哈佛商业评论

企业客户对他们采购方式的控制越来越多。他们希望通过综合协调的人力和数字体验及销售渠道与卖家企业接洽。对于企业而言，创造一种完全协调的体验充满挑战。特别是在与许多潜在客户和客户（比如，中小企业）打交道时，卖家很难充分打造定制解决方案，以满足每家客户的情况。如果无法从数字互动中获取营销情报，卖家通常难以充分利用其销售关系。未能定制和协调客户推广会导致客户体验不尽如人意、错失销售机会和精力的浪费。

最初在科技领域，现在是在各行各业，企业开始发现，在这个多渠道的世界中，卖家可以通过需求中心来提高影响力，减少摩擦。

需求中心通过集客式营销（比如，具有定制内容和体验的个性化客户旅程）和推播式营销（比如，通过付费的媒体、活动、网络研讨会和电子邮件来寻找客户）来发现商机。需求中心会优先考虑和鉴定潜在客户，并协调客户推广。有时候，回应是数字式的（比如，需求中心会生成包含个性化内容的电子邮件）。其他时候，需求中心会提供指导和内容，帮助内部或现场销售人员跟进。数字工具和人会共同做出改变，以在购买周期的恰当时候与客户建立联系。

微软是建立需求中心的先行者。公司负责转型的副总裁斯蒂芬妮·弗格森（Stephanie Ferguson）解释道：“我们的需求中心将所有数字客户交往整合到一个全球引擎中，该引擎由具有销售、营销、数据科学和营销运作专业知识的人员提供支持，而营销运作得到现代营销平台和数据能力的支撑。”

需求中心为微软及其客户提供了互惠之利。“各个渠道的客户交往更加同步，这使我们能够将数字交往和面对面交往的信号综合起来，帮助我们为每一位购买决策者量身定制内容和报价，”弗格森表示，“对微软来说，我们现在拥有客户与我们互动的所有地理位置和渠道数据，这让我们深刻认识到，我们需要优化我们的体验，从而为客户创造最大价值。”

一旦企业建立了需求中心，他们通常会发现，潜在客户的转化率更高，而潜在客户开发的成本则更低。销售队伍的能力得到了更好的利用，并与潜在客户的流入相协调。持续的业绩监控能够及时诊断问题并发现改进机会。随着客户和市场的发展，销售组织也愈加灵活。

QuickBooks和TurboTax等金融软件的提供商财捷（Intuit）正在建设一个需求中心，以发展其与中型市场企业的业务。曾负责过一家大型电信公司细分市场营销（包括需求开发）的凯特琳·克拉克-齐格蒙德（Caitlin Clark Zigmond）加盟财捷来领导这项工作。财捷在拥有单一决策者的小型企业中领军市场。但是，正如克拉克-齐格蒙德所解释的那样，“中级市场企业有更复杂的需求，参与采购的人员众多。要为这些客户提供解决方案，我们需要更深入了解中级市场企业如何采购，谁参与了采购决策，以及每位决策者的需求。”克拉克-齐格蒙德的团队正针对每一客户角色（如CEO、CFO）和采购阶段创建一个内容和活动的中央资料库，同时培养需求中心所需的技术骨干和运营能力。在销售部门内部，财捷正在为直接销售渠道和间接销售渠道（即共同销售、一起销售和零售的合作伙伴）构建这些能力。她补充道，“作为第一步，我们正在对可以用于此项工作的已有资产进行分类。”

尽管需求中心听起来合乎逻辑，但要成功建立一个需求中心并运行起来颇具挑战性，必须进行三项相关的变革。

首先，销售和营销角色必须改变。传统上，营销通过开发潜在客户控制着销售漏斗的早期部分；然后是销售接过大旗。有了需求中心，客户通常会打乱这一顺序。比如，在与内部销售人员交谈后才返回到“营销主导”的步骤（比如，一次网络研讨会）。以活动来衡量成功的传统营销思维（比如，一项宣传活动产生了多少潜在客户？）必须转变为衡量结果的思维（比如，产生了多少收入？）。

第二，销售和营销团队的工作方式被重新定义。年度和季度销售计划制定之后继之以日常执行的旧节奏让位于新的节奏。需求中心分析会指导销售活动，根据客户需求不断调整优先考虑的工作。营销人员也必须改变他们的行为。他们不再重点关注针对细分客户和产品的推播宣传活动。相反，营销人员会确定决策者的类型，创建内容，开发算法，并决定使用哪些渠道用于推播式和集客式客户接洽。

第三，数字渠道会发挥更大的作用，无论是在与自主买家的接触方面，还是在支持销售人员方面。营销面临的挑战是确保各种渠道在客户和销售人员需要的时候随时能够满足他们的需求。

由于这些变化会显著影响组织结构、工作流程和思维模式，所以它们的实施可能十分困难。在微软的旅程之初，对经过培育的潜在客户进行拜访的销售团队存在于营销部门中；这个团队被调整到了销售部门。弗格森报告称：“对我们的客户和微软来说，改变我们的模式，实现我们销售人员的专业化，并让他们与真正的销售部门步调一致，这是一个正确的决定。今天，销售团队是我们最密切的伙伴之一。”

财捷正在调整其成功的小型企业营销推广和销售中心，使其适应中级细分市场，但这并没有使这一旅程变得更加轻松。克拉克-齐格蒙德表示：“需求中心必须利用财捷现有的优势，同时通过多种渠道与诸多决策者取得联系，这些渠道都共同服务于客户。”由于许多数据源和渠道必须聚合在一起，所以需求中心从一开始就绝少是运转平顺的机器。最好的办法是开始行动，并随着经验的积累而策划解决问题。

随着需求中心的发展，增值的机会也在增加。微软在其需求中心增加了人工智能（AI）功能，用于对潜在客户进行评分，并为销售人员提供下一项最优行动建议。这些建议有助于销售人员与客户进行更有意义的对话。据弗格森所表示，“一个账户中谁在参与、内容是什么、强度如何，这些方面的数据让我们可以更深入了解买家的需求以及我们如何才能增加价值。我们使用来自每次数字互动的数据来提供给AI模型，使我们能够实现每个客户的旅程的个性化，同时动态加权这些互动，以确定每位客户何时做好了采购对话的准备。此时，我们会向销售人员提供有背景的建议，而背景包括特定账号中个人与微软进行的所有数字互动。”斯蒂芬妮总结道：“随着我们逐步改变微软需求中心，我们发现了新的机会来加快入市行动的速度和影响，从而推动我们商务事业的增长。”

选择等等看再创建需求中心的B2B企业存在风险。买家的数字熟练度在快速增长，他们对无缝购买体验的期待也在快速提升。这些不断变化的买方需求将不可避免地与企业分散在营销、销售和合作数字代理机构中碎片化的个人及数字销售资源发生冲突。创建需求中心只会变得愈加困难。需求中心的前景光明，旅程中的困难可以克服。就像大多数转型需要对角色和权力动态进行重大变革、且涉及快速变化的数字平台一样，成功始于经验丰富的转型领导者和多学科的团队。通过实验驱动的学习取得早期成功，团队以此可以为实现明确的目标而打造声势和信心。

安德里斯·佐尔特纳斯是西北大学凯洛格管理学院荣誉退休教授。他是全球商业咨询公司ZS Associates的共同创始人，与人合著有一系列销售管理著作，其中包括《销售分析的力量》（The Power of Sales Analytics）。PK·辛哈是全球商业咨询公司ZS Associates的共同创始人。他在印度商学院给销售主管授课，与人合著有一系列销售管理著作，其中包括《构建制胜的销售队伍》（Building a Winning Sales Force）。萨莉·洛里默是全球商业咨询公司ZS Associates的一名营销与销售咨询师，商业作家。她与人合著有一系列销售管理著作，其中包括《销售薪酬解决方案》（Sales Compensation Solutions）。阿伦·夏斯特里是ZS Associates公司分析业务的负责人，专注于AI模型的开发和实施。

安德里斯·佐尔特纳斯（Andris A. Zoltners） PK·辛哈（PK Sinha）

萨莉·洛里默（Sally E. Lorimer）

阿伦·夏斯特里（Arun Shastri） | 文

时青靖 | 编辑