哈佛商业评论

如今，人人都在担心供应链中断的事。可是，有一件事很少有人考虑。它涉及人才而非商品——而且它对我们的经济构成了严重的长期威胁。

疫情之后，雇主们感到越来越恼火，难以找到他们所需要的工人。评论员将这一问题归因于“大辞职”(Great Resignation)，造成这一现象的因素包括退休人数激增、缺少负担得起的儿童保育以及许多人对工作在其生活中的作用进行重新评估。

然而，结构性缺陷才是所有这一切背后的原因：我们没有优质的人才供应链。

对于供应链，你有计划才会有收获。看看滚珠轴承的例子。为了确保供应充足，福特提前几年就会与其供应商进行协调。如果该公司只是在短期基础上与这些供应商进行协调，在每个月初联系采购仅在下个月所需的供应，结果将会如何？任何对商业哪怕只有初步了解的人都会认为这种想法荒唐可笑。在提前量如此短的时间内，福特的采购代理将难以找到那些能够以具有竞争力的价格满足数量、规格需求的供应商。然而，问题就在这里：或多或少，这种临时采购的方式正是如今大多数企业试图满足其人才需求的方式。

自20世纪60年代以来，我们目睹了雇佣关系日益滑向交易型关系，人们想当然地认为企业可以随意雇佣和解雇员工。在这种环境中——没有退休金、没有对培训的投入或对就业稳定的承诺——每当有更好的机会出现，工人们自然会换工作。一些观察家认为，这种模式提供了更高的效率和灵活性。这或许是真的，但按需配备员工的能力取决于是否可以找到有意愿的员工——由于“大辞职”，这一资源的供应如今非常有限。

当劳动力稀缺时，工资就会上涨。可是，招聘人才也会耗费更长的时间，而这一点非常重要，因为它会殃及产出。自愿离职的员工不会很快找到人替代。在他们缺失的情况下，留下来的员工就必须承担更大的工作量。这又会促使其中的部分人离职。

如果移民政策没有重大改变，我们的人才供应会比今天更加紧张。2011至2021年期间，美国几乎每一个县的适龄劳动人口都在下降。疫情现正在加速这些损失。皮尤研究中心(Pew Research Center)估计，2020年的退休人数比预期多110万，而劳工统计局(Bureau of Labor Statistics)的数据显示，在疫情最初的12个月里，240万女性退出了员工队伍。18岁加入员工队伍的人数也在缩减，这预示着未来可获得的劳动力更少。

与人口趋势抗争就够困难了。然而，我们的教育和培训体系作为市场的主要人才渠道，也与需求不同步。ExcelinEd 基金会(ExcelinEd Foundation)与 Burning Glass公司的一份分析发现，通过职业与技术教育计划而颁发的证书中，只有18%是雇主实际寻求的。与此同时，在一些关键职业中，毕业生的数量不足以跟上预期的增长。

看看这个直接涉及我们目前的供应链问题的例子。如今，预计每年有近20000名物流人员离开该领域，而我们预计未来十年将增加56000个新岗位——可是每年只有10000人获得物流学位。更广义而言，看看这样一种情形：在过去十年中，平均每个岗位的技能更替了30%，远远超过了典型培训课程的变化。换句话说，这些课程的毕业生没有得到雇主所需的技能培训。

这一问题变得如此严重，以至于许多技术供应商不得不创建自己的数字培训和认证生态系统，以确保足够的人才供应。他们这样做不仅是为了满足自己的需求，也许更重要的是，也是为了满足客户的需求。为何亚马逊在AWS培训和认证(AWS Training and Certification)项目上投入这么多？为什么Salesforce.com如此大力推广其Trailhead学习平台？这在很大程度上是因为他们知道，如果企业不能雇佣足够多懂得如何使用软件的员工，他们就不会购买软件。

为了恢复工作和人员之间的健康平衡，我们需要超越大多数公司一直采用的获取人才的临时战略。

对技术工人流入市场进行管理是一个多步骤的过程，需要精心策划。记住：一旦你失去了员工，他们就不会再出现。如果雇主希望确保他们拥有的员工不仅是目前的需要，而且还可以满足未来之需，他们就必须更好地寻找自己的人才，并积极培养员工的技能。

方法如下。

1. 雇主必须积极努力，从更广阔的人才库中吸引人才。

这意味着从更广泛的支线岗位和更广泛的地域招聘。一些具有非传统背景的应聘者可能不具备某一岗位所需的所有技能。其余的技能是否可以培训？雇主还需要重新评估职位要求，以确定哪些技能是真正必要的，哪些是“有就很理想”的。我们的研究显示出早期进展的迹象，与2017年相比，如今62%的职业要求大学学位的可能性降低了。如果这一趋势继续下去，在未来五年里，雇主将为没有学位的人开放140万个工作岗位。

2. 雇主必须投资于“提升自身素质”。

在许多企业，员工发现晋升的最佳方式是离职，从而推高了离职率。比如，今天拥有新兴技术专业知识的员工中，只有31%是从内部提拔的。雇主需要像投资研发一样投资于他们的员工队伍，要认识到短期投资会产生长期回报。员工不可能在一夜之间得到培训，所以一旦明显看出重要的新技能开始出现，企业就应该投资于他们的准备工作。过早地拥有太多的人才总比沦落到应付现货市场更明智。从内部构建也意味着向员工展示他们如何能够在公司内部晋升，让他们有理由对跳槽的吸引力三思而行。最好的企业会把晋升计划作为每次业绩考核的一部分。

3. 雇主需要贯彻供应链管理的基本原则。

就人才而言，这些供应链通常是社区大学和技术培训学院。与其他供应商一样，企业需要与大学共享详细的工作规范，定期与大学会面，向大学提供接触相关专家和技术的途径，讨论他们的新需求，评估他们的互惠表现，并提供数据驱动的反馈。鉴于美国社区大学体系与就业市场之间的长期错位，这一点尤为重要。大多数学校强调的是促进它们的两年制副学士学位学生转升到四年制学校，这样他们就可以享受大学毕业生收入溢价的全部好处。这是一个宏伟的抱负，但只有17%入读社区大学的人能够获得学士学位——尽管有明确的证据表明，当他们的课程提供职业和技术教育时，与大多数学生所追求的普通教育项目相比，他们实质上获得的收入更高。

美国人从来都不愿意将短缺视为永久的现实。尽管美国劳动力市场供不应求，但我们不必假设长期的人才短缺——以及由此引起的商品和服务短缺——是注定的。复杂的现代经济需要复杂的、熟练管理的供应链。现在是开始建设一个优质的人才供应链的时候了。

约瑟夫·富勒是哈佛商学院管理实务学教授，管理未来工作项目(Project on Managing the Future of Work)的共同负责人。他还是哈佛商学院高管教育项目“领导敏捷劳动力转型”(Leading an Agile Workforce Transformation)的教员联席主席。马特·西格尔曼是Emsi Burning Glass公司的CEO，Burning Glass研究所的所长，该机构针对未来的工作和员工推进数据驱动的研究与实践。

约瑟夫·富勒（Joseph Fuller）

马特·西格尔曼（Matt Sigelman）| 文

时青靖 | 编辑