哈佛商业评论

大企业病是所有企业的大敌，特别是对那些发展迅速的科技类公司，更是阻碍创新力发展的拦路虎。

从20世纪中叶开始，这一病症被人们发现，它的特点是：信息不畅、冗员增多、职责不清、动作迟缓、决策效率低下、本位主义泛滥、内斗严重以及人员思想僵化等。

新兴科技企业也不能对此产生免疫力，20世纪七八十年代的铱星和王码就是典型代表。因此，很多企业从创立之初就开始系统性地对抗大企业病，力图从基因里就对大企业病产生抗体。

中国的腾讯公司就是其中之一。对此，《哈佛商业评论》中文版对腾讯进行了为期近半年的采访。我们发现，对大企业病，腾讯一直保持着高度警觉。从成立之初，腾讯创始人马化腾就确立了合作包容的组织文化氛围，并且多次进行组织架构调整。23年间，腾讯公司快速扩张，员工人数从创业初期的5人发展到现在的8万多人，但管理层级始终控制在四层以内（高层-中层-总监-组长）。自2018年以来，腾讯在管理队伍中加大了能上能下的力度，并扩大轮岗制度，以保持组织活力。

在过去的23年间，腾讯进行了系统性的尝试，在“失控”与控制之间力求平衡，大到组织文化、组织架构、绩效考核，小到沟通、员工调岗等，都力图保持创业初期的“神”不变，也就是追求内部活力、创造力、对抗大企业病的初心不变。

当然，随着内外部环境的变化，对抗科层制的很多举措面临挑战，腾讯也针对性地进行了微调，效果如何，还有待时间的检验。

“神”不变

在采访中，腾讯高级副总裁奚丹的一句话颇有点睛意味，在被问及腾讯的组织架构和文化为什么是“1+N”时，奚丹的回答是“形散而神不散”。

开放包容的文化。具体来说，这个神，是文化价值观，共同的使命与愿景，也是腾讯一直坚持的“1”。在这个文化下，不拘泥标准、流程、形式和手段，组织始终保持着自下而上的驱动力。“我们包容个性，每个小的团队有很强的自我驱动力，我们会通过公司平台把它的价值放大。不同的BG、不同的部门都有不同的风格，但大家又可以有机地聚在一起。”奚丹说。

从2019年腾讯确立新的使命和愿景“用户为本，科技向善”后，奚丹就明确表示，各事业群可以采用“1+N”的方式，在“用户为本，科技向善”的基础上，自定义落地举措，也就是1+N里的“N”。腾讯各事业群纷纷推出了自己的文化，表述各异。这种腾讯管理中特有的克制、模糊，甚至不掌控，带来了组织内部的弹性与活力。其背后不仅是腾讯始终坚持战略与业务是组织文化的核心推动力这一理念，也体现了腾讯开放包容的组织氛围。

这种氛围的缔造者就是以马化腾为首的创始团队。在腾讯有一条不成文的规定，五位创始人只要有一个不同意，新业务决策就不能执行。这种风格持续至今，总办会议是腾讯的最高决策机构，有时几方意见争执不下，成员要求马化腾最后拍板，但最终只要“有一个人反对，讨论就要继续”。

这种强调合作平等的文化还体现在腾讯内部随时可能发生的“挑战”，它发生在晋级考核和业务研讨中，也经常发生在内部社区“乐问”上，员工可以以提问的方式随时反馈和讨论产品与管理文化中存在的问题，相关管理者会收到机器推送，第一时间回答疑问并尽快提供解决方案在公司是被赞赏的行为。

这种挑战非但没有成为内斗的开端，反而优化了腾讯的产品与管理。QQ浏览器、研发环境优化，乃至2018年腾讯“930变革”的决策都是因为普通员工在乐问上的公开挑战获得了推动。

马化腾有时也会参与回帖，他的意见通常直击痛点或细节。被马化腾挑战，不需要害怕，因为这首先是出自一个优秀产品经理的经验判断，相当于一次学习机会。其次提出建议的人虽然身居高位，并不要求绝对服从，只要你坚信自己是对的，也可以选择不予理会。微信的拍一拍功能，曾被马化腾质疑，但还是在张小龙坚持下保留下来。类似的例子很多，这在很多公司是很难想象的。

击破壁垒。 大企业病的一个重要表现就是科层制，伟大的管理学家德鲁克曾预言，今天的组织层级将会比 20 世纪 80 年代减少一半，管理者人数减少 1/3。很可惜，这一预言并未实现。科层制的危害显而易见：妨碍组织发挥创造力，使公司不愿承担风险，影响工作效率，有远见的领导者都着力从多个层面消除科层制的负面影响。

科层制的一个重要衍生品就是无处不在的壁垒。腾讯在组织架构、沟通以及人员流动方面采取了很多举措来击穿科层制的壁垒。腾讯在2005年和2012年相继两次调整组织架构，最终确立BG（事业群）制，目的就是加大授权，让每一个BG就像一个独立小公司一样运作。腾讯有一个战略月会制度，每条业务线会在月会上介绍最近的业务进展及设想，参加者包括中层及以上的业务干部和相关职能部门干部，马化腾和腾讯公司总裁刘炽平会参加战略月会讨论与决策。这个制度也打破了跨部门的信息壁垒和科层壁垒。

在组织层面，群是一种非常常见的非正式组织架构，它能随时打破部门及层级壁垒。群能够第一时间把所有相关人员拉在一起，解决问题。群任何人都可以发起，讨论时没有明显层级和部门概念，一线员工直接将信息同时传递到不同层级和部门，因此反应速度、决策效率大幅提升。在突发事件中，群发挥了非常重要的组织作用。河南暴雨中，由一个普通员工发起的“郑州加油”群最后发展成了一个内部跨部门的信息沟通与协作平台。企业微信为跨部门跨层级的拉群提供便利。团队可直接发消息或给最高决策层发信，申请支持，乘车码就藉此起步。

而腾讯的内部沟通平台“乐问”也是一个创举。2014年，腾讯创始人张志东透露了创办乐问的初衷：“现在腾讯的规模是两万人……很多事情，我们并没有太多面对面的机会，那么希望在公司里面能够用一些IT技术，降低大家相互之间交流沟通的门槛和成本。”基于这个逻辑，以快速、扁平沟通为核心理念的乐问平台正式推出，并确立了延续至今的三大核心原则：

·允许员工匿名提问，鼓励实名提问。

·标签负责人机制。通过机器人确保负责人第一时间收到消息并作出应对。

·必须实名回答，且只能回答一次。旨在鼓励员工对自己的回答负责。

经过数年的发展，乐问逐渐从问答平台成长为腾讯员工工作、生活必备的沟通平台，成为腾讯内部最活跃的社区，月均点击浏览量超过1000万，覆盖95%以上正式员工。

人员的跨部门转岗是公司的一大难题，因为领导者担心内斗。但腾讯反其道行之，鼓励在职员工进行自主内部流动，这被称为“活水计划”。特别需要指出的是，员工申请内部调动不需要所在部门的批准，甚至是在原部门不知情的情况下进行。

如今，活水已成为腾讯的一个重要文化符号。奚丹坚信市场机制是预防大企业病的有效措施之一：“活水计划提供了一种人才有效配置的市场机制，当每一个个体都能在组织中不断寻找更有激情的舞台，焕发出新的活力，整个组织才会变得更有活力”。

冗余的力量。在采访中，我们发现一个有趣的现象，腾讯一些现象级产品来自那些濒临淘汰的团队，这在追求“流量”和“爆款”的互联网行业绝不多见。在财务中坚持对不赚钱的新业务保持投入，需要勇气和远见。

这些“边缘人”团队的产品，有些开始并不受市场欢迎，KPI不达标，不会进入腾讯的“主赛道”，但他们并未被裁撤。有的团队自称为“失意者联盟”，但他们中的一批人创造出了全民K歌、腾讯文档等爆款产品。对此，腾讯的官方解释是“信任、激发”，马化腾则在谈及自己对创新的理解时明确表示：公司会给予员工发展空间，让一些新的想法能够自下而上地出来，但如果设立专门部门来鼓励创新，为了创新而创新，反而会带来动作变形。正因如此，腾讯长期以来从人、事、财三方面保留冗余，“不榨干最后一滴水分。”这是腾讯的主动选择。

加强管理的微调

但一切管理都要跟随客观条件变化而变化，腾讯对抗大企业病的努力也正承受着来自内外部的压力。

社会对互联网公司的期待和政府部门的监管政策加强，都使得腾讯坚持One Tencent（一个腾讯）的战略更加重要。公司需要加强对内部的管控与部门之间的协同，以避免不必要的风险。

为此，腾讯调整了《腾讯管理干部违纪处罚办法》和《腾讯阳光行为准则》的内容，并考虑升级瑞雪(腾讯人良好行为的代称)，以加强对干部与员工日常行为规范的管理；将价值观中的“合作”改为“协作”，进一步强调打破部门壁垒，对抗“山头主义”文化；升级了《乐问公约》，来约束员工恶意转发内网言论，或在内外部平台或渠道进行失实举报的行为。

控与不控的长期挑战

应该说，腾讯的上述调整，是在小心翼翼地进行，是在加强管理与对抗大企业病保持创造力之间求取平衡。

有几个现实问题需要腾讯尽快解决。首先，1+N的问题。在不分拆腾讯的情况下，用1+N的方式来兼顾“一个腾讯”与管理上的弹性，是腾讯在控与不控之间的平衡之道。过去的1除了文化上的认同，还包括人事和财务上的统一。但在采访中，我们发现，一是因为业务发展特性不同，在干部选用、绩效考核、职级晋升等人事管理制度上很难套用统一模式；二是公司规模扩大、业务多元也不可避免地带来文化的稀释。

同时，员工对“小团队文化”未必认同，来自一线员工也反映，部分中层和基层管理者未完全领会“以正为本与开放包容”的真谛，在实践中存在偏差。

这就需要腾讯的领导者和HR部门一起加大与基层员工的沟通，思考通过什么方式能让集团文化与不同事业群文化，乃至更基层的团队文化成为一个有机的整体。

另一个管理问题更为急迫：如何打通员工上升通道。随着内外部环境的变化，机会与人才成长需求之间的矛盾越来越突出。在此情况下，如何让员工，特别是青年员工在腾讯获得成就感，非常考验腾讯管理者的智慧。

腾讯一直强调团队与人的自驱力，自组织的尝试也很有成绩。但自驱性与诉求密切相关，一旦达成诉求或者主观认为无法达成诉求，自驱性都会减弱或者消失。所以这一问题肯定不可能仅仅依靠员工自驱力来解决，这是一个系统性工程，亦是对抗大企业病的应有之意。

回顾腾讯的成长之路，腾讯的发展更多依靠的是由下而上的驱动，长远来看，让组织内部人员上下的管道保持畅通，能者上庸者下，对整个组织的创造力至关重要。

支持腾讯基业长青的支柱是开放包容的文化、长期主义的战略以及正直向善的基因。多年以来，在面对内外重大挑战的关口，腾讯的创始人始终以“用户为本，科技向善”为指引，坚持包容和长期主义这种文化上的感召力是腾讯生命力的本源。

钮键军是《哈佛商业评论》中文版副主编。

钮键军 | 文   李源 | 编辑