哈佛商业评论

如果管理者像我研究过的公司管理者一样，那么也许很强。然而事实证明，令管理者困扰的并不是解决问题，而是确定问题。我的问卷调查涵盖了17个国家91家私营和国营企业的106名C级高管，高达85%的参与者对“组织不擅长诊断问题”表示赞同或强烈赞同，85%认为这一症结造成了高昂的成本开支。认为未受影响的比例不到1/10。很明显：管理者被重视行动的倾向驱使，往往迅速转向解决问题，没有确认是否真正理解了问题。

40年前，米哈伊·齐克森米哈利（Mihaly Csikszentmihalyi）和雅各布·格策尔斯（Jacob Getzels）根据经验提出创意过程的核心是问题构建。从阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）到彼得·德鲁克（Peter Drucker），许多思想家都强调过准确诊断问题的重要意义。那么，企业为什么还是做不好？

部分原因在于，我们容易过度设计诊断流程。许多既有框架如TRIZ(发明问题解决理论)、六西格玛、敏捷开发及其他各种方法都十分全面，若能妥善应用，就能发挥强大的力量。然而这些完善的方法也非常复杂且需要投入大量时间，不适合常规工作日。最需要准确诊断问题的场合不是年度战略研讨会，而是日常例会——因此，我们需要一种不必让整个组织经过几周培训也能使用的诊断工具。

可是，即使采用更简单的问题诊断框架，如根本原因分析法和相关的“五个为什么”，往往也只是更加深入已经确定的问题，而不是找到另一个问题。这样当然也有用，但有创意的解决方案总是来自对问题的另一种定义。

我的企业创新研究大部分与同事帕迪·米勒（Paddy Miller）共同开展，其中有近10年时间研究问题重构——最初是在狭义的组织变革语境中，之后是更广义的重构。本文介绍一种新的问题诊断方法，可以迅速应用，而且我发现，这样做通常还可以揭示长期问题或相似问题的另一种构架，从而导向创意解决方案。为了具体解释重构，我将更准确地解释这种方法的目的。

电梯速度慢的问题

假设你是一栋办公楼的业主，被租户抱怨说电梯老旧，速度太慢，等待时间很长。几个租户声称若不解决这个问题就不再续租。

大部分人很快就能想出解决方案：换电梯、装个更强劲的马达，或者还可以升级电梯运行的算法。这些建议就落在我所称的“解答空间”：所有方案对问题有一个共同的预设——这个例子里，共同的预设问题是“电梯很慢”。如下图所示。

然而，问题提交给大楼管理者，他们提出了更简洁的解决方案：在电梯旁设置一面镜子。这个简单的措施非常有效地减少了抱怨，因为人们等电梯时有了好看的东西——也就是他们自己——可以看，就会忘记时间。

设置镜子这个解决方案特别有意思，因为这其实并不是针对被提出的问题的解答，没有让电梯速度变快，而是提供了另一种理解问题的角度。

注意，最初对问题的解读没有错。装一部新电梯可能会有用。重述问题的重点并不是要找到“真正的”问题，而是找一找有没有更好的问题。认为存在一个根源问题的观念会造成误导：问题通常是多元的，可以从多个角度解决。比如电梯问题，还可以重构为高峰需求问题——同一时间要用电梯的人太多，这样一来，解决方案就要关注分散需求，比如错开人们的午休时间。

找出问题的不同角度，有时可以带来极大的改善，甚至为数十年的顽固问题找到解决之道。前不久我在研究宠物行业一个常被忽视的问题——被收容的流浪狗数量——时看到了这样的例子。

美国的流浪狗收养问题

养狗在美国非常流行。行业数据表明，美国40%的家庭有一条狗。但这种养狗的热情也有不利的一面：据美国动物保护协会（ASPCA）预测，每年超过300万条狗进入收容所等待收养。

收容所和其他动物福利组织努力呼吁社会关注这个问题。典型的广告或海报里会出现精心挑选的容易引起同情的形象——被忽视的狗，表情悲伤，配上“挽救一个生命——收养一条狗”这样的文案，或者请求募捐。这个严重缺乏资金的系统，每年利用这类举措让约140万流浪狗获得收养。可是还有超过100万条狗没有被收养，处境相同的还有很多流浪猫和其他宠物。同情心是有限的。虽然收容所和其他救助组织的宣传工作做得很好，宠物收养不足的情况依然持续了数十年。

在洛杉矶创立了Downtown Dog Rescue的洛里·魏泽（Lori Weise）证明了收养并非这个问题的唯一解法。魏泽是收容所干预项目的先驱之一，这种方法目前在整个行业推广。魏泽关注的不是如何让更多的流浪狗被收养，而是尝试让原饲主不抛弃宠物，这样一来宠物就不会进入收容机构。事实证明，收容所的狗约30%是“饲主让渡”，即被原饲主遗弃的。在深爱动物的人自愿组成的团体中，这些原饲主常常遭到严厉批评，因为他们像抛弃消费品一样无情地抛弃宠物。为了避免宠物狗落到这种“坏主人”手中，许多收容机构虽然长期苦于收容能力不足，也依然要求有意收养的人接受复杂的背景调查。

魏泽的看法不一样。“饲主让渡不是人品问题，”她说，“总体来看，这是一个贫困问题。这些家庭对宠物狗的爱不比我们少，但也非常穷。我们说的这些人有时候都不确定月底要怎么喂饱家里的孩子。因此如果新的房东突然提出养狗要交押金，他们拿不出这笔钱。还有一些情况是狗需要打十美元的狂犬病疫苗，这家人却看不起兽医，或者害怕接触任何权威。把宠物交给收容机构，通常是他们认为自己拥有的最后一个选择。”

魏泽的项目始于2013年4月，与洛杉矶南部的一个收容所合作。项目理念很简单：饲养家庭来出让宠物时，工作人员不带评判地问他们主观上是否愿意继续饲养。如果答案是肯定的，工作人员就会尝试利用自己的人脉和对体系的知识协助解决问题。

项目启动的第一年就取得了非凡的成功。此前几年，魏泽所在的组织帮助一只宠物的平均成本是85美元，新项目将成本降到了约60美元，而且能节省收容所的空间，留给其他有需要的动物。而且魏泽告诉我，这只是即时的直接影响，“对社区的更广泛影响才是重点。这个项目帮助饲养家庭学会了解决问题，让他们了解自己的权利和责任，让大家知道可以寻求帮助。行业对宠物饲主的看法也因此有了改变：我们发现，如果能获得协助，高达75%的饲主希望继续饲养自己的宠物。”本文执笔时，魏泽的项目帮助了近5000个宠物家庭，并且获得了美国动物保护协会的正式支持。魏泽出了一本书，名叫《最初的家，永远的家》（First Home, Forever Home），向其他救助组织解释如何运营这样的干预项目。有了她对问题的重构，将来也许不会再有收容机构不堪重负。

如何能像这样重构自己的问题？

有效重构的七个步骤

根据我的经验，将重构视为一个快速迭代的过程效果最好。可以与快速原型法形成对照。

我在这里概述的方法有两种用法，取决于你对情况的控制力。一种是有条理地运用所有七个步骤，耗时约30分钟，好处是可以让每个人熟悉这套方法。

另一种用法适合你无法控制情形，而且要根据可用的时间调整方法的时候。也许一位团队成员在走廊上叫住你，你只有五分钟帮助对方换个角度想问题。这种情况下可以只选用一到两个大概合适的步骤。

五分钟的时间，听起来似乎都不够描述一个问题，遑论重构。不过事实出人意料，我发现这样简短的介入通常足以启动新思维，有时还可以启发灵感，大幅度改变看待问题的角度。陷入问题会让你迷失方向，反复思考同事、伴侣或者孩子为什么不听话，但有时你只需要别人建议一句，“问题是不是出在你不擅长听他们说话？”

当然，不是所有的问题都这么简单。很多问题需要几轮重构，穿插观察、对话和建立原型。还有一些时候重构完全没有用。但只有试一试，你才会知道哪些问题可以通过重构找到出路。掌握了五分钟重构法，你就可以在自己的所有问题上都试一试。

以下分别介绍七个步骤：

1确立正当性。如果只有你一个人懂得重构法，就很难在团队中运用。其他人迫切想要寻找解决方案，可能会觉得你坚持要讨论问题本身很没有效率。如果权力并不平等，比如你面对的是客户或者级别更高的同事，对方可能不会给你重构的余地。即使是位高权重的高管，如果下属习惯了向领导者寻求答案而非新的问题，也会觉得很难使用重构法。

因此，你的第一个任务是在团队中确立重构法的正当性，建立必要的对话空间。我建议两种方法。一是给对方看这篇文章。即使不仔细阅读，只是看一眼也可能会让他们愿意听你解释。二是拿出前文的电梯问题，我自己在只有不到半分钟时间解释重构概念的时候就会拿出这个例子。我发现这个案例很适合迅速解释重构——重构问题与诊断问题有何不同，如何能导向效果更好的解决方案。

2让局外人参与讨论。这是最有效的一种方法。八年前欧洲某个小公司的管理团队就是这样解决了缺乏创新力的问题。管理者们发现了一种每个人都很喜欢的创新训练技术，于是开始讨论如何运用这种方法才能在组织中发挥最佳效果。

总经理意识到团队里没有外部人士的声音，就请自己的私人助理夏洛特参与讨论。“我在这里工作了十二年，”夏洛特告诉大家，“这段时间里，我见过三个不同的管理团队尝试推广新的创新框架，没有一个成功。我觉得现在再来一套时髦的新词，员工也不会买账的。”

洛特的观点点醒了管理者们。他们意识到，自己陷入了对“引入创新框架”这个解决方案的狂热，却没有充分理解问题本身。他们很快断定，最初的诊断并不准确：很多员工其实知道该如何创新，但对公司没有多少归属感，所以不愿主动去做超出自己职位范畴的事。管理团队最初提出的技能问题经过重构，变成了动机问题。

他们不再讨论创新研讨会，转而关注提升员工归属感，方式是让员工拥有更多自主权、引入灵活工作制度、提高决策过程的参与度等等。这些措施发挥了成效。18个月后，职场满意度分数翻了一倍，员工流失率大幅度下降。员工开始发挥自己的创意，公司财务业绩显著提升。四年后，该公司获得了该国最佳工作场所奖项。

这个例子表明，局外人的观点可以协助快速找到重新思考问题的合适角度。要想充分发挥局外人观点的效果，可以参考下面几条建议：

寻找“边界人员”。迈克尔·塔什曼（Michael Tushman）等人的研究表明，最有用的建议往往来自对情况有所了解、但并不完全身在其中的人。夏洛特足够接近公司一线，了解员工的感受，同时也足够接近管理层，了解管理层的工作重点，而且善于与管理层沟通，因此她十分适合这项任务。与之相比，如果请教创新专家，可能会让团队成员继续朝着创新的方向前进，不会重新思考问题所在。

选择能畅所欲言的人。夏洛特长年供职于公司，而且与总经理关系密切，因此既可以质疑管理团队，又不偏离目标。哈佛大学的埃米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）称之为心理安全感，有证据表明这种心理安全感能帮助团队提升表现。可以考虑职业发展不受相应团队牵制的人，或者一向能对管理层提出（有建设性的）坦率意见的人。

寻求输入，而非解决方案。重要的是，夏洛特没有尝试提供解决方案，但她的观察让管理者自己重新思考问题所在。这种模式很典型。局外人不是相应情景的专家，因此很少能解决问题。他们的作用不是解决问题，而是促使问题负责人换个角度思考。因此要明确地让他们挑战团队的思路，让问题负责人认真倾听，寻求输入而非答案。

3把人们对问题的定义记录下来。开完一场会之后，大家都觉得自己认同会议上口头描述的问题，几星期乃至几个月之后才发现各自看法不同，这种情况并不少见。而且各自的观点中可能就藏着成功的问题重构。

例如，管理团队一致同意公司的问题是缺乏创新，但如果让每位团队成员用一两句话说明哪里有问题，你就会立刻发现每个人的理解方式大相径庭。一些人会说“我们的员工没有动力去创新”或“他们不明白情况有多紧迫”，还有一些人会说“员工不具备相应的技能”“客户不愿为创新买单”或“我们没有为创新的人提供奖励”。注意具体的措辞，即使是看似无关紧要的词语选择也可能提供看待问题的新视角。

我与建筑行业的一个管理者团队一起工作时看到了这方面的例子，当时我协助他们探索如何作为个人领导者交付更好的成果。我尝试确定每个人面临的障碍，让他们写下自己的问题，之后一起进行分析。团队给出的第一条评论影响最大：“几乎没有一条定义里有‘我’这个字。”除了一个例外，其他问题都模糊了个人责任，如“我的团队没能……”“市场没有……”，还有一些是“我们没有……”这个评论改变了会议讨论的重点，促使参与者为自己面临的挑战承担更多的个人责任。

理想状态下，这种对问题的个人定义应当在讨论之前收集。如果可能的话，请大家单独发邮件给你，用正常的句子描述自己的理解，不要压缩成一条一条的要点。把收集到的内容放到幻灯片里，在会议上让大家观看和讨论。所有内容保持匿名，确保参会者对内容的判断不受提供者的身份地位影响。

收集多重定义，会让你意识到其他利益相关者的观点。我们都在理论上知道他人看问题的角度有所不同（或者根本没看到问题），但伦敦帝国理工学院的约翰尼斯·哈图拉（Johannes Hattula）最近发表的研究称，管理者尝试想象客户观点时通常会出错。要了解其他利益相关者的想法，必须去问他们本人。

4寻找缺失的东西。看到对问题的描述，人们倾向于深入挖掘内容细节，不太注意描述中缺少了什么。纠正这个问题，需要明确地询问没有提及什么。

前不久我和巴西的一个高管团队合作，他们要为CEO提供意见，设法改善市场对公司股价的看法。团队熟练地分析了影响股票价值的要素——市盈率预测、债务比率、每股平均收益等等。当然，这些东西对CEO来说都不新鲜了，而且也不会轻易产生影响，因此团队有些沮丧。

我提醒他们拉开距离，考虑问题定义里缺失了什么，新的东西就浮现出来。他们发现，外部金融分析师要求与公司高管交流时，负责回应的通常是级别稍低的领导者，这些人没有受过相应培训，不知道如何与分析师沟通。意识到这一点，团队就找到了可以提给CEO的新建议。（给出上述观察结果并非团队金融专家，而是一位跨界的人力资源高管。）

5考虑多重分类。洛里·魏泽的经历说明，改变人们对问题的认知，可以促成重大改变。推动这种范式转移的一种方法是询问员工认为团队面临的问题属于哪一类。激励问题？期望问题？态度问题？然后建议他们想想其他分类。

我认识的一位名叫杰里迈亚·津恩（Jeremiah Zinn）的管理者，在领导尼克儿童频道的产品开发团队时就是这样做的。团队推出了一个有潜力的新应用，很多孩子都下载了，但这个应用的激活流程有点复杂，需要登录家用有线电视服务系统。几乎所有孩子都在这一步放弃了注册。

团队将这个问题视为可用性的问题，让专家对注册流程进行了几百次对比测试，希望将其简化却无济于事。

直到津恩意识到团队将问题想得太狭隘，情况才出现转机。他们关注儿童的行为，追踪每一次点击和滑动，却没有关心儿童在注册过程中的感受。事实证明，这一点很重要。团队开始关注情绪反应，发现要求输入有线服务系统密码这一步让儿童感到害怕：对于十岁的孩子来说，请求输入密码代表着禁地。意识到这一点，津恩的团队添加了一小段视频，解释向父母询问密码没关系——紧接着该应用的注册率迅速增加了十倍。

明确团队对一个问题的想法——这一步有时叫作元认知或后设认知——即使不提供其他参考建议，通常也能帮助人们重构问题。如果能提前收集大家的看法，可以利用正式的定义很好地整理思路。

津恩的例子也说明了解决问题时一个常见的误区，由亚伯拉罕·卡普兰（Abraham Kaplan）在著名的工具定律中提出：“给小男孩一把锤子，他会发现自己遇到的一切都需要锤一锤。”尼克儿童频道的例子里，团队成员都是可用性方面的专家，默认问题是可用性问题。

6分析正面的例外。为了寻找重构问题的方式，可以参考问题没有发生的情况，思考“那种情况有什么不同”。这种正面的例外有时叫作亮斑，寻找亮斑通常有助于发现团队忽视的隐藏要素。

比如一位律师告诉我，他的律所合伙人有时开会讨论有利于长期发展的举措，然而令他沮丧的是，会议一结束，自己和其他合伙人回去都会关注下一个短期项目的施行。我建议他想一想有没有正面的例外，他想起一次真正得以推进的长期举措。

我问，那一次有什么不同？那次会议不同于以往，不仅有合伙人，还有一位被视为新星的助理参加——是她将提议付诸实践。这个事实提醒了这名律师，让有才能的助理参加以后的会议。受邀参加战略讨论的助理感到荣幸且受到了激励，而且他们与合伙人不同，有明确的短期激励去进行长期项目——给合伙人留下深刻印象，就能在与同辈的竞争中获得优势。

寻找正面的例外，还可以降低讨论的威胁性。特别是在大团队中或其他公共场合，分析一连串失败，很快就会带上火药味，激发人们的过度防御。如果让团队成员分析一个积极的成果，他们就能更轻松地审视自己的行为。

7询问目标。罗杰·费希尔（Roger Fisher）、威廉·尤里（William L. Ury）和布鲁斯·巴顿（Bruce Patton）的谈判类经典著作《谈判力》，分享了早期管理思想家马里·帕克·福利特（Mary Parker Follett）讲的两个人争吵是否开窗的故事。两个人的根本目标有所不同：一个人想要新鲜空气，另一个不喜欢穿堂风。第三个人问出了这两个人的目标，才找到解决问题的方法——打开隔壁房间的窗户。

这个故事给出了重构问题的另一种方法——关注相关各方的目标，先明确目标，然后提出质疑。例如魏泽的收容所干预项目，就是把目标从提升被抛弃宠物的收养率转为让更多的宠物留在原饲主身边。夏洛特的故事里也有目标转变：管理团队的目标从传授创新技能变为提升员工参与度。

弗雷德·卡普兰（Fred Kaplan）的《反叛者》（The Insurgents）给出了一个著名的当代例子——戴维·彼得雷乌斯将军（General David Petraeus）等人开创的美国军事理论改革。传统战争中，一场战斗的目标是打败敌军。但彼得雷乌斯及其支持者提出，应对叛乱分子时，军队必须提出不同的、更广泛的目标，免得突然出现新的敌人——要争取到民众的支持，除掉叛乱者在该区域运作所需的新兵来源和其他当地支持。这种方法最终被军队采纳，因为一小部分异端思想家主动运用该理论质疑自己所在组织长期以来的目标。

问题重构可以发挥很好的效果，但需要投入时间进行练习方能使用自如。国防工业的一位高管告诉我，“重构问题的难度吓到我了，但效果之好也吓了我一跳。”更多地使用这种方法的时候，要鼓励团队信赖这个过程，准备好应对时不时的混乱和困惑。

主持过一定数量的问题重构讨论，你也许会想列出一个诊断清单。我强烈建议，不要这样做——或者至少不要让团队看到你的清单。问题诊断清单会阻碍真正的思考，继而阻碍人们真正投入问题重构。尼尔·盖曼（Neil Gaiman）在《睡魔》（The Sandman）中提醒我们，工具可能是最难以辨别的陷阱。

最后一点，要将问题重构与真实环境测试结合起来。重构法受到参与者具备的知识和视角制约——斯坦福的史蒂夫·布兰克（Steve Blank）和其他人的研究一再证明，认为待在自己办公室的舒适区里就能完全解决问题，是个致命的错误。下次面对一个问题，首先要重构，但随后就要走出去观察客户反应、初步实践自己的想法。要获得从根本上不同的、更好的结果，最重要的不是思考也不是测试，而是两者的结合。

托马斯·韦德尔-韦泽尔斯堡是独立咨询顾问、演讲者，《照常创新：如何帮助员工激活伟大创意》（Innovationas Usual: How to Help Your People Bring Great Ideasto Life，哈佛商业评论出版社2013年出版）作者之一。

托马斯·韦德尔-韦泽尔斯堡（Thomas Wedell-Wedellsborg）| 文  

蒋荟蓉 | 译   牛文静 | 校   钮键军 | 编辑