哈佛商业评论

多项调查获得的大量数据表明，大部分人希望今后采用混合工作制度，即混合办公室工作和远程工作。例如微软的2021工作趋势指数（Work Trend Index）对31个国家3万多人进行调研，发现73%的参与者希望可以选择远程办公。FlexJobs对超过2100位在疫情之下远程工作的员工开展问卷调查，发现其中58%表示如果将来无法（至少部分时间）居家办公就会辞职。

原因可想而知。远程工作让人们免于紧张的通勤，减少日常开支，得以与家人朋友共度更多时光增进感情。与此同时，许多员工想念同事和办公室里的情谊，以及偶然的交流带来的学习机会。亲自到办公室对于职场发展是否必要的问题也凸显出来。归根结底，转为混合工作制度会让大部分组织发生根本性的变革。

疫情之初，我回答了《哈佛商业评论》读者关于突然转为远程工作的迫切问题。前不久我又一次请读者提出与转为混合工作制相关的问题。本文回答其中问得最多的一些问题，涵盖范围从包容性的混合制度规划到入职管理，从绩效评估到建立联系和信赖，还有在高效使用数字工具的同时强化网络安全、改变实际空间的布局等等方面，可以为管理转型的领导者提供必要的指导。

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设计混合工作制度的最佳方式是什么？

领导者必须设计出兼顾员工偏好和组织核心工作需求的计划，而且要准备好在实行过程中随时调整。具体方法如下。

开展匿名问卷调查，了解每位员工的偏好和离职意向。通过问题了解员工认为哪些任务需要亲自到场、哪些可以通过网络完成，评估员工每周希望远程工作的天数。另外还要评估员工在可以远程工作的前提下是否希望迁移，这样可以帮助你预测是否需要考虑制定相应政策。

还要问员工在工作安排无法满足需求时的离职意向，“你在多大程度上考虑离开这个组织？在何种程度上计划打听新的就职机会？如果对工作安排不满，你在何种程度上计划另找新工作？”

确定混合工作制度的指导原则。根据数据分析和组织的核心工作，确定并传达你的混合工作政策的指导原则。指导原则可以提出需要亲自到场的场合，如新员工入职、特殊合作任务、定期与同事社交以及进行特定创新活动。当然，一些企业可以把这些活动搬到线上，取决于公司的文化、产品及服务。重点在于，每个组织都应当找到最适合利益相关者的方式。制定政策的时候，要记住让员工来到办公室进行原本可以在家完成的任务（比如对着屏幕或参加视频会议）会招致不满。

没有放之四海而皆准的方法，但自上而下确定原则可以确保各团队规划的公正和一致。团队要根据具体情况自行解读政策，但解读必须公正合理且符合组织原则及需求。例如百事可乐公司的“有用的工作”（Work That Works）项目就赋予团队这样的自主权。

让员工知道新的工作方式会边实行边调整。随着人们逐渐了解在迅速变化的社会环境中如何兼顾所有利益相关者，混合制度会不断变化。因此要通过试验和学习让员工明白今后会有调整。这样可以减轻对权宜之计会长期持续下去的焦虑。一些企业最近的调整有，建议每周总体的到办公室和远程工作时间比例，不再规定具体天数（优步）或在混合工作制以外提供长期远程工作的选项（领英）。

同样，特定团队适合让员工亲自到场参加怎样的活动，也会在试验中逐渐明确。例如一个团队最适合的可能是连续几天在线下碰面讨论产品发布，之后几周远程工作。人们必然要测试和改进具体

方法。

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设计混合工作制度时

如何尽可能地发挥包容性？

混合工作制度会让组织面对包容性的问题。领导者必须思考如何让必须到场的员工能在一些时候远程工作。就连医生都实现了远程工作。下面两种选项可以让混合制度覆盖大多数人。

轮流值班。如果多名员工承担着相似的必须亲自到场才能完成的任务，可以让员工轮流值班，减少同时到场的员工数量。这需要将一个团队所有人的工作责任当作一个相互依赖的系统进行评估。例如，有七位IT人员负责控制室的操作，可以每周让一个人居家办公一到两天，其他人分担其工作，这样一来每个人都能享有远程办公的时间。

实际推行这样的转变，通常会发现每个人都有一些不必亲自到场也能完成的任务。部分情况下，组织的技术能力提升，让一些以往与实体办公场所关联的任务能够远程执行。例如很多以前只能现场查看以及要通过VPN在线访问的数字化模拟材料。

提供远程学习日。对于工作与实体办公场所密不可分的团队成员，提供远程学习日——用于网课或线下课程，以及其他技能拓展培训——被证明是一种有效的包容手段。不同团队或组织每年的远程学习天数各不相同，但主旨是为了确保每个人都有远程自我发展的时间。额外的好处是组织为全体员工投资，可以提升员工能力和忠诚度。

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如何帮助员工转入混合工作环境？

所有团队向混合工作制度转型，必须有一个正式的启动环节，明确规划转型历程。管理者应该开展可以持续两小时的讨论，让每一位成员都了解以下四个方面：

• 团队正在追求的共同目标

• 每位员工的职责、局限和潜力

• 所有可用资源（从信息到预算）

• 有效运用数字工具的规范，以及让成员之间保持职业和个人关系的规范

混合工作制度下团队成员各自分散，所以也需要定期“重新启动”，提升员工表现。重启环节评估团队进展，并且改善尚有改善空间的地方。我推荐每六到八周进行一次重启，与进化的节奏保持一致（比如整合新的数字工具）、应对突如其来的市场转折，或者协助新成员入职。

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远程入职的最佳方法是什么？

在共用办公室以外入职开始新工作，可能会让新员工倍感孤独，无论团队是混合工作制还是完全远程工作。因此，一定要有一个为期一个月的稳健入职计划，帮助新员工融入团队。当然，同时招聘一组新员工可以让新人分享一段有陪伴的入职历程。不过，即使是单独一位新员工，只要精心规划入职，也可以使其很好地融入。

欢迎新员工、协助新员工适应团队文化，需要团队的努力。为期一个月的入职项目期间，不能留下新员工独自一人——每一天都应当安排与公司其他人在一起的活动。管理者要让新员工与本团队以外的重要组织成员见面，协助新员工建立内部人际网络。指定从线上协助入职的同伴，定期与新员工交流，回答新员工对着上司可能很难问出口的一切问题，这种方法已被证明非常有效。团队学习的机会也能促进新人与原本的团队成员建立融洽的关系。

确保新员工获得足够的技术支持。这点似乎不言而喻，但企业如果没有投资发展新员工入职所需要的技术和IT支持，会给新员工留下很差的第一印象。技术是员工融入公司的基本渠道，新人入职时安排不当，可能会从根本上让新人感到疏远。

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如何确保事业发展不受近距离偏见影响？

为了让混合工作制度真正发挥作用，管理者必须明白，看不见并不代表不惦记。混合团队的远程员工经常怀疑，自己的待遇是否与跟上司同在一处的同事不同。比方说，他们会担心用于自己的评估标准比办公室的同事更严格，得到的评价更低。管理者有义务确保这样的担忧不至于成真。

提供适当的反馈，培养和提拔员工时不受近距离偏见影响，这一点至关重要。只要管理者对远程员工的评价与同地员工一样公正，远程工作就不会对员工人际关系或工作业绩的任务维度造成负面

影响。

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如何评估远程或混合工作员工的表现？

疫情之下的大型远程工作试验，打破了过去企业依赖出勤主义评估员工表现的状况。管理者大部分时候不跟团队成员同在一个空间，必须根据成果、团队凝聚力和个人发展进行评估。

首先，评估员工是否交付了成果——换言之，是否达到预期目标。其次，确保团队是一个团结的整体。要学会作为一个团队进行工作，不要让员工各自身处孤岛相互隔离，这样才能成就成功的混合工作团队。最后，团队要为个人成长提供支持。团队成员有机会成长、扩充知识面、获取新技能和学习新视角，工作满意度和能力都会提升。

这三个方面的目标都明确之后，管理者必须提供自主权和相应的培训，并根据成果评估员工表现，不要紧盯着每一个任务不放。

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如何在极少见面的

团队成员之间培养信赖关系？

团队有多种形式和规模，信赖关系也是如此。能见面的团队成员之间首先会有人类本能的戒备，久而久之才能逐渐产生信任，但混合或远程团队的这个过程不一样：首先要充分信赖彼此，开始工作。过程中会遇到难题，动摇信心，此时我们就需要调整期待。不过大部分时候，成员不会辜负我们的信赖，因为信任会激发信任，形成良性循环。

在无法日常身处同一空间的团队里，最有效的是两种类型的信任：认知型的迅速信任和情感型信任。认知型迅速信任，是团队成员基于能证明可靠程度和胜任力的充分证据愿意依赖彼此。这种信任关系不像人与人之间逐渐了解彼此产生的信任那样完整，但足以让团队成员高效合作完成任务。

情感型信任的基础则是相信同事和管理者关心自己。这种信任让员工有连接在一起的亲密感。西奥多•罗斯福（Theodore Roosevelt）有一句名言：“除非人们知道你有多么在乎，否则不会关心你知道多少。”在网络会议、电子邮件、聊天和发布的内容里，富有同理心的言语、行动和自我披露可以培养这种信任。

混合团队的管理者还可以有意安排空余时间，安排一些活动让团队成员互相了解对方的性格和价值观，以此培养信任。这样的交流在大家共处一室时会更随意地发生，不过远程也可以用线上午餐、欢乐时光、咖啡时间或网络游戏等方式辅助实现。

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如何消除技术倦怠？

设计混合工作及远程工作选项的领导者必须明白，不同的工具对应不同的目标，各自有其优势和局限。让员工参加一个接一个的视频会议，会招来关于倦怠、头痛乃至口齿不清的抱怨。视频会议是远程开会的一个不错的选项，并不意味着在大部分时候都要选择这个选项。视频工具让你可以把自己的日程填满，不是说你应该这样做。

管理者要综合运用各种数字工具，在会议之间留出过渡时间，还要考虑缩短会议时长。记住帕金森定律：给会议分配多长时间，实际就会花多长时间。如果计划用一个小时讨论一个话题，我们就会用掉一个小时来达成目标。把时间缩短到半小时，我们还是能用半小时完成。

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如何根据工作需求选择数字工具？

技术专家按照从精简媒体到丰富媒体、从共时到非共时的维度对数字工具进行排列。

精简媒体如电子邮件传达的信息和语境较少，视频和面对面互动等丰富媒体传达的信息和语境较多。精简媒体倾向于非共时，在需要直接传递信息时效率更高。丰富媒体通常是共时的，适合较为含糊的情况。

精简媒体适用于关系密切的团队，因为团队成员彼此熟识，不需要额外的语境背景，还适用于关系紧张的团队，因为能把潜在冲突的可能性降到最低。新组成的团队则适合用丰富媒体传达更多的额外背景信息。

精简媒体也很适合保存记录等日常例行任务，丰富媒体则通常适合非例行任务，如头脑风暴和创意发展（写作、设计等）。

判断日常工作中的每一项活动——快速提问、项目提案、头脑风暴等等——适合哪种模式，是一个持续的过程。管理者必须让全体团队成员参与讨论要用哪种方式。

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领导者如何为

线下工作重新设计办公空间？

混合工作制度会改变办公空间的物理设计，增强连接、合作和创新。办公空间设计的关键问题是：怎样的空间能让员工离开自己家里舒服的书桌走进办公室？

洛杉矶的建筑公司Perkins and Will负责人兼室内设计总监米纳•克雷内克（Meena Krenek）提出，答案是从整体上设法创造能让员工在人与技术的交集处获得发展的体验。克雷内克说，第一步是通过调查问卷收集数据，了解员工不断进化的对于办公场所的视角、需求和偏好。

不过大体上，克雷内克强调混合制度下的办公室要成为一个值得特意去的目的地，不再是必须要去的默认场所。办公室要变成一个值得员工来的地方，需要强调形式大于功能：减少小隔间，增加茶水间，加上舒适的家具、美味的咖啡、充足的自然光、良好的通风和户外露台。适合视频会议的条件，比如先进的摄像头、耳麦和打光，也是重要的优势。

这种混合工作空间的形态不同于以往办公室里个人工位和小组会议室构成的网格，主要特征是易变：房间可以根据具体会议或任务的需求进行拆分组装，从12人的头脑风暴会议到私密的客户会面都适用。可以用带轮子的书柜或半透明的帷幕作为可移动的墙。智能书写板可以根据需求在各个空间挪动。白板则可以淘汰，因为无法在团队合作中实现数码信息抓取、储存和重复调用的作用。开展这类办公空间的试点项目，可以帮助领导者了解员工实际使用时的规律和偏好。

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员工可能在任何地方办公，如何保证数据和系统安全？

惠普最近对8000多名员工的一项调研表明，约有70%的人用工作设备处理个人任务或用个人设备处理工作。因此，居家办公的员工越来越多地成为黑客的目标，跨国网络攻击在疫情之中剧增238%。员工不在公司的实体办公室里，网络钓鱼和漏洞扫描式攻击的威胁变得更大。以往企业保卫本地网络的“护城河与城堡”，对于远程及混合团队不再适用——其实这种老方法在最近几年已经妨碍了工作效率。各种长长的密码和VPN，让网速犹如蜗牛，影响远程办公的效率。而远程员工因此使用未授权的个人设备规避麻烦，又让自己容易遭受网络攻击。

在远程和混合工作制的世界，坏人的切入点可能是员工个人（比如发给员工的钓鱼邮件），不一定是网络架构（比如绕过防火墙的病毒）。家中使用的非公司设备都可能成为攻击目标，高管尤其易受攻击。这样的状况需要一种能够涵盖所有切入点（从公司的笔记本电脑到个人的智能手机）的方法。集中管理的政策必须清晰易懂，而且足够灵活，能为多种设备提供保护。一些人只能用公司设备访问关键数据，这部分人应当优先获取安全补丁。

网络安全政策必须能够监控用户行为，同时兼顾员工的办公体验和隐私。安全专家呼吁企业定期检查哪些人可以在什么时候访问数据。这就是所谓的最小权限访问，给每位员工的最低访问权限划定明确的界限。

最后，混合工作制的领导者还必须重视员工的网络安全培训，让每个人都懂得如何识别和避开攻击。

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混合工作制的未来是什么样子？

混合工作制不仅仅是换个地方工作，还涉及改变我们最基本的日常行为，提高工作效率并优化流程。

这包括从领导员工、主要与人合作转为管理机器、与机器合作，意味着要进一步考虑未来，思考如何使用人工智能、机器学习和机器人自动化等新技术，还预示着工作的性质将会发生改变——重复性的日常任务将会自动化，留出时间给更开放、更高级的创新工作。

在这个意义上，混合制工作将会逐渐被我们与机器合作的方式所定义。所有的一切都待价而沽。据我预测，现如今公司工作流程中最根深蒂固的部分会被拆分，再用新的工具和目标从根本上重新构建。

Spotify智能自动化全球负责人、协助构建了自动化业务解决方案指导的西德尼•麦迪逊•普雷斯科特（Sidney Madison Prescott）称重复性任务的自动化是人类机能增进，因为这会让我们有更多的时间去做只有人类做得到的事情：思考、想象、创造。她说，人类机能增进始于重新审视我们长期以来视为工作的一部分习以为常的日常事务。从工程师、商业分析师到销售人员，每个职位都有这样的琐事。举例来说，会计的常规工作里可能有很多时间用于整理数不清的报告和反复检查无可避免的人为差错。自动化工具可以处理这部分任务，让会计去处理工作，极大地减少人工误差率，而且更能与队友分担任务。自动化工具的效果得到验证，就可以用于其他相似的流程。

转为混合工作制，往往被当作一个线下办公和远程办公相对立的问题，将时间和空间视为核心因素。混合工作需要的思维转换，以及相应的改变，会在今后数字革命通过数据和技术进一步改变工作性质的过程中为我们提供帮助。

策达尔·尼利是哈佛商学院工商管理学内勒·菲茨休（Naylor Fitzhugh）教席教授、高级副院长，著有《远程工作革命：无论身在何处》（Remote Work Revolution: Succeeding from Anywhere），并开设哈佛网课《每个人的远程工作革命》（Remote Work Revolution for Everyone）。

策达尔·尼利（Tsedal Neeley）|文