哈佛商业评论

2018年，44个国家签署了非洲大陆自由贸易区（African Continental Free Trade Area，简称AfCFTA）的协议，一年后这份协议生效，此后，全球最大的自由贸易区就此诞生。经过多年谈判，终于迈出了巨大的一步，在我看来，它标志着一个转折点：非洲终于要走向真正的工业化了。我们将不再主要消费外国制造产品，而是生产自己的产品并拿这些商品做贸易。欧洲和中国企业都已开始在非洲大陆创建雇用非洲员工的工厂，而非洲本地企业将从AfCFTA获得更大的提振。

这对UBI集团是一个好消息。UBI集团是我在加纳成立的一家石油和天然气分销公司，我目前仍在担任董事会主席。我们有能力面对即将到来的转变。但我知道，非洲不想重蹈覆辙，重复西方国家和中国在追求发展和经济增长时所犯下的错。非洲大陆的工业化将需要大量能源来推动，我希望帮助祖国和周边国家一起负责任地发展。

正是出于这个原因，同样是在2018年，经过了几年的研究和规划后，我启动计划，创建了一家新企业：Blue Power Energy（以太阳能为重点）。虽然之前的10年，我一直致力于加纳的化石燃料存储和运输基础设施的工作，但我知道，可再生能源才是有利于非洲发展的长远选择。这家公司尚在早期阶段。新公司拥有20名员工：8名雇员和12名顾问，虽然还没开始创收，但我们目前正在加纳建两个太阳能发电厂，并且争取到2028年前再建8个。我们计划在2023年年底之前为300万客户提供140兆瓦的清洁能源。

我希望将在创建和发展UBI的过程中学到的经验教训应用到新业务上，让新企业不仅变得同样成功，还能对社会产生积极的影响。

各种榜样，多种经历

我在加纳首都阿克拉郊外一个有14个孩子的家庭长大，很早就学会了如何有技巧地谈判去为自己争取利益。无论是为自己争得什么，还是帮助自己摆脱什么，大多数情况下我都能通过争辩达到目的，因此父母经常开玩笑说我应该去做律师。

我们兄弟姐妹一直都被鞭策激励去争取成功，因为我们家对成就的看法是老派的。如果拿到A，我们会得到奖励。如果拿到C，我那位曾经做过教师、后来转行从政又去经商的父亲便会要求我们找到哪里出了问题。他并不指望我们都成为教授，但他鼓励我们找到自己的强项，然后把它们发挥到极致。

我母亲和母亲一方的家人也给了我巨大的启发。母亲的家族是加纳皇室后裔，保持着母系制度的传统。女性是一家之主，负责养家糊口，她们中没有一个懒人。我的外祖母没有接受过正式教育，但她制作并出售熏鱼干的生意做得红红火火。母亲在学校学的是护理专业，但后来被招去做空姐，这是一份她从事并热爱了好几年的工作。之后她做过房地产中介、开发商，还进口并销售过英国婴儿用品。我有几位姨妈在销售各种家居用品和服装，有几个姐姐做商人，还有一个姐姐是教育家。

我16岁读完高中，18岁离开加纳外出求学，后来从美国洛约拉马利蒙特大学（Loyola Marymount University）毕业。起初我学习的是政治学，但当我叔叔建议我攻读更有用的护士专业时，我内心那个小谈判家选择了另一条路：读商科。我又读了一年外加一个学期后毕业了。读书期间，我一直半工半读，曾在院长办公室、布洛克百货店（这家公司最终被梅西百货收购了）等地方打工。大学后，我在寿险、投资和退休服务公司全美人寿（Transamerica）找到了一份工作，之后又加入了食品经纪公司NSSI Group。

我一直想要回到加纳，因此在美国结婚生子之后，我决定开始短期回到加纳以寻找机会。起初，我为母亲的一些经济适用房项目打工。但我不断看到其他机会。比如，1998年，阿克拉科托卡机场的停车场仍在使用现金来买卖停车票；这在我看来无异于敞开大门邀请小偷来盗窃。我找到机场经理，解释了为何自动售票机更有效，他要我拿出一套建议方案。我回到美国，找到一家可以安装这类系统的公司，并为双方牵线搭桥。

之后，我曾一度致力于将美国治疗艾滋病的抗病毒药物和医疗用品带到加纳。我忙于创业并乐此不疲。但后来我偶然结识了撒哈拉集团（Sahara Group）的人，终于在33岁那年回到祖国全职工作并进入了后来成为我毕生事业的行业。

撒哈拉集团是一家能源和基础设施综合企业，目前业务覆盖非洲、中东、亚洲和欧洲的38个国家。我在这家公司的新职责是负责协调联系加纳的环保局、港口管理机构和航运公司，以便将原油运进来。站在新位置，我又一次看到了其他许多机会：最明显的一个机会是将更高效且更低污染的液化石油气运至加纳北部，供那里缺乏能源的人们使用。在加纳北部，人们仍在伐木生火，而政府会为那些能够帮助减少居民伐木的企业提供补贴。我估计我们的月收入能达30万美元。但撒哈拉集团不想为必要的基础设施投资，只想留在加纳的原油贸易领域。于是我决定自己去探索这个机会。

来自UBI的经验与教训

2006年8月，我辞职创办了UBI。不幸的是，公司创建之初便遭遇挫折。我们能够将液化石油气运至北方，但却没有地方存储或分配。正是出于这个原因，我们的许多竞争对手——Vitol、嘉能可（Glencore）、托克（Trafigura）、壳牌（Shell Trading）、道达尔（Total）和英国石油（BP）等非洲以外的石油贸易企业（这样的企业我称之为皮包商人，因为它们来这里只是为了敛钱，不会留下来对我们社区进行再投资）——尽管财力雄厚且已经具备了很棒的基础设施，但仍会一直避开这个产品。液化石油气需要专门的储罐设施，造价很高。意识到这一点后，我们做出了第一次调整：转向分销汽油和柴油，这个国家有充足的汽油柴油存储空间——我们需要在加纳非中心地区摘取一些容易得到的果实。一旦拥有资本实力，我便可以重新回到液化石油气业务。

我们的第一位客户得之不易。他一直从壳牌一家分包商那里以一升1.10美元的价格购买原油，于是我告诉他，我们收费略低一些而且随时待命，全天候为他服务。作为我们的第一次重大突破，他签了合约。UBI的第二位客户是电话公司Spacefon（也就是今天的MTN），这家公司一直没有关注过自己的油气开支，很欢迎这样一个节约成本并获得更好服务的机会。很快我们的收入开始增加，但不知何故，利润总不见起色。

我们很快发现了问题所在。一次审计暴露出我们的后台系统一塌糊涂。这对创业者而言是一个很常见的陷阱。因为我们是梦想家，擅长销售，有时对于制定政策和流程就不那么尽心，包括制定那类防止收入外泄——特别是盗窃——所需的会计控制流程。我们的一些客户没有付费。公司的一些地区经理会拿客户的现金付款来中饱私囊。我们不得不辞退了一些人，其中有些人还被拘捕。这是极为痛苦但又极其重要的一课。如今，在咨询顾问的帮助下，UBI和Blue Power Energy会严格筛选入职者，我们有明确的会计规定：付款必须通过支票进入公司账户，同时交易记录需发至总部办公室。

截至2007年年末，我们有30名员工，年收入超过500万美元。到2012年，我们的员工人数增加至约230人，销售额接近2亿美元，部分产品的平均毛利润率约为11%。我们在加纳各地通过修建、收购或合作的方式设置存储站，并按照我的设想建起了储罐设施。我们投资建立了自己的运输车队。我们还把业务扩大至在尼日利亚、贝宁、多哥、加纳和科特迪瓦的海上储油船——这是浮在海面上的储油装置，西方国家的油轮可以在这里卸货。我们在加纳争取到了重大的政府和企业项目，并开始在尼日利亚和西非等地区开展销售业务。

然而，所有这些都耗资巨大，而银行当时收取两位数的利率。作为权宜之计，我们用了一些融资，但我们需要长久的解决方案。于是我们与渣打银行和巴克莱银行进行了谈判，以争取投资或扩大信贷额度。

与此同时，在科托卡机场又出现了新机会。20年前，这个机场曾留出一片区域用于存储燃料，但由于没有人愿意拿出巨大的前期投资，储油设施一直没有建起来。而大型卡车仍在直接将燃料运至机场，有时这些车辆还会在燃料半满的情况下就停在机场，这很不安全。我们有修建基础设施的专业能力，于是我们向民航局申请了土地的分配权，并且成功得到了。租约对我们而言很贵，但这是必要的投资。我们未作声张地拿下了所有许可，并开始修建它，这个设施后来成了UBI的金矿。

我们的跨国竞争对手们很意外，或许还有些恼火，突然之间，我们与大型欧洲银行的谈判破裂了。我们怀疑这些银行是迫于压力而无法帮助我们。托克（Trafigura）此时出现了，这家瑞士跨国商品交易企业有意通过我们在加纳分销其产品。该公司旗下的Puma Energy后来收购了UBI49%的股权，交易在2013年完成。我不再担任首席执行官，但仍留任董事会主席。尽管我非常希望这家公司仍由加纳人全资持有，但这次联姻却让我们有机会完成机场项目并继续增长。虽然UBI的员工人数减少至150人，但如今的年收入已超过4亿美元，且收入增幅稳定在15%到20%。

新时代

在一支优秀团队帮助下创建UBI的经历教会了我：成功属于那些对新市场早行动、做出大投资并保持敏捷的人——他们需要愿意在环境发生变化时做出调整。我创建Blue Power Energy时便是抱有这样的心态。我坚信，我们这个行业的未来属于可再生能源：风能、水电、地热、生物质能，以及从气候角度来看对非洲而言最明显的选择——太阳能。没错，我仍与能源的过去藕断丝连。我无法转身彻底离开化石燃料，因为这些燃料仍被使用、仍被需要。但我也想帮助引领行业转型离开它们。

我从在UBI犯下的错误中汲取了教训，这一次创建之初先进行了大量的研究，让自己熟悉可再生能源，并主动联系他人寻求帮助，而不是单凭一己之力。我与专家顾问们交谈，问了很多问题。我创建了一个董事会，其中包括一位律师、一位学者、一位商人和一位发电领域的专家。我们聘请了一名在清洁能源领域有深厚技术和运营专识的管理人员，还有一名管理人员对这个行业充满热情，并聘请了至关重要的会计师，以确保我们在财务方面不会出错。

2018年正式创建时，我们已走完了必要的监管程序，并与加纳布维电力管理局（Bui Power Authority）签署了协议，开发这家公司的部分太阳能资产，包括一个修建在我父亲和祖辈所居住村庄附近的100兆瓦设施。我们在全国各地谈判修建、经营并转移能源，不过主要还是在北部，我们有一份合约是为布郎-阿哈佛地区发电40兆瓦。我们的目标是为其他许多地区供电，包括大型矿场和制造商，这些企业越来越多地开始寻找获得碳排放额度的方式。

毫无疑问，短期而言，这种发电方式的成本仍比不可再生能源成本更高。但长期来看，这是最安全、最合理且成本最低的能源生产和使用方式。在起步阶段，Blue Power的利润率与UBI不可同日而语。潜在客户担心太阳能效率不高，而且管理混合设施太过复杂。但我相信，即便是怀疑者，最终也能被我改变。清洁能源将会带来比化石能源更大的投资回报。既要赚钱、又要保护环境和当地社区，这些目标可以兼顾。非洲能够以可持续的方式实现工业化，我会尽我所能来推动这样的增长与发展。

萨尔玛·奥孔科（Salma Okonkwo）| 文  

孙莉莉 | 译   时青靖 | 校   李全伟 | 编辑