哈佛商业评论

我加盟飞利浦时，这家企业正在经历百年历史上的又一次重要战略转型。飞利浦公司于1891年在荷兰的埃因霍温成立，在这里世界上第一只碳丝灯泡面世，让低价耐用的灯泡得以进入百姓家。100多年后，以照明业务起家的飞利浦成为布局节能照明、医疗保健、消费产品等领域的跨国企业。

大约在10年前，飞利浦全球CEO万豪敦（Frans van Houten）观察到，产品竞争已是激烈的红海，若希望持续获得增长，飞利浦必须转型，向高价值领域进军。而在全球范围，随着人类寿命的增加，慢性疾病呈增长趋势，基于“改善人类健康福祉”的使命，飞利浦决定聚焦健康科技领域。

在这一背景下，我于2015年进入飞利浦。在此之前，我任职于IBM，拥有中国内地、中国香港、美国和加拿大等地的经历，具备销售、技术、管理等工作经验。

飞利浦的工作机会来得很偶然。2014年，当时飞利浦正处于转型初期，我了解到飞利浦的总体战略，认为很有吸引力。一个打动我的地方是，做转型的企业非常多，飞利浦特别之处是用非常开放的心态和灵活的方式做新的事情。同时，他们希望找到来自其他行业，在数字化转型特别是解决方案转型方面拥有丰富经验的人，领导大中华区的转型。经过后续一年多的沟通，我决定加入飞利浦。

总的来说，飞利浦有三点吸引我：一是，飞利浦是世界上少有的同时拥有2B与2C业务的企业，而我过去的经验都在2B业务上，在两种场景工作的机会非常难得。二是，我十分认同飞利浦的使命和战略，围绕健康科技行业，希望改善全球人口的生活，为他们提供健康福祉，这本身就是一件很有意义的事。三是，飞利浦是一家老牌欧洲企业，我过去很长时间都在美国背景的IT企业中，我希望做一些跨界的尝试。

另一方面，如果留意IBM的转型，其实从它的全名International Business Machines Corporation（国际商业机器公司）可以看出，IBM原本是一个产品公司，它用了10年左右，转型成为一家解决方案公司，进入了高价值的蓝海领域。我经历了IBM转型的全过程，这个经验对我领导飞利浦转型很有帮助。包括飞利浦现在提倡的“客户第一”，IBM的一个理念是“不让我们的客户失败”，一旦与IBM产生了商业关系，无论这个项目多复杂，IBM都会尽全力保证项目成功。我把这些理念和做法带到了飞利浦。

专注医疗，深入医疗

通过剥离照明和家用电器业务，以及在健康科技领域的一系列兼并收购，飞利浦逐步跳脱电子产品同质化竞争，精准聚焦更具潜力和社会价值的健康医疗行业。但飞利浦成为一家领先的健康科技公司，完成业务聚焦远远不够。

一方面，我们观察到随着市场愈加成熟，产品销售从单纯交易逐渐嵌入到商品化的场景中。单一产品不再能够满足消费者和医院的需求。很多疾病的治疗不在于一台设备跑得多快，功能有多好，它可能与整个场景有关。如果你需要在一小时内救治一名卒中患者，中间牵涉的环节非常多，不是依赖一台机器能够解决的。

另一方面，随着世界人口增加以及老龄化加剧，慢性病患者人数不断攀升，这不仅给疾病管理和医疗服务带来挑战，也导致医疗成本在全球呈现增长态势。过去基于诊疗计费的传统医疗模式难以为继，面对日益加剧的负担，全球医疗行业正在向“以诊疗结果为中心”的价值型医疗转变。

因此，飞利浦提出“健康关护全程”的理念，覆盖从健康生活方式、疾病预防、诊断与治疗，以及家庭护理的全生命周期，提高人们的健康水平并改善医疗效果。依靠创新技术、临床经验和消费者洞察，我们得以不断推出整合的创新解决方案。

以公司独特的消费者业务为例，我们不仅为消费者提供电动牙刷这样的口腔护理产品，我们提供的是口腔护理解决方案，包括深度清洁、美白等，改善消费者的口腔环境，养成良好的口腔护理习惯。

观念转变是里程碑

2015年8月我加入飞利浦，11月接任飞利浦大中华区总裁，带领公司转型。我始终相信，当转型本身具有意义和使命感，领导团队坚定执行战略，公司上下一心，以及组织架构与资源上的充分配合，转型才有可能顺利推进。

尽管每年我们都会对业务进行计划和改良，但总的来说，我将过去6年的转型划分为两大阶段。

第一阶段是转变观念，达成共识，确保整个公司向同一个目标前进。从销售一台设备转为销售一套复杂的整体解决方案，要引领这种变革，我个人非常兴奋，但在实施过程中，如何令每一位员工能够拥抱变革，跟我拥有相同的热情，并且知道如何去做，充满巨大的挑战。

一个典型的问题是，销售同事会问，“这个服务的价格是什么？告诉我一个价格，我明天才能销售这个服务”。他们为什么这样问？因为过去我们的每一个产品都有标准价格。但服务不太一样，当你向消费者或医院推广一个解决方案时，它往往与客户的特定需求有关，根据不同的场景与用户，我们会交付一个定制的解决方案。该方案会由不同元素组成，有硬件、软件和人力资源等，例如不同专业级别的人交付的水平不同，最后根据各个元素的搭配，产生的价格也不一样。那么回答他们的问题，解决方案根本没有固定的价格。

由于过往的成功，大家已经习惯于过去的工作或思维方式，要适应转型，必须在观念上有所转变。所以第一阶段的命题是，如何帮助我们的同事知道解决方案到底是什么，如何明确它的定义和具体内容。

这已经是一个非常不简单的问题，我们用了近两年的时间完成，可以说是转型过程中一个里程碑。具体如何做，我们用了很多方法，比如召开高峰论坛，请领导详细介绍解决方案的各个环节，让员工分享成功和失败的案例；还会举办比赛，请用户来公司分享他们的需求。这些事情我们每年做许多次，总而言之，通过多种方式的有机结合，不断地把转型的重要性让每个员工都深入了解，以便转化为行动。

第二阶段是建立兑现客户承诺的能力。具体分为两步，第一步是搭建团队，梳理方案。明确定义后，我们着手建立解决方案团队，并帮助团队建立相应的解决方案销售、交付以及维护的能力。过去销售人员与客户沟通时，往往从单一产品的功能、价格等角度出发，目的是满足客户的硬件需求。而现在他们需要转变思路，着眼于中国健康医疗的细分需求，针对临床场景和临床路径提供结合设备、软件和系统及服务的整体解决方案。与此同时，我们把解决方案归类，几年前我们提出了十大解决方案，包括通过智能技术，提升临床效率，增强手术信心的飞利浦心血管智慧全程解决方案、提供“精准放疗”的飞利浦放射肿瘤整合解决方案、针对重症危疾病的解决方案等等。

需要特别注意的是，过去产品卖出后，我们的工作基本就结束了。但解决方案需要定期回访，了解用户体验，而用户随着自身需求的变化，他们每隔一段时间也会找到我们，做一些解决方案的升级，总之现在是一个持续性的工作。

第二步是提升能力，改变心态。目前我们正处于这一阶段，我们希望未来能在市场上为客户交付一些非常复杂的，解决医院整体信息化难题或是以疾病为中心的解决方案。这些都需要我们把现有能力提升到一个新的水平上。

第二阶段的关键是我们能否真正理解用户的需求。在洞察消费者需求上，我们目前有三个渠道，一是市场部同事搜集的市场信息，二是在与用户日常的接触中了解他们的需求，三是通过合作伙伴的能力，比如从阿里巴巴、京东等合作伙伴的数据库中获得洞见。解决方案的核心是从客户需求出发，这就要求精准的市场洞察能力，要与客户保持持续沟通，甚至是完成一个共创的过程。例如，中国现阶段聚焦的智慧医院，这是一个新事物，飞利浦如何通过我们的洞察，尽快构建出针对性的解决方案，我们希望具备这种能力。

更为重要的是，大中华区的每位同事都需要改变工作的心态、意识和行为，面向同一个目标，将公司视为一个整体，专注于飞利浦大中华区的发展，而不是个人或单一部门的成功。我记得转型刚开始时，公司的团队各自为政，员工会认为自己是产品的销售、另一位同事是软件的销售，旁边的是解决方案的销售，结果就是我们无法将集飞利浦整体智慧与能力的解决方案交付给用户，最后减弱了公司的总体实力。我希望未来每一位员工都能利用整个团队的力量，实现共同的目标。

打造灵活开放的组织

中国是飞利浦全球的第二大市场，业绩占全球销售额的15%。考虑到中国临床的独特性，在中国推进飞利浦的转型，必须将全球创新与本地洞察相结合，创造符合中国市场实际需求的整体解决方案。

中国市场特点之一是拥有“中国速度”。在这里我们必须突破跨国企业原有体系，把研发、决策、服务等核心环节落地中国，才有可能用“中国速度”适应中国市场的飞速发展。在决策层面，由于飞利浦不设亚太区，飞利浦中国直接与总部沟通，架构相对扁平，让大中华区获得更多自主决策权，这都有利于我们从中国健康医疗系统的痛点、挑战和现状出发，以“中国模式”践行全球转型战略。

公司在组织架构和资源上的投入与支持也是落实转型的重要保证。2016年转型伊始，飞利浦大中华区成立了解决方案中心（Solution Center）。我们打破了公司过去以产品为中心的组织壁垒，将不同方向的跨领域人才整合在解决方案中心，变为基于项目的组织形态，带动整个组织架构的转型。这一做法在医疗行业具有突破性。以智慧医院为例，当飞利浦团队向医院客户提供解决方案时，销售人员会向院长呈现整体方案，负责临床医疗的同事会帮助医院分析如何提高影像诊断效率，IT同事负责用软件和云系统搭建数字化平台，帮助提升诊疗的速度和精确性。我们现在有200余名同事在解决方案中心以这一创新形式协同合作。

在转型过程中我们也认识到，中国医疗系统的需求纷繁复杂，很多时候一家企业的技术、产品、系统和服务范围是有限的，难以充分满足客户的需求，任何一家企业孤军奋战都是不切实际的。因此，我们需要抱着开放的心态，与包括政府、行业同行、创新企业、高校、客户等携手合作，构建一个行业的生态系统，协同创新，将先进技术与临床实际紧密结合，与我们自主创新的解决方案集成在一起，从而为客户提供全面、细致和安全的解决方案。

转型无止境

转型实施6年来，我越来越相信我们的方向是正确的。我印象很深刻的是，现在我与很多客户交流的时候，他们不太会花时间谈产品，通常都是着重谈在临床、科研等方面的需求。

如果用数据佐证，自2016年转型实施以来，我们实现了业绩和利润的持续增长，解决方案在飞利浦全球业绩中的比重已经从2016年的10%，增长到现在的1/3，其中大中华区有25%的销售额来自解决方案，我相信在未来这个比例会越来越高。

转型也改变了我们团队的思维方式，令我们更关注用户和消费者的需求，更加关心我们能为他们提供怎样的价值，更加关心如何利用生态系统的力量向客户提供一个整体的价值，而非进行一次性交易。

尽管在过去几年我们取得了不少进展，但我始终认为转型无止境，我期待同事们更加关心与用户的长期关系，更加关心市场如何改变，更加关心我们如何能以更快的速度满足市场需求。同时，我也期待他们在个人技能提升上有更高的追求。

我十分看好中国医疗健康的前景，因为疫情以及社会的进步，我认为远程、互联、人工智能等支持的医疗健康关护将会变得越来越重要，我们未来会在这个领域进行大量投入与投资。我们也非常认同中国政府提出的“健康中国2030”规划，对飞利浦来说，这不仅意味着更多的商业机会，更意味着能够践行我们的使命——通过有意义的创新改善人们的健康和福祉，让世界更健康、更可持续地发展。

廖琦菁是《哈佛商业评论》中文版高级撰稿。

何国伟 | 口述  

廖琦菁 | 文   李全伟 | 编辑