哈佛商业评论

在过去的数十年里，我的公司一直在研究人的行为与业绩之间的联系。我们看到，业绩低下、无敏捷度、变革迟缓的企业有一个共同特征：人才囤积。这种做法允许经理们阻止他们最优秀的员工在公司其他地方流动。

当然，想要留住自己团队、部门或分部中的超级明星乃人之常情。但最终，这对企业、对相关个人都是有害的。有关人才流动的多项研究表明，主动将员工调职到不同的岗位是当今企业中最未得到充分利用但却最有效的发展和文化提升手段之一。事实上，我们的同事在企业生产力研究所（The Institute For Corporate Productivity, i4cp）进行的研究表明，业绩优秀的企业（通过收入增长、盈利能力、市场份额和客户满意度来衡量）强调人才流动的可能性是业绩低下企业的两倍。

建立流动文化是极健康企业的一个特点，其好处显而易见：跨职能部门的协作会增加，部门合作得以增强，创新得以提升，企业更多地开始以一个有凝聚力的团队来运作，而不是一个个的独立王国。

尽管存在这些好处，但很少有企业会优先考虑人才流动或制定有正式的人才流动方案。随着企业开始走出疫情，这一问题对于留住最优秀员工、提升员工队伍技能、使其在未来更加灵活至关重要。

企业在如何维持人才固定

人才流动不仅仅是将人员从一个部门调到另一个部门。顶级企业将这种操作视为发现、培养和部署人才以满足企业之需的能力。在疫情期间，“满足企业需求”具有了新的含义，而且接受人才流动的企业——如3M公司，该公司迅速重新部署资源来制造和分销PPE（个人防护装备）——在2020年表现良好。快速、战略性地部署所需技能的能力，随时配备员工的能力，适应意外情况的能力——这些都是在需要高度灵活性的时期界定欣欣向荣企业的特征。

虽然人才流动通常被描述为绩优员工的升迁，但实际上，它可能包含多种流动类型。它可能意味着将某人横向调动到另一个业务组或部门，或者子公司，或者另一个地区。甚至暂时调到另一家公司。它甚至可能意味着让某人低就，以便他们最终升迁。所有这些都有助于招聘和留住人才。在任何企业中，大量的新事业机会是吸引并留住顶尖人才的一个特点，对任何人事经理都应该有吸引力。

然而，应该有吸引力是人们避而不谈的事情。人才流动的主要障碍几乎总是管理者。一半的企业（以及74%的业绩低下企业）报告称，经理未能鼓励员工流动是他们人才流动的最大障碍。经理们非常小心地抓住他们团队中的明星员工不放，以至于他们经常玩些花招来留住人才。我们可能都听说过这样的故事：经理们故意把他们的优秀员工隐藏起来，这样就没有人会发现他们。

这事很难怪他们。事实上，多数企业都鼓励他们这样做。当经理们在企业认可和奖励的指标上取得成功时——通常是纯业务指标——他们就希望留住那些促成他们成功的人才。如果你曾经管理过员工，你很可能犯了这个毛病。

创造流动文化

1.给予经理激励。

改变这种态势的首要关键是重新评估企业认可和奖励其经理们的方式。在世界上一定比例的最优秀企业中，人尽皆知的是，要持续轮换人才——特别是高潜力人才——他们需要将其纳入经理的业绩目标，并使其成为业绩考核程序的一部分。这些企业经常高调地提供内部认可，并对经理们培养员工、为员工提供进一步发展机会的能力予以补偿。简言之，他们建立了一种期待流动性的文化，以及一种依赖于这种流动的环境。

当这种情况出现时，那些过去囤积人才的人身上会发生一件有意思的事：他们变成了人才吸铁石。人人都希望自己为之效力的人拥有促进员工事业发展的声誉。

2.减少官僚主义和污名化。

另一个障碍是，公司为从内部填补空缺职位而通常建立的官僚制度。经理们更愿意从外部物色人才，因为招聘过程通常容易得多，而且可以避免冲突。在许多企业中，内部“挖角”通常不受欢迎。如果招聘经理想把内部员工调到他们的团队或部门，而不是从外部招聘，我们会让他们经历更多步骤。

从员工的角度来看，现象类似。外部机会并不会随用人管理规则而到来。从外部盯上职位不会产生什么恶名，而从内部觊觎可能会付出巨大的政治代价。“我是个行尸走肉了”——当我好几个朋友被发现申请了内部其他职位的时候，他们都这样说。员工寻找外部工作时不会受工资级别或工作级别的禁锢，但这通常仍然适用于内部。最后，当他们着眼外部的时候，他们可以摆脱任何已贴在他们的职位、级别、薪酬、部门等上的标签，这些标签通常会阻碍内部的流动。

为了解决这一问题，开明的企业开始在内部采用人才生态系统法，依据最佳技能与手头工作的匹配来配备员工，而不是依据距离的远近，甚至职位的高低。此事的关键在于对员工队伍的技能和能力进行分类，使其更加灵活，并从内部填补职位空缺。通常，某一空缺职位的最佳人选在企业中已经存在，但员工队伍数据的缺乏致使招聘经理无法发现他们。一个活跃的人才生态系统让员工在企业中频繁流动这样的事情可以为人接受，并且减少挖人墙脚的感觉或申请内部空缺职位的羞辱感。

3.将人才流动视为格架而非梯子。

在前一情形中，员工被鼓励在关键决策者的管理下在整个企业中流动，以施展他们的能力。我们的研究表明，支持横向流动和鼓励工作调遣与市场表现有很强的相关性。过程的透明度也是如此。业绩优秀企业向员工明确人才流动标准的可能性要大4.5倍。

实行横向调动也解决了与流动相关的风险之一——撞到玻璃天花板。当企业只从高就的角度看待流动时，拥有可供职的职位十分重要。如果企业缺乏让员工调任的职位，或者升迁的机会有限，那么这通常会让员工感到前途止步。我们发现，39%的雇主认为缺乏职位是人才流动的障碍。

将企业作为格架纵横攀爬也可以创造一种更具包容性的文化，提高多元化程度。当流动频繁时，拉帮结派以及内、外部人士相互对立的感觉会被最小化。这也有助于留住各种不同的人才，否则，如果流动只被视为向上升迁，他们可能会对难有空缺的高级职位感到气馁。

4.自如应对变革。

人才流动通常无以立足的最后一个原因是：它需要频繁地变革。虽然多数企业在疫情期间发现了灵活性的重要性，但顶级企业向来知道它的重要性。如果员工将变革描述为难以应付、令他们精疲力尽或破坏了他们正常工作的稳定，那么他们很可能是在一个业绩低下的企业中工作。业绩最优企业的员工不仅更有可能表示变化是常态，事实上也是商业模式的一部分，而且他们通常将其描述为一种机会。这类企业中有好几家甚至会经常性地推出变革，其依据的理论是：持续的改变实际上会提高生产力。

积极的人才流动文化有助于将自满情绪降低到最低程度，创造一个健康变化的环境——同时也创造一个能够应对意外情况的灵活环境。如果你对提高敏捷性感兴趣，现在是时候纳入一些健康的内部流动性，并在整个组织中创造更多的人才吸引元素。

凯文·奥克斯是企业生产力研究所(The Institute for Corporate Productivity, i4cp)的CEO，著有《文化革新：打造不可撼动企业的18项领导行动》（Culture Renovation: 18 Leadership Actions to Build an Unshakeable Company）一书。

凯文·奥克斯（Kevin Oakes） | 文

刘隽 | 编辑