且显然不太可能消失。全球化、技术创新、监管改革、人口变化和环境压力等各种因素加在一起，不断重绘竞争格局。因此，大多数行业的性质都在迅速变化，企业看到竞争对手、供应商和客户以惊人的速度转变。

每个人都注意到了这些变化，但帮助公司应对变化的措施却少之又少。传统的战略工具会仔细整理有关竞争格局的数据，但只会进行静态的分类和视觉呈现。例如，行业分析使用的框架（五力分析模型和地图）和蓝海思维工具（价值地图和相对价值曲线）可以帮助管理者更好地了解自己所处的经营环境。然而，这些工具创建静态地图，并将现实格局放到二维图表里，降低了复杂性——只有当环境没有迅速变化时，这类方法才能提供可靠的指导。此外，这些工具还预设一个行业定义明确，组织确切地知道竞争对手、供应商和客户分别是谁，将一些不确定的参数视为常数。

一些框架比较了公司资源的相对价值，却不考虑重写规则的行业新军所产生的价值。回想一下，20世纪90年代微软和英特尔彻底改变了计算机业务、将IBM和苹果等硬件制造商挤到了一旁，谷歌在移动通信领域引领变革、打击了三星等手机制造商和Orange等服务提供商。

大多数策略框架都在简化工具。如果公司必须通过重塑行业来竞争——现在这样做的必要性越来越高——旧工具几乎不能提供任何洞察力，因为它们或明或暗地假设行业边界是不变的。这种预设可能造成误导，原因有二。第一，组织可能会在不断变化的环境中选择错误的道路。例如，许多报纸和杂志通过免费提供内容来应对互联网的出现，但这削弱了以后收费的能力。第二，企业可能会错过利润丰厚的机会，例如柯达选择了与摄影领域的变化作斗争，而不是承认行业的变化并以不同方式来利用其优势。

有少数工具的确能帮助管理者应对变革，但最多只能带来好坏参半的结果。博弈论和兵棋推演能帮助公司预测自身行动的影响，借此努力保持竞争地位。然而，这些高度数学化的模型也假设行业、竞争对手和激励机制都是不变的因素，因此仅在明确定义的边界内反映竞争状况。情景规划确实可以帮助高管想象假设的未来。但重点依然是生成静态的图景：关于未来的静态图片。学者和管理人员花费太多的时间研究竞争格局——就像植物学家仔细地分门别类一样，却忘记了重要的一点：制定战略之前要了解不断演变的动态趋势。

我最近的学术研究表明，公司应该描述出在业务中创造和获取价值的所有参与者的基本逻辑、发展主线、决策和动机，正面应对制定战略这一挑战。比起绘制和分析地图或在图表上填数字，高管更应该使用文字来创建我所说的“剧本”：列出企业中的角色、不同角色之间的关联、遵循的规则、上演的情节和次情节，以及企业如何随着业务和演员阵容的变化而创造和保留价值等。

文字比价值曲线更强大、更灵活。在这个一切都在变化的世界里，高管可以用语言来解读组织进行变革的动机和角色、业务中不断演变的规则和关系，以及连接现在和未来的发展主线。

剧本不仅仅是一个比喻；它是一种工具，帮助企业管理竞争格局的复杂性，并促进分析和行动。剧本迫使企业关注变化的原因而非表象，解释成功的逻辑及其背后的假设。剧本能提供有关好坏会持续多长时间以及价值如何迁移的感觉，让企业能够不断评估其战略的适当性。剧本能够体现出一点：战略可能改变公司与其他行业参与者的联系——尽管供应商、客户、竞争对手和替代品之间的重叠越来越多，但其他框架忽略了这一关键因素。与卡在当下的图表不同，剧本会考虑一家企业怎样才能通过重塑其角色甚至业务本身来取得成功。而且剧本可以随着现实的变化而更新，因此经常提醒公司注意意外情况。

确定主角，描述主角扮演的角色，并提炼出情节、次情节和故事主线……这为战略规划提供了一种简单却严格的方法，我将在下文具体介绍。

剧本解剖

过去五年里，我研究了金融服务、纺织、建筑和技术等业务，帮助大约20家公司应对变化。根据我的经验，我认为高管制定战略时应该编写一个剧本，其中包含公司（主角）以及其他所有相关组织的动机、决策和行动，不管这些组织经营的业务是什么。剧本还要描述角色——企业如何增加和获取价值——以及组织如何相互联系在一起。随着公司扮演的角色或环境发生变化，剧本必须不断更新，让高管专注于业务的动态。根据我的经验，剧本可以有效地塑造董事会会议，促进高层管理团队的讨论，让企业能够制定成熟的战略。

组织必须在企业和业务两个层面制定剧本，然后才能将其转化到公司的日常运营中。

企业层面的剧本。这类剧本描述企业总部产生和分配价值的逻辑，由两个次情节组成：协同效应情节和财务情节。

协同效应次情节阐述公司的不同部分——业务部门及其所投资的其他企业——如何相互加强，以及总部如何通过管理这些关系来增加价值。勾画协同效应次情节，让总部的高管能够阐明增加价值的方式。如果公司在快速变化的环境中前进、需要额外的能力来生存，这一点就尤其有用了。

财务次情节描述公司如何使用资产和资本来产生回报。例如，公司可以出售资产、购买其他资产或剥离资产进行出售，或者向高管和其他员工提供股权，专注于增长和创造价值。财务次情节决定了协同效应次情节多少有回旋的余地。例如，如果一家公司的重点是增长，就会更愿意与其他公司结盟，而不是进行股权投资。这样的公司还可以使用股票期权来诱惑员工承担风险和壮大公司。

财务次情节影响业务剧本（业务剧本将在下面详述）。例如，专注于出售资产的财务次情节将阻止公司投资更多资产，而允许增加股权基础的财务次情节则有助于通过授予股票期权来激励员工。过于巧妙地管理财务次情节可能会损害协同效应，而只关注增长将影响企业盈利。高管若能在考虑业务剧本的同时考虑财务次情节，就可以弥合战略执行和公司财务之间的分歧。

业务层面的剧本。这个剧本比前者更重要，因为可以让公司创造更多的价值。它包含三个主要元素：

剧中人物和角色。一个部门的主要参与者及其动机和角色。

关联和规则。公司之间的关联与业务的运营规则。

现在及未来的情节和次情节。一个行业的参与者如何产生和获取价值的情节线。

制药业的剧本示例

剧本法在增长逐渐减弱但企业却不知道原因的行业中最为有用。让我们以制药业中的剧本为例来看看。

剧中人物和角色。大型制药公司；支付方，如保险公司、企业和政府等；大学和研究机构；医院和医生；患者。大型制药公司，也就是我们剧本的主角，作用是提供受专利保护、疗效更好的新药。

关联和规则。制药公司与生物技术公司、大学和研究机构合作开发和测试药物。医生有权为患者开药，而所有支付方通过补贴患者的医疗费用来补偿制药公司。

现在的情节。研发产生的价值最大，因此制药公司的结构围绕研发展开。企业可以轻松地将新的成果货币化，利用营销技巧确保高回报。研发需要大量的预算和团队，因此制药公司占有了大部分价值，员工和供应商都无法轻易获得与自己贡献对等的价值；于是，制药巨头赚了大部分钱。

然而，制药业务和整个医疗保健体系的变化，可能使制药公司难以使用该剧本创造或获取价值。人口结构的变化、医疗保健成本的增加和预算问题等，让政府和保险公司重新审视与制药公司的关联。规则正在发生变化：在英国和美国等国家，提高性价比正迅速成为优先事项。

此外，潜在重磅药物正在枯竭，大多数“赚钱机器”级别的药物似乎都已经被开发出来。新的剧中人物，如健保组织（HMO）、药物福利管理机构和国家级临床效率研究所等，均已进入该领域，进一步改变着规则和关联。

制药公司必须在不断变化的规则中为股东创造价值，同时对抗来自仿制药制造商、生物技术公司和非营利组织的威胁。个性化医疗的趋势表明，通过开发新药物来赚钱的能力是有限的，通过控制知识产权来保留价值的能力已不足以成为优势。开发新设备的公司也正在改变这个行业。因此，权力逐渐从研发和制造药物的组织转移到与医疗保健支付方关联的组织。战略不再只是整合公司资源来确定新药、增加研发或降低成本；每个公司都在寻找重组体系和重新定位的最佳方式。

鉴于这些变化，传统的战略工具会推荐什么？行业分析会表明，仿制药对老牌制药公司构成的威胁最大，建议制药巨头不要涉足仿制药的制造——仿制药的特点是低准入门槛、低成本和低利润率。行业分析还会提出，应该积极抵御仿制药业务的新进入者，并削弱可能成为对手的供应商的力量。简而言之，这种工具会主张加强现状，而现状正显示出瓦解的迹象。

价值曲线分析则更令人困惑。大多数大型制药公司看起来都很相似，但却长期盈利，与蓝海思维预测的结果相反。这个框架分析会建议企业简单地推出一些新的东西（比如个性化），或者新的价值主张（比如卖得更好的仿制药），来获取价值。然而，要在制药业兴旺发展，蓝海战略所倡导的新颖性既不是必要条件，也不是充分条件。

一个修改后的剧本对制药公司更为有用。一家制药公司发现新出现的行业参与者后，会意识到应该重新考虑与对方的关联。这种情况已经开始发生了。例如，诺华（Novartis）和阿斯利康（Astra Zeneca）意识到，仅拥有分子药物和化合药物已不足以取得成功，它们希望成为支付方最好的朋友。这两家公司计划同时销售专利药和仿制药——与行业分析和价值曲线分析给出的建议相反。两家公司都在加强与医疗保健供应商的关联，以便在新药开发枯竭、竞争对手提供更便宜药物的情况下，也能够利用医疗保健供应商对病人的了解来进行竞争。制药公司也在使用新技术重新调整制药公司、医疗保健供应商、患者和支付方之间的关联，进而重塑这项业务。

企业可以通过改变自己的角色来改变战略——不仅仅是提出一个新的价值主张，而是要改变竞争的基础。例如广告公司Saatchi & Saatchi在20世纪90年代几近崩溃后的复兴。当时CEO凯文·罗伯茨（Kevin Roberts）意识到客户需要的不仅仅是传统品牌，于是创造了“至爱品牌”的概念，即拥有“超越理性的忠诚”的品牌。罗伯茨希望成为战略合作伙伴，协助客户与客户的合作品牌发展关联。Saatchi & Saatchi不再采取听取简报然后开发广告的方式，而是首先了解客户对品牌的需求，然后与客户合作通过广告和其他内容来实现这种需求。罗伯茨成功地使“至爱品牌”成为一个全行业的概念，并说服母公司阳狮集团（Publicis Groupe）去收购有助于将改善购物者生活的概念变为现实的公司。通过编写新的剧本，Saatchi & Saatchi还确保客户不会随意挑选其他机构的创意服务。Saatchi & Saatchi不只是专注于寻找新的价值主张，还巩固了与客户的联系，更像是一个合作伙伴而不是广告提供商。这使其能够增加不战而胜的生意数量，即来自那些不邀请其他机构参与争夺的客户的新合同或续约。

确定一个新的剧本可以扭转一家公司的局面。例如漫威娱乐（Marvel Entertainment），通过重新思考其业务层面的剧本，在不到十年的时间里就摆脱破产困境，成为一家市值40亿美元的公司。作为一家漫画书出版商，漫威产品已成为可改编成电影的新故事的试验台。过去漫威只与一家电影公司合作，现在则让所有电影巨头来争夺其业务——华纳兄弟（Warner Bros）拿到了《蝙蝠侠》（Batman），环球影业（Universal Studios）拍了《绿巨人》（Hulk），20 世纪福克斯（20th Century Fox）是《神奇四侠》（Fantastic Four），派拉蒙影业（Paramount Pictures）则是《钢铁侠》（Iron Man）。由于数字化效果价格走低，加上为电影签约明星的成本不断增加，漫威已经将一大批曾经昏昏欲睡的角色变成了潜在的收入池。漫威并没有通过提供新类型的角色、格式或开创更多渠道（例如游戏和玩具）来选择蓝海市场。它准备立足于自己编写的新剧本，充分利用自身地位，而这改变了与其他竞争对手关联的逻辑。漫威没有理所当然地接受原本的行业架构，而是重塑了业务架构。2009年10月，迪士尼收购了该公司——这标志着漫威的剧本代表了电影行业的一个有希望的前进方向。

剧本可以通过多种方式帮助公司摆脱传统战略制定过程隐含的预设。第一，放弃了英雄式企业在缓慢变化的领域竞争的愿景，转而重点关注环境动态和多种相互依赖的成功驱动因素。第二，摒弃了一个井然有序、有着不同买家和供应商的行业的概念，承认企业可以同时是竞争对手、买家和供应商。剧本不是将业务的不同部分孤立起来，而是描述企业必须管理的众多关系。第三，较少关注价值分配的动态，更多地关注企业如何嵌入价值创造的协作网络中。行业边界逐渐模糊，政府和非营利组织成为关键参与者，企业需要一种工具来捕捉这种复杂性。最后，剧本较少关注某个行业内发生的事情，更多地关注市场将如何变化——价值链某一部分的参与者如何通过摧毁其他参与者来改变命运。

编写你的剧本

在研究和咨询工作的基础上，我制定了一个分为三步的流程。公司可以遵循该流程，用剧本来重塑战略。

步骤 1： 编写你当前的企业和业务层面的剧本。首先用以下三大要素勾勒出企业运营的广泛环境。其一，识别行业中的其他人物（公司）。其他公司扮演什么角色？动机是什么？你的公司扮演什么角色？其他参与方如何看待你的公司？你可以从自己的观点开始，但重要的是通过其他参与者（例如消费者和监管机构）的眼光来看待每个角色。就像黑泽明的电影《罗生门》一样，现实怎样将取决于你问的是谁。了解所有参与者，可以揭示推动剧本演进的因素，以及本公司可以在多大程度上从改变剧本中受益。

其二，确定参与者之间的关联以及互动规则。例如，一家希望上市的公司、牵头的商业银行、承销商、证券交易所以及信用评级机构之间的联系及各自赚取的费用都是既定的，并且很好理解。公司必须掌握参与者之间、政府和非营利机构之间的关系，以便预测这些关联可能会如何变化。公司还必须破译所在行业的运营规则——有些受监管约束，有些则根植于传统。

其三，阐明公司目前增加和获取价值的逻辑。了解这一点对于重新审视公司战略至关重要。想想本公司的价值主张，价值曲线等工具可以在这里派上用场。有什么是你们公司能做到而别的公司做不到的？是什么让公司能够获取自身创造的价值，而不是将其流失给员工或供应商？

步骤 2： 重写你的剧本。下一步是重新考虑公司的剧本，并在可能的情况下为整个行业重新设计剧本。为此，你需要重新考虑演员和角色。本公司能否吸引新的参与者加入本行业？例如，谷歌之所以能在互联网搜索领域确立主导地位，是源于其有能力识别那些可以参与价值链但目前没有参与的合作伙伴。选择性联盟有助于企业将自己转变为核心角色，在关系网络中处于有利地位，或控制价值链中的重要环节。

企业通常会坚持对其他参与者角色的过时概念，错过重新构建行业或提高自身可以获取的价值的机会。应该想象一下本公司能怎样改变现有或潜在参与者的角色。对谁做什么重新排序，通常会决定谁能得到什么。例如，制药公司试图让支付方将药物整合到医疗保健服务系统中，从而改变支付方的角色，同时也在改变患者的角色——患者不能直接购买药物，而是必须与治疗过程挂钩。

接下来，评估本公司是否可以改变与其他参与者打交道的规则。例如，默克雪兰诺（Merck Serono）推出智能注射器easypod，以此成为了医生和保险公司理想的合作伙伴。easypod不仅可以用于注射生长激素，还可以创建日志，详细记录患者的使用频率和给药剂量。企业还可以改变通过产品获利的方式。例如，最近IT外包供应商推行按使用定价的做法不仅降低了设备租赁业务的利润率，还伤害了制造商，因为客户无法再要求生产特定品牌的设备。

在传统市场之外建立新的结构，通常有助于巩固公司的主导地位。例如，英国谷物和小麦产品制造商Jordans & Ryvita公司协助建立了“保护等级”（Conservation Grade），一个认证谷物生产商可持续发展级别的机构。这使该公司能够向农民提供更多资金，并让可能非常不稳定的供应得到保障，同时提升本公司在消费者心目中的环保形象。这种做法还让Jordans & Ryvita得以将天然谷物直接分销到家庭和工作场所，从而不必接受零售业对低价的需求。

最后，重新审视让公司增加和获取价值的因素。想想该行业的其他参与者看重什么，以及本公司如何利用这些知识来增加收入、盈利能力或资产价值。例如，Intrawest从开发房地产转向开发和管理体验式旅游度假村，将客户的需求定义为“购买离开家庭的休闲时间”，而不是购买房地产。在这个新角色中，Intrawest与可以协助提供时尚、运动和娱乐体验的组织建立了关系，而这些组织并未获得对Intrawest的影响力。通过持续持有度假村，公司也实现了资产增值，以此获取了价值。

步骤3：让剧本经得住未来考验。第三步是确保你的剧本能够应对业务中可预见的变化。需要考虑的一个问题就是客户需求的变化将如何影响公司。客户是谁、想要什么、如何采购以及谁拥有权力，这几个问题之间总是存在相关性。高管倾向于认为，控制价值链的特定部分可以保证成功，但历史上无数曾经占主导地位的公司因剧本过时而倒闭或被迫改变。IBM曾经认为拥有客户就足以控制硬件业务，因此将微处理器和操作系统的开发外包。随着个人成为客户，需求从客户服务转移到计算机界面，计算机的制造和相关服务沦为配角，IBM被迫自我重塑。

宜家（IKEA）以多种方式让自己不过时。这家瑞典公司的非凡成功不仅仅基于其廉价的设计，因为其他公司也这样做；宜家还谨慎管理其供应商关系。它制定了规则，确保其三级供应商提供质量改进和成本效益。由于预见到公司使用的一种木材将来可能会供不应求，宜家在波兰和波罗的海国家购买了森林，于是能够通过在自有土地重新造林来比较价格，并控制伐木对环境的影响。该公司还与世界自然基金会携手，共同支持森林开发和管理。随着照明市场的变化，宜家正在寻求收购，以期继续控制剧本。宜家正在从“家具零售”的基石转向主导重视成本的“生活方式家具”市场。

通过考虑其他参与者的诱因和动机，企业可以预测可能的反制措施。例如快速发展的软件公司Velti，其剧本不断发展，最早是提供电子商务软件，随后开始提供电子商务解决方案，为银行、电信和广告公司开发软件，现在则是移动商务解决方案的提供商。从某种意义上说，该公司一直在变换周围的参与者，靠的就是研究其角色变化。Velti会了解当前在位企业将购买什么，并寻找不会引起主要参与者注意的盈利机会，不断重新思考战略。举例来说，Velti已与欧洲的多家广告公司结成联盟，提供移动营销解决方案。为避免被这些广告代理商视为潜在竞争对手，Velti使用了一种收入分享模式——这是任何广告代理商都不会采用的方法。

企业还可以通过开发以其他参与者为中心的能力，将自己嵌入到相互加强的关系网络中。这是英特尔在进入移动互联网设备（智能手机）和消费电子产品（互联网电视）业务时面临的挑战。尽管英特尔推出的产品仍是基于在过去二十年支持个人电脑的同一套x86指令集，但已经被迫发展出新的能力。该公司已经组建起联盟，为在这些业务中开发软件和应用程序的公司建立一个通用平台，并与设备制造商合作，协助管理相关生态系统。

让组织行动起来

写好新的剧本之后，CEO需要确保组织有能力实施。要确定必须发展的能力、必须在组织内外建立的关联、必须采取的用以克服惯性和阻力的措施，以及构成新策略一部分的新产品和服务。例如阿斯利康（AstraZeneca），该公司正在进行自我转型，以确保能够在制药领域实现新的剧本。在能力发展方面，这家总部位于伦敦的公司专注于提高对联合开发、联合营销和联合推广新药的响应能力。阿斯利康正在改变原本的集中式做法，赋予国家级营销和销售团队更多权力，并推出更多本地制造的产品和服务。

首先，企业应该试行新的剧本，在此过程中进行修改。企业可以测试场所，评估其他参与者的反应，并建立机制，让变革过程制度化。

与其他战略框架相比，公司可以通过剧本更好地动员员工。相比价值曲线，人们更能理解文字；对故事、阴谋和人际关系的热爱在人类大脑中根深蒂固。以剧本为基础制定战略，不仅可以提高组织内部的支持水平，提高一致性和有效性，还可以启动一个反馈循环，确保组织不断更新和修改剧本（比如在内部博客上）。剧本允许各个级别的员工就组织应该改进及其原因发表意见。员工可以被要求作为“演员”采用剧本，也可以作为“剧作家”提出修改意见。此外，剧本提供了一个促成企业界与社会进行对话的机会。在2007年金融危机之后，许多公司希望制定一套易于向利益相关者描述的运营原则，本质上就是剧本。

170多年前，卡尔·冯·克劳塞维茨（Carl von Clausewitz）指出，战争和战略理论必须随着社会和政治条件的变化而发展。现在我们处于一个不断变化的时代，公共和私营部门的角色都在改变，公司的结构和角色也在重塑。与地图的静态特性相比，剧本的动态功能将在未来更好地为企业服务。

迈克尔·雅各布迪斯是伦敦商学院战略和国际管理学副教授，并担纲唐纳德戈登爵士创业与创新教席。

迈克尔·雅各布迪斯（Michael G. Jacobides） | 文

永年 | 译    蒋荟蓉 | 校    时青靖 | 编辑