哈佛商业评论

看到市场变化趋势、寻求组织转型的领导者面临一个悖论。一方面他们需要有说服力的数据，证明有必要转型，说明公司即将发现自己身处“燃烧的平台”。另一方面，等到关于颠覆性变革和市场变化趋势的公开数据有了足够的说服力，机会之窗已经缩小甚至消失。如果公司就在燃烧的平台上，领导者面对的是严峻的现实：燃烧的平台在急需灵活性的时候提升了严格性，阻碍改变。教训：不要死在燃烧的平台上。这需要领导者在令人信服的数据广泛可用之前开展行动。

若干年前，金社律师事务所（King & Wood Mallesons，简称KWM）的伯克利·考克斯（Berkeley Cox）、米歇尔·马奥尼（Michelle Mahoney）和澳大利亚领导团队的其他人都面临着这个问题。他们留意到一些迹象说明必须大幅变革法律业务，但有说服力的数据还很少。我们三人与KWM澳大利亚团队合作，生成并解读“私有数据”，即能够阐明行业表象之下正在酝酿的改变的独特洞见。本文详细介绍我们采用的具体方法，供其他领导者在证据尚不明确的类似情况下推动组织开始转变。

问题的本质

企业领导者面临的问题，投资者和政治领导者都很熟悉：在不确定的时期，信息的可获取性和采取行动的自由之间呈负相关——简言之，数据增加，行动能力会随之下降。

举个例子，你的公司在考虑是否要投入大量资源进入一个新市场，比如无人驾驶汽车。竞争对手的行动和成功程度提供了关于这个市场的信息（规模、盈利能力和增长率），同时也限制了你在这个市场把握机会的自由：对手的每一步都是在建立难以复制的能力，并在最具吸引力的细分市场确立稳固的地位。

我们建立了一个简单的概念性模型，帮助企业了解自身掌握的知识和行动的能力。这个模型名叫信息行动悖论。用一个思维实验来说明，对比创业者埃伦和企业高管克里斯（见图表“信息行动悖论”）。创业者埃伦的信息证据门槛较低，愿意在掌握数据较少时就采取行动。原因何在？因为她是创业者！她不必说服众多利益相关者接受采取行动的必要性。而且她是从一张白纸开始的，不必担心自己的行动对原本的运营产生什么影响。她可以承担大胆、直观的风险。企业高管克里斯的证据门槛则更高，原因有三。其一，他有基本的人类偏见，如现状偏见（倾向于保持现状）和损失趋避（更关心避免损失而非获取同等程度的收益）。埃伦也有这些偏见，但她还没有建立起自己的企业，所以没有太多东西可失去，而且希望创造一个值得保持的现状。其二，克里斯必须应对多个增强其偏见的利益相关者。其三，他的组织运用传统财务工具进行决策，根据已故的哈佛商学院教授、Innosight联合创始人之一克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）的说法，这样令组织更加回避创新投资（见《创新杀手：财务工具如何摧毁创新能力》，刊登于《哈佛商业评论》2008年1月刊）。

当然，埃伦可能会犯错，这时克里斯可以说“我早就告诉过你了”。但如果埃伦是对的，等到数据量达到克里斯的证据门槛，他的公司就会处在所谓的燃烧的平台上。这个时候，埃伦和其他创业型领导者已经分走了最有吸引力的市场空间，建立了难以复制的技术优势，聘用了最优秀的人才，等等。

KWM的情况

KWM为澳大利亚的企业客户服务，包括许多蓝筹企业。2018年是考克斯被KWM澳大利亚团队的约150名合伙人和750位律师选为领导者的第二年，在KWM供职20年、具备深厚技术专业知识的马奥尼担任创新执行董事的第三年。

四个迹象说明这个市场即将发生重大变化。其一，越来越多的公司承诺使用机器学习等技术，更高效地提供日常法律服务（被称为“法律技术”）。其二，许多客户对高额账单感到厌倦，建立起内部法务部门处理大部分法律事务。企业内部法律顾问越来越成熟，企业就更愿意选择能够交付更多价值的替代解决方案。其三，毕马威、普华永道等一流会计师事务所被法律事务所的利润吸引，公开宣布要发展法律服务业务。其四，年轻律师越来越讨厌校对文档、核对引用文献等长时间的乏味工作，促使事务所尝试改善以往需要长期伏案的助理律师工作。

考克斯可以肯定，这些趋势会对公司的基本运作产生重大影响。但他个人的想法不足以让公司采取大胆的行动应对这种危险。因为KWM需要的核心转型，不是像亚马逊进入云计算领域那样大胆跃入新的市场，也不是Intuit收购Mint.com并出售个人财务软件套组Quicken那样改组业务组合。这样的大动作可以由一个人的远见或一小部分决策者驱动。但KWM要变更运营方式，需要所有合伙人和律师改变思考和行为方式，而他们并没有明确地感到要这样做的压力。KWM稳固地立于澳大利亚一流公司之列，资产表现强劲，而且被认为是澳大利亚法学院毕业生的最佳就业选择。简言之，公司业务强劲，而且行业协会的市场增长预测等其他公开指标说明公司还将继续稳健增长。

考克斯知道自己适合这份工作。“律师天然不愿承担风险，”他说，“所以才能做好工作。而且律师要掌握充分的信息才会做决定，但在这种环境下，还有很多环境下，信息并不完善。”如果等待出现完善的信息确认自己推动改变的直觉，那就太晚了。

这种进退两难的处境并非法律服务行业独有。假设一位大学校长大力推行分散式数字教育。教师们会说，“学业成果如何评估？”等到教育技术提供商最终证明分散式数字教育的学业成果与传统教育相当或在其之上，大学的机会就会缩水。或者连锁汽车加油站的负责人认为业务应当转向，涵盖电动汽车。路上行驶的电动车数量有朝一日会超过内燃机汽车，转型似乎是个不错的选择，但无法确定“有朝一日”到底是什么时候。如果负责人等到那一天真正到来，其他新入者很可能已经抢占先机。

在KWM让大家信服

那么，领导者如何让公司在真正被推到燃烧平台之前开始行动？答案是产出私有数据（KWM就是这样做的）和降低证据门槛。

产出私有数据。如前所述，行业报告里能找到的那种公开数据很少能催生及早行动的意愿。但私有数据可能足以改变游戏规则。

私有数据分为三大类。第一类是定性数据。这一类包括客户反馈，让企业了解客户未来的行动和“险些错过”的购买决定（即客户差点做出不同的选择）背后的故事；还包括初创企业尚未在学术期刊发表和作为专利知识公开、依然以“保密形式”进行的研究；还有一个有用的私有数据来源是最近聘用的员工，他们往往更了解市场变化趋势。

第二类是定量数据，如分析特定客户群体的购买行为，或者通过留言板或Glassdoor等员工评价网站上评论的规律追踪市场情绪变化。

最后一类是专有模型，以独特的方式处理和分析数据，如建立财务模型预测现在不采取行动应对趋势对未来的影响，会发现继续当前战略的潜在风险。

KWM澳大利亚团队对专有客户数据的各种分析表明，公司的总体增长掩盖了在低端市场的业务难题，这部分市场往往出现颠覆性的改变。KWM还进行了客户案例研究，运用详细的“客户之声”访谈，进一步表明了变化的行业动态。比方说，他们发现客户认为KWM和新兴竞争者的工作质量之间的差距正在迅速缩小。

这样的私有数据如果在合适的时间以合适的方式（稍后进一步阐述）分享，有助于让行业颠覆显得比公开数据里看起来更醒目，促使众人意识到改变的必要性。

降低证据门槛。再好的私有数据提供的确定性也赶不上全部根据确凿事实建立的详细财务模型。

要降低证据门槛、推动组织及早采取行动，方法有两种，一是用框架和模型解读不完整的信息。KWM用信息行动悖论框架达到了这一目的。2018年上半年，我们在两次主要合伙人会议上分享该框架，请合伙人讨论这个问题：我们在图表上的什么位置？这样可以简单地让人们更加意识到在不确定之中做决定为何困难，还能帮助团队意识到许多同事已经感受到改变的重要意义。比如一次会议的110位参与者中，约20%表示现在公司在这个模型的右侧，已经有足够的数据表明必须采取行动。事实证明，推动改变的人有自己的私有数据，来自与目前客户及潜在客户的对话。然而这些信息只在他们自己脑袋里。如果他们与其他人分享信息，就能形成变化的势头。

另一个帮助KWM解读微弱信号的框架是克里斯坦森的颠覆性创新模型。颠覆性创新模型表明，颠覆性的改变往往始于要求较少的细分市场，或以往没有能力或财力消费既有解决方案的客户（克里斯坦森称之为“非消费者”）。为公司领导团队解释过这个模型之后，我们列出了行业在巨变初期的具体迹象，随后分享了从公司私有数据中获得的洞察，请各团队讨论其中有多少是初期警示信号。颠覆性创新模型帮助人们发现了原本可能当作普通的市场流失的趋势。每次会议都让人们更确信有必要进行改变。

降低门槛的第二种方式是帮助团队在面对不确定性时确定一套行动方针。我们在KWM借助了刊登在《哈佛商业评论》2018年11月刊的文章《团结高管团队》（本文作者安东尼是其作者之一）介绍的方法。一个关键促成因素是围绕特定战略问题发展出一种共同的语言。公司合伙人热烈地讨论了“法律技术”等各种术语的具体含义。这一步至关重要，因为团队如果不花时间对采用的语言进行准确定义，往往会导致人们各说各话。

另一个重要的步骤是确保有空间可以提出和讨论关键误差。一个令人印象深刻的例子是KWM 2018年2月董事会会议上，我们解说过关键颠覆趋势之后，请董事会成员给出自己关于应当把多少利润用于创新投资的看法。他们用一个手机投票应用分享了自己的个人估计，答案从约1%到10%不等。我们随后请给出的数字最高和最低的董事解释原因。这样的讨论凸显了对“接近退休的合伙人愿意为未来投资多少”和颠覆性变革的节奏等话题的不同观点。（一位董事会成员说，“我们谈变化已经谈了20年，这次为什么会不同？”）这种空间帮助董事会决定哪些私有数据对于之后的讨论最重要。

私有数据中的信号往往被当作市场噪音，所以要在结构化讨论中关注。这类信号在KWM帮助合伙人就行业所处的位置、变革的速度以及行业将来可能的位置达成共识。“有没有人觉得法律行业在接下来五到十年里不会出现大的改变？”——这个总括性的问题巩固了众人趁着还有时间及时采取行动的信念。

在KWM的影响

KWM澳大利亚团队用了大概一年时间让所有人达成共识（领导层并未期待或要求在一夜之间转变）。考克斯及其团队参考我们的建议，写出了对法律事务所未来方向的初步观点，也为进一步讨论和异议留出了空间，通过对话让更多的人接受改变的必要性。最终合伙人达成共识：为了渡过市场颠覆、为客户提供更好的服务，公司必须转为技术驱动，将先进的人工智能和智能契约工具融入日常工作。考克斯、马奥尼和负责私募股权投资业务的高级合伙人马克·麦克纳玛拉（Mark McNamara）发挥主要的领导作用，KWM启动了三叉式转型工作。

其一，引入有针对性的行为干预，鼓励使用生产力工具。有一个名为“使用或失去”的项目，让律师可以用法律技术相关的培训、试验或辅导时间抵消工时要求，上限为30小时。

其二，公司建立项目支持转型。一位领导者提出了计费工时模式可能对效率产生隐性的影响、造成使用技术与律师最佳利益相冲突的问题。为此，KWM引入“倍数”模式，增加使用了技术的工时权重。律师运用人工智能审查合同10小时，相当于传统工作15小时（客户不必承担额外成本）。这个项目与广泛的固定费用措施搭配，进一步鼓励律师使用技术。

其三，KWM实行广泛全面的沟通项目。例如2019年11月，考克斯和麦克纳玛拉撰写了一份3700字的文档，分为八个部分，还有两个附录，阐明了变革的原因。公司还请来一位变革沟通专家（对法律事务所而言是一种新方法），简化关键信息并清晰明确地传播至组织各层级。该公司还让新当选的合伙人评估颠覆式创新的信号，描述未来的商业模式。

至2021年9月，KWM的转型取得了可观的进展。近300名应届毕业生和年轻律师（约占全体员工的30%）完成了“数字素养训练营”，公司请其中许多人为更老练的律师担任“反向导师”。公司取消了对新雇律师的计费工时要求，明确向市场表示要彻底转变一个多世纪以来成功的运营模式。

此时倍数模式已经取得积极进展，被服务近500个客户的律师团队采用。公司还建立了中心化的转型枢纽，收藏着130多个视频，探索法律技术的各个方面并提供案例研究，将一百多名熟练掌握数字和新兴法律技术的律师称为“数字化优秀律师”。努力拓展技术边界、转变客户体验的团队会在隆重的颁奖典礼上获得表彰。今年早些时候，由于在客户服务和员工管理方面的数字化努力，KWM被《金融时报》评为亚太地区最创新的法律事务所。

记住，发生这一切的法律事务所业绩出众、客户满意且享有行业内最佳雇主的美名，并没有明确的需要变革的理由。

最近Innosight一项涵盖各行各业300多名全球企业领导者的问卷调查发现，72%的参与者感到需要转变核心业务或商业模式。这个群体提到的最紧迫的成功障碍是为改变投入足够的资源——说明他们的领导团队没有理解采取行动的必要性。KWM澳大利亚团队的经历表明，产出私有数据、降低证据门槛，可以帮助领导者在改变的必要性变得显而易见之前说服众人。这种方法可以加快战略转型，让企业不至于落到燃烧的平台上。

蓬图斯·西伦是Innosight合伙人。斯科特·安东尼是Innosight高级合伙人，《吃饭、睡觉、创新》（Eat, Sleep, Innovate，2020年）和《双重转型》（Dual Transformation，2017年）主要作者。乌恰夫·巴特是Innosight副合伙人。

蓬图斯·西伦（Pontus M.A. Siren）

斯科特·安东尼（Scott D. Anthony）

乌恰夫·巴特（Utsav Bhatt）| 文