哈佛商业评论

如今商业界流行讲述快速变革和创造性破坏：大型科技企业掌握一切，独角兽公司（价值10亿美元的初创公司）不断增加，标普500指数中“旧经济”公司的平均在位时间骤减，在位企业的价值少得不能再少。这种现状传达给成熟企业的信息——要么迎头赶上，要么灭亡——十分不乐观。

但我们要全盘考虑。的确，大型科技公司的指数级增长和一些著名企业被颠覆的警示故事（如诺基亚、柯达和百视达）无可否认。不过，过去三十年来，经济体中占比较大的许多行业并未发生重大颠覆——指在位企业的竞争对手借助技术以更低的成本高效服务客户，取代在位企业。大部分成熟企业在如今的数字世界里也很成功。

来看两个数据点。互联网革命始自20世纪90年代中期，半个世纪的时间足以让改变之风席卷整个经济体。那么，如今的《财富》500强中有多少是1995年之后才建立的公司？17家。其余483家在90年代中期都已具雏形或有一定的规模。全球500强也是类似的情况。

数字化颠覆确实存在，但被三个神话过分夸大了：所有行业都受到威胁，颠覆会迅速发生且仍在加速，成熟公司难以适应数字时代。事实恰恰相反。

我写这篇文章有两个目的。一是帮助商业界了解过去的真实情况，如此方能更好地准备迎接未来。例如许多观察者提出，金融、保险和教育等行业正处在颠覆的风口浪尖。我的研究发现，自20世纪90年代起，人们一直这样预测——这是错误的。了解这些行业迄今仍未被颠覆的原因，会提升我们预测接下来几年发展的能力。第二个目的是帮助高管做出更好的决定。人们通常认为，对抗科技颠覆者的唯一方式是在相应的领域正面将其击败，比如单独开创一项新业务。不过我发现，其他至少还有三种有效的策略可供公司根据具体情况采用。冷静且有体系地应对竞争威胁的组织会做出更明智的选择，不仅能生存，还要求发展。

真实的情况

看看1995年的《财富》500强和全球500强榜单，跟2020年做个对比。

2020年的《财富》500强榜单里有198家企业上过1995年的榜单。256家未能上榜是因为与其他公司合并，或被出售给了企业或私募股权公司，抑或规模不足以参选。1995年上榜的公司里破产的只有35家。2020年榜单里还有231家公司早在1995年就已存在，逐渐发展到上榜。另外54家是既有企业拆分和重组而成的公司。如前文所述，只有17家公司——包括Facebook（现在叫Meta）、谷歌（现在的Alphabet）、特斯拉、奈飞（Netflix）和优步——是1995年以后建立的。

全球500强企业里，164家1995年上榜的公司仍在2020年榜单上。10家公司倒闭，150家跌出榜单，132家被出售或与其他公司合并。2020年榜单里只有12家是全新的公司，324家1995年虽未上榜但已经存在，或者是由当时已经存在的公司发展而来（见图表“过去和现在的《财富》500强与全球500强”）。重大变化发生在地缘政治方面：2020年全球500强里的日本企业比1995年少95家，多了116家中国企业。

说到底，创造性的颠覆其实并没有之前的研究表明的那么多——没有大部分人所想的那么多。

这一分析结果招来许多非议。一些意见针对的是样本的局限：这两个榜单不包括私营和风投支持的公司以及专业合作伙伴，而且只涵盖了25年的时间。这些观点的确有道理，但并未推翻我的基本结论。如果想找消费者与行业消费变化规律的有力证据，《财富》500强和全球500强榜单是很好的起点。

更多人质疑这两个榜单的排名是根据销售收入，而非市场价值或盈利能力。我没有用市场价值，是因为股价只反映当下对于公司未来发展潜力的投资者情绪——目前是看好大型科技公司。而对《财富》500强上榜公司的盈利能力进行深入探究会发现，除了被一些行业的数字化颠覆压榨利润的著名例子以外，大部分公司现在的盈利能力都强于过去。

把这些公司分为五类，考察每一类的增长和盈利能力（见图表“失去、获得和保住《财富》500强地位的公司的收入和利润”）。主干企业是两次都上榜的公司。落榜企业是1995年上榜、之后被出售或与其他公司合并或者停止增长的公司。上升企业是1995年已经以某种形式存在、2020年上榜的公司。破产企业是1995年上榜后破产的公司。新入企业是1995年之后创立、2020年上榜的公司，大部分是数字化企业。

新入企业自然增长迅速，不过主干企业的持续增长同样出色。即使是掉出《财富》500强的落榜企业也有一定的增长。

盈利能力数据显示出相似的趋势。新入企业从无到有发展出高利润，主干企业则每年实现利润增长（除了2008年全球金融危机时期）。落榜企业依然保有盈利能力（除2008年以外）。只有35家破产企业连续亏损。

按行业看《财富》500强上榜公司，会发现只有技术、媒体和电信（简称TMT）以及零售（包括餐饮和酒店）行业出现了强烈震荡。1995年上榜的52家TMT公司有5家破产，2020年上榜的62家TMT公司有10家建立于1995年之后。零售行业1995年上榜的67家公司里19家破产，2020年上榜的74家公司中有三个新入企业。其他如能源、材料及化工，工业、汽车、航空航天，消费品，医疗制药，交通旅游乃至金融服务与保险等等各个行业保守程度都很高，看起来稳定得惊人。

回头看看前文提到的三个谬论：没有哪个行业能免受影响，数字化颠覆会迅速发生，成熟企业无法适应。没有一条符合事实。TMT和零售等行业受到了一定程度的影响，但工业和消费品等行业几乎未受影响。颠覆的时间跨度很长。零售银行、保险、教育、审计和咨询行业在20世纪90年代被视为易受影响，如今这些行业即使正在发生变化，守旧派也并未让出主导地位。过去几十年来虽然有一些成熟企业陷入了困境，但证据表明这并不代表总体趋势。如前所述，大部分在位企业很好地适应了数字时代。借用IBM郭士纳（Lou Gerstner）的一句话：这些大象是怎么学会跳舞的？

适应性战略

企业面对颠覆者，自然的反应就是以牙还牙：设立数字化部门与之抗衡，建立孵化器或加速器，寻求转型等。最近一项麦肯锡研究提出，“面对行业数字化时采取大胆进攻战略的公司胜出的概率会增加。”

但这只是应对问题的一种方法。做一个五力模型分析，就足以评估数字技术对行业的影响——你可能会发现，数字技术让一些领域的准入门槛降低，鼓励新入者，并且增加了客户购买力，B2C市场尤其如此。商科学生都知道，明智的回应是反抗这种力量，例如维持准入门槛、增加自己的议价能力以及发挥自己目前的长处。有时需要正面对决，但还有一些时候，间接或自卫式的回应效果更好。有时要关注现有市场，有时则应该瞄准新的市场。看看《财富》500强和全球500强企业借以顺利渡过过去25年数字化变革的战略，会发现四种通用的方法。

反击。对颠覆的默认反应是尝试在相应领域打响战斗。比如英国航空公司被卖给易捷航空之后推出了无附加服务的低价机票Go，《纽约时报》建立了NYTimes.com网站，大型汽车制造商开展电动汽车业务等等。在位企业可以设立新的部门、进行收购或合资经营，与颠覆者正面对决。反击适用于新技术对公司造成攸关存亡的威胁的时候，不过威胁往往没有这么严重。而且反击要取得好成绩是极其困难的：虽然有几个成功的例子，但总体而言，成熟公司与新入公司正面对抗的结果大多很糟糕。比如微软在搜索方面与谷歌竞争受挫，通用汽车尝试以Maven拼车服务对抗优步的努力也石沉大海。

双倍投入。这种方法是成熟企业发挥已有强项。例如迪士尼在21世纪最初十年，原本可以尝试在充满不确定性的新生流媒体市场竞争，但却并没有这样做，而是在电影制作方面已经得到证明的优势基础上收购皮克斯和漫威（2012年又收购了卢卡斯），推出了一系列卖座大片。迪士尼丰富的内容库令其在与奈飞谈判时拥有强大的议价能力，并且可以自行选择推出自有流媒体服务的时间。另一个例子是辉瑞，没有在21世纪初进入未经检验的生物技术世界，而是充分利用自身在营销和分销方面的力量，收购了华纳兰伯特（Warner-Lambert）、法玛西亚（Pharmacia）和惠氏公司（Wyeth）。这种情况下，客户信赖的品牌、长期的关系和可触及全球的渠道等资产可以形成行业准入的流动性壁垒，让新入者难以跨越。

撤退。这一类是防御性的举措，基于弱项而非强项。成熟企业让位给新入者，运用各种方法维持生存。衰落行业常见的一种是通过并购实现合并，例如柯尼卡（Konica）和美能达（Minolta）两个相机制造商面对数字市场的快速发展，于2003年协议合并；移动基础设施行业，诺基亚西门子网络公司预见到华为在4G方面的快速发展，于2016年收购了阿尔卡特朗讯（Alcatel-Lucent）。另一种策略是向政府和监管者寻求帮助，请求给新入者设置额外的约束。优步出现在出租车市场时出租车公司就是这样做的，如今则有许多银行与中央银行和政策制定者合作监管加密货币。从五力模型的角度看，撤退可以让在位企业增加议价能力、减少行业竞争，并提升准入门槛。

离开。这类方法是指成熟企业转向新的机会。例如加拿大汤姆森集团，在20世纪90年代卖掉了报纸业务，并与路透社合并，投资信息服务。另一个例子是富士胶片，过去是柯达最大的竞争对手，现在则是一家成功的医疗、医学成像及材料公司。这两个都是“实物期权”思维的例子，即在新的市场里重新利用已有的优势（汤姆森是信息服务，富士是药品）。

公司应该采用何种方法，取决于具体情况。举例来说，前不久詹姆斯·贝森（James Bessen）、埃里克·登克（Erich Denk）、金珠元（Joowon Kim，音译）和塞萨雷·里吉（Cesare Righi）等人的研究表明，如果你拥有市场依然重视的资产，双倍投入已有资产可能会获得很好的效果。如果你所在的位置不利于正面应对数字化的威胁，那么最明智的选择也许是转向有利于防御的新领域。每种策略都有各自的益处和风险（见图表“应对颠覆的四种方式”）。

四种方法可以一起用吗？在一定程度上是可以的。如果是第一次碰到某项新技术或某个新入竞争者，你需要了解情况、进行仔细分析，并且全面考虑各种选项。例如摩根大通对加密货币的回应：公开进攻，同时加入银行联盟进行调查，随后直接投资。还有菲亚特·克莱斯勒应对电动车和自动驾驶汽车：与新入者Aurora、Waymo合作，与宝马、英特尔及Mobileye结成联盟，同时尝试与法国的PSA全面合并。在高度不确定的情况下，对冲是有好处的。

不过最终你要选定一边。策略归根结底是要选定一组行动，放弃其他选择，选择错误可能会造成毁灭性的损失。柯达就是这样一个例子。数码摄影实现之初，柯达原本可以选择撤退回逐渐衰落但仍有盈利能力的照片和胶卷业务（并在又一个十年里为股东支付股息），或者全力投入数码影像——或者像富士胶片一样另寻出路。然而柯达的几位CEO对各种方法都浅尝辄止，导致客户困惑不已，公司英年早逝。

英国图书及文具连锁店史密斯书店（WHSmith）是一个有趣的案例。21世纪初，史密斯书店与其他实体店品牌一样面临威胁：由于网络的发展导致去中介化。书店原本可以尝试建立网上业务，而且也谨慎地观察过相关机遇，但却选择了双倍投入零售业务。史密斯书店将报刊发行和零售分开，为零售店物色机场和火车站等人流密集区域，并向顾客推销高利润的巧克力和瓶装水。最终结果是利润连续增长十年，甚至在2020年防疫封城之前收入缩水的几年里依然保持着利润增长。

还有两点：其一，不管选择哪个选项，都必须主动接受数字技术，改善运营效率。例如全球公用事业公司意大利电力（Enel）有一个名叫Enel X的单元，用于试验可能有重大增长潜力但目前在母公司收入中占比不到2%的新商业模式（如需求管理和电动车充电）。意大利电力的其他部门关注的都是优化已有业务、为近7200万客户提供高质量服务。然而在幕后的数字转型之下，工厂和分销网络都推广了新技术，内部基础设施及流程经过重构，公司运营得以改善。

其二，这四种方法向各利益相关方传递的信息截然不同，特别是撤退很难让利益相关方接受（如果一位CEO说“我们看到新技术来了，但无力应对，于是要撤退回衰退的传统阵地”，那可能就快要饭碗不保了）。因此即使你选择的是这种方法，公司可能也需要稍微假装一下反击或双倍投入。现在很多大型零售银行就是这样：对外宣传内部创业加速器和风险投资，实则削减成本、清理大部分受到严重影响的业务线，并游说监管者阻止金融科技企业进入市场。

选择你的方法

企业领导者应当从以上分析中学到的东西简单明了。

第一，不要因为轶闻和高调的例证而以偏概全。大家都知道柯达和百视达的遭遇，可以从中吸取教训，但这些都是特例。科技、媒体和零售行业的确发生了创造性颠覆，但其他主要领域并未受到太大影响，因为这些行业有各种准入壁垒，如转换成本高、规模经济、信任关系和监管等。不仅要理解颠覆式创新的逻辑，还要了解行业结构和竞争优势的基础，这很重要。

第二，判断力可以打败偏执。已故的安迪·格罗夫（Andy Grove）曾说唯有偏执狂才能生存，意在提醒大家注意下一个大威胁。可惜英特尔并未因此注意到21世纪头十年智能手机处理器的指数级增长。更重要的是，一味盯着颠覆会让你陷入麻烦，因为如果过于关注赶不上某个新技术浪潮的风险，你会忽视行动过于迅速带来的也许更大的风险。相关的例子，比如礼来公司（Eli Lilly）在初期进军生物科技行业之后，烧掉了几乎三亿美元——1986年收购Hybritech。通用汽车在20世纪90年代末推出第一款大批量生产的电动汽车EV1，花掉约十亿美元后，21世纪初停止生产。英国石油公司（BP）是可再生能源的先驱，却在2011年关闭了替代能源业务。还有时代华纳（Time Warner）与AOL注定失败的合并，蒸发了540亿美元。必须记住两种可能性：你的公司可能被颠覆，也可能不会被颠覆。这样有助于做出更好的判断。

最后一点，花时间做出正确的决定。新技术的效果通常会在几十年里显现，而不是几年，最有潜力的颠覆技术（以及技术背后的公司）最终会与成熟的同类技术共存。25年来报纸依然活着，纸质版和网络版并存。生物科技早在20世纪80年代就被吹捧为拥有颠覆潜力，直到21世纪10年代才产出“超级药物”（而且其中很多是传统的大型制药公司生产的）。所以别急着往前冲，要从长计议：保持警惕、部署场景、主动出击，找到最适合你所在组织需求和能力的适应策略。

朱利安·伯金肖是伦敦商学院教授，《快速/前进：让你的公司适应未来》（Fast/Forward: Make Your Company Fit for the Future，2017年出版）作者之一。

朱利安·伯金肖（Julian Birkinshaw）| 文