哈佛商业评论

将近十年前，我意识到S曲线可能是一个强大的职业管理工具。

学习曲线由埃弗里特·罗杰斯（Everett M.Rogers）而为大众所知。他用它来展示新思想和新技术是如何传播的，其实它还可以描述人们在一个新的专业领域中发展能力的轨迹。我称之为学习型S曲线。在这条曲线上最初的增长缓慢而费力，被称为启动点。这一阶段之后，随着人们获得了新技能并克服了挫折，就开始快速上进：我视为甜蜜点。最顶端是精通——此时学习变得更容易，但由于要学习的东西所剩无几，曲线变得平缓。当这种情况出现时，就意味着该跃至一个新的S曲线的底部，到了再次投入精力、再次体验攀登之苦乐的时候了。

学习型S曲线不仅仅可以帮助人们建立职业生涯，对管理者来说也很有价值——它是一个简单的可视化资料，可以用来与下属对话、做出涉及自己团队的决策。放大显示，你可以评估一个人在他/她的曲线上的所在位置，然后为其创建一个定制的人才培养计划，最大限度地发挥单一线条的力量及其对整个职业蓝图的贡献。缩小画面，你可以看出如何将你团队的诸多S曲线编织在一起，创建出和谐的纵横交错的画面。

一旦你搞懂了学习型S曲线，你就能以各种方式将它应用于商业。本文论及的有三个方面：人才培养、继任规划和团队配置。

人才培养

人类发展是自然发生的。毕竟，我们的默认设置就是成长。可是，管理者并不想听天由命；他们希望主动培养自己的员工，而且他们能够做到。

学习型S曲线为管理者及其团队提供了一种共同语言，用于探讨个人成长和人才培养，探讨员工在其岗位上的进步及他们在企业中的未来。当你的一位下属表示“我现在处于启动点”就表明那个人渴望获得指引。当有人表示“我正处于甜蜜点”时，表明他/她很有冲劲，感到能干和自信。而当你听到一位员工表示，“我处于精通水平”时，意味着“我知道我擅长这事，但我不想继续了——我需要一个新的挑战”。

软件制造商SAP的智能企业解决方案开发经理苏梅特·谢蒂（Sumeet Shetty）可以熟练地使用学习型S曲线。家住印度班加罗尔的谢蒂是一位出色的领导者和导师，因在建立高效益团队方面的成就而得到认可。他是怎么做的？首先，他与团队（目前有35名成员）中的每一个人开展事业对话。谢蒂表示：“我和员工谈论他们现在想做什么，他们的人生目标，以及他们希望事业发展的总体方向。”他表示，在确定某人在学习曲线上的位置后，“我就会准备一个非常个性化的个人培养计划。”该计划列出了团队成员为接近理想职业道路所能从事的活动。通常，谢蒂会利用他的人脉，指派SAP内部或公司外部的导师来指导他的团队成员。每个人的计划还包含至少两项阅读建议。“一项是技术性阅读——与编程和计算机科学有关的东西。另一项则截然不同。”谢蒂（他还经营着印度最大的职业读书俱乐部）表示。比如，他向一位特别有创意的员工指定阅读亚当·格兰特（Adam Grant）的著作《原创客》（Originals）。

谢蒂每两周与团队成员会一次面。他的所有下属都被分配了记录反思日志的任务，他们会在日志中记录他们所做的事情、学到的东西以及在他们看来自己的工作对团队和公司产生的影响。每次一对一的会面有一半时间用来审视日志，另一半时间则花在个人发展计划上。

在这些交谈中，谢蒂会密切留意领导力潜力，他总是为有潜力的员工寻找空缺的职位。几年前，他让一名专注于技术的员工——一个从未说过他渴望成为一名人事经理的人——负责管理一个小团队。谢蒂告诉这位新经理：“我认为这事具有可能性。你可以学习。我很乐意帮助你。”在随后的一对一访谈中，该员工报告称，他从技术专家和个别贡献者转变为领导者，这是谢蒂在他身上看到的，而他自己却没有看到。

在谢蒂看来，员工不仅仅是一个岗位的在位人，而是具有潜力的“发电机”，可以在未来承担更大的任务。这种心态在精明的管理者中很常见。他们招聘的候选人如果假以培训和指导方面的一定投资，就可以帮助公司实现长期目标。

来看布里塔妮·博伊德（Brittanie Boyd）的例子。博伊德原是一名大学运动员，在搬往NBA布鲁克林篮网队（Brooklyn Nets）主场巴克莱中心（Barclays Center）之前，曾在美国橄榄球联盟（NFL）达拉斯牛仔队（Dallas Cowboys）的主场从事过宾客服务部工作。博伊德在那里并没有被忽视。在该中心工作几年后，她升任所在部门的高级经理。可后来，时任哈里斯·布利策体育娱乐公司（Harris Blitzer Sports & Entertainment, HBSE）（该公司拥有并管理着NBA费城76人队和NHL新泽西魔鬼队）首席执行官（CEO）的斯科特·奥尼尔（Scott O’Neil）发现了博伊德，意识到她是一个潜在的明星——不仅在宾客服务领域，而且在体育营销行业。奥尼尔看得出来，博伊德即便还没到宾客服务S曲线的最顶端，也相当接近了。因此，他把博伊德挖到HBSE，并承诺：如果你加入我们，我会给你新的成长机会。

博伊德向我表示：“促使我决定离开布鲁克林加入HBSE的一个主要因素是这里的行政领导。”奥尼尔素以让新人离开冷板凳并教他们扮演新角色而闻名。

博伊德在HBSE组织中迅速升职，从宾客体验总监晋升为商业运营副总裁——这着实是纵向飞跃。奥尼尔此前给她安排了另一位经验丰富的导师，为她的晋升做准备。“去和唐娜·丹尼尔斯（Donna Daniels）谈谈，”奥尼尔告诉她，“为她做几个项目。”当时，丹尼尔斯是商业运营执行副总裁。博伊德立刻就明白了其中奥义。她开始帮助丹尼尔斯管理赛场合作伙伴，如食品、饮料和定制商品的供应商。这发生在商业运营成为她实际工作之前很久。不过，奥尼尔的哲学始终是“去做你想做的工作，总有一天它会属于你”。

像谢蒂和奥尼尔这样的管理者会比下属自己更早发现正确的新S曲线。扶上马之后就该送一程了。对博伊德来说，奥尼尔任命她为首席营销官就是这“送一程”。博伊德受宠若惊。她知道这个职位本身会有一个陡峭的学习曲线，她将从起点开始。然而，奥尼尔看到，即使博伊德不懂得具体的工作领域，她也知道如何成长。他的方法是给予员工勇气，让他们不把自己看成是不同的职务头衔，而是看成不同的人——在新领域达到精通水平的人。学习、飞跃，反反复复。

当然，并不是组织中的每个人对某位员工都有相同的愿景。有些人可能不会自动支持职位改变或来自其他部门的新见习生。奥尼尔承认，博伊德最近的晋升遇到了各种质疑：“她是高级营销副总裁？她有多少营销经验？”他的回答是：“这真的重要吗？她很精明，她雇用了杰出的人，并建立了优秀的团队。”

继任规划

此时谈论继任计划的重要性几乎是陈词滥调。我们通常认为，继任规划是在一个职位的现任要升迁到新职位时让某人做好入主该职位的准备。这对于任何组织来说都是一项至关重要的任务。

然而，对继任规划的这种看法是不完整的。除了考虑“下一个领导组织的人是谁”之外，优秀的管理者总是在考虑“个人的下一步该怎么走”，做好这项工作需要预测哪些人可能会继续升迁以及何时升迁，确定可能会升迁的团队成员，然后再考虑哪些人可以填补他的职位。

谢蒂表示：“我把我的团队看作是一个S曲线的组合。如果你的员工在适当的S曲线上，而且你给予他们支持，这个组合自己就会井井有条地组织起来。”

管理这个S曲线组合类似于下象棋。与跳棋（棋子都是一样的，移动方式也一样）不同的是，象棋棋子各有不同，且各有各的用途。一个优秀的象棋选手，就如同一个优秀的领导者一样，理解每个棋子的棋路，并能以互补的角色来部署他们。一个优秀的领导者（或者象棋选手）可以在提前考虑好几步的同时协调好这些角色。

但S曲线专家们知道，人不像棋子中的兵卒那样容易预测。人不是行动的对象，而是自由之士，能够自主采取行动。他们可以离开我们的棋盘，跑去为别人博弈。他们没有一套规定的举止，也不可能永远待在同一职位上。如果他们的管理者找不到办法让他们的学习曲线变陡，他们最终会转向新的企业和有此能力的管理者。

留住人才不仅需要识读信号，还需要了解员工如何解读你的反应。当他们变得焦躁不安并开始寻求新的挑战时，他们知道你也有所察觉吗？从你的谈话中可以清楚地看出，对他们在学习型S曲线上的位置你们看法相同吗？为他们制定了成长计划吗？其实，和员工认为自己在曲线上的位置相比，管理者认为员工在曲线上的位置不那么重要。

学习型S曲线框架有助于你预见到这些时刻，而不是让它们悄然来到你身边。你可以看到，高贡献的甜蜜地带何时会变成精通，在那之后不久就会出现厌倦和停滞。让已经达到精通阶段的人长时间在某一岗位任职会带来风险——员工可能会变得自满或者逃离。作为一个组织或团队，如果你的大多数员工正处在甜蜜点，一路凯歌，你可能正面临这样的危险：你的整个团队可能会突然之间进入精通阶段，触发一波离职潮。请通过为每个人制定继任规划来消减这些风险。

卡拉·戈尔丁（Kara Goldin）是生产全天然水果饮料的Hint公司创始人和CEO。在十来年的时间里，Hint实现了1.5亿美元的收入——这种快速增长需要领导者未雨绸缪。一天，戈尔丁问她的一位顶级员工：“你喜欢你现在做的事情吗？”他回答说：“我喜欢我正在做的事情。”戈尔丁的反应是否出乎意料？“你真的应该雇个人来代替你。”她的理由是：尽管这位员工很快乐，但他很快就会达到精通点，变得无聊。找到并培训他的继任者将带来新的挑战——让他在做这件事的同时也在公司内部寻找新的机会。

制定个人的和组织的继任规划，最佳时机都是事情进展顺利的时候。如果某人升迁时你还没有准备好顶缺的候选人，那么在你招聘、雇用、培训新人上花工夫，你的团队一定在经历生产力下降之苦。戈尔丁建议她的员工不要等待年度考核，而要时常对高级管理层说：“听着，我热爱我的工作；我真的很享受我所做的工作。我觉得我的表现真的很不错，但别的我还能做什么呢？”换句话说，他们应该问，我的继任计划是什么？我可以为我的职位增添什么？我的下一个职位是什么？

当埃里克·施密特（Eric Schmidt）担任谷歌CEO时，他曾聘请帕特里克·皮切特（Patrick Pichette）担任首席财务官。（皮切特现在是Inovia Capital的合伙人和Twitter董事会主席。）在加入谷歌之前，皮切特已在加拿大贝尔公司（Bell Canada）担任运营总裁，而在那之前，他还担任过另一家加拿大电信公司的副总裁兼首席财务官（CFO）。起初，皮切特对第三次运营职务不太感兴趣：“这份工作根本不是我想要的。”

施密特明白聘请一名在CFO的S曲线上已处于精通级别的员工所带来的挑战，这意味要向他提供新的源源不断的学习机会。在说服皮切特接受这一职位的过程中，施密特承认，皮切特之前担任CFO的经历既有利也有弊。“18个月后，你会彻底厌倦。听我说，我聘请你担任CFO，会在每次你就要失去兴趣时，往你盘子里加东西。”施密特这样承诺。在接下来的七年中，皮切特的职责超出了CFO的范畴，包括人力运营、房地产、员工服务、谷歌光纤（Google Fiber）（提供宽带接入）和Google.org（这家科技巨头的非营利部门）。

组建甲级团队

支持你的全体团队成员十分重要，无论每一个人身处通往精通旅程上的哪个位置。问问你自己，一个明智的投资者是否会把所有的钱都投到一两家企业？答案绝对是否定的。同样，一个明智的领导者也不会把团队的成功仅仅押注在少数几个处于甜蜜点的员工身上。你需要有各种各样的天资和抱负的人，你需要身处不同成长阶段之人的平衡组合。精通级别的人具有深厚的经验，处于启动点的人会带来新的视角，处于甜蜜地带的人既有热情又有能力，可以为项目注入活力。尽管每个团队各不相同，但许多团队看起来都像钟形曲线，在任何特定的时间，大多数成员都处于甜蜜地带，只有一小部分人处于启动点和精通阶段。在组建一个团队时，精明的领导者会确保他们拥有身处曲线所有主要阶段的人——我称之为搭配的团队。

丹·米勒（Dan Miller）已担任安德玛（Under Armor）公司供应链侧的经理近十年，他认为，由处于这种曲线不同阶段的人员组成的团队不仅能够更好地扑灭今天的大火，而且能够扑灭明天可能发生的新火灾。他解释道：“如果我认为某一流程受损——或者有机会——我通常会引入领域专家，他们在特定的主题或项目上会达到精通水平。不过，我也会引入那些了解该流程但处于项目初级阶段的人。我这样做是为了激发创造力。”

产生新思想和新思维的最好方法之一是给精通水平的人一点启发。米勒表示：“当我感觉某人处于自满阶段或接近这一阶段时，我真的就会全力以赴让他们有所飞跃。”迫使处于精通级别的员工担任新职务可以产生很高的投资回报率。该员工会再次成为新手，投身于一个不熟悉的学习领域。当一个人走过这一曲线的缓慢阶段并挺进甜蜜地带时，快速增长就近在咫尺，进而释放出潜在的创新能力。

与我交谈过的许多领导者，也许你也一样，有时会担心，将处于S曲线顶端的员工推回到启动点是一种他们承担不起的风险。按照定义来看，在自己的职位上表现优异的人对于这些职位来说极具价值。那么，你如何才能在帮助他们成长的同时又不失去这种价值呢？

这事可以办到——正如卡夫亨氏（Kraft Heinz）所证明的那样。这家全球食品巨头在考虑职位候选人时会考虑学习型S曲线。“我们喜欢将员工提升到他们尚未准备好的职位，”全球首席人事官梅丽莎·韦尔内克（Melissa Werneck）表示，“不可能是零经验，但如果你等待百分百做好准备的人，我认为他们的好奇心、每天敢于做得更好的勇气，就不一定存在了。”

以徐洋（音）为例。作为全球财务高级副总裁，“洋处于财务S曲线的顶端，”韦尔内克回忆道，“我们需要她的经验。我说，‘你看，我们承担不起她不在这里的损失。但我们需要给洋提供一种新体验，以便让她感觉有点紧张不安。’”财务部是面向外部的职务，韦尔内克希望徐调入全球业务部，担任类似于首席运营官的职务，在此她需要了解这家庞大企业的内部运作——以及定价和制造等职能。从字面意义上说，这意味着要调往阿姆斯特丹。徐回忆自己感觉心里“七上八下”，就像韦尔内克所希望的那样。但徐也认识到，这类调任是卡夫亨氏独具特色的文化的一部分。“这是一种独特的部署，在人们准备好之前让他们上任，并给予他们所有权”。

当你让员工从事他们没有完全准备好的挑战性工作时，要确保他们有一个强大的支持团队。韦尔内克表示，她应对这项任务的方式是问：“我应该围绕洋安排什么样的S曲线组合，好让她在这个新职位上获得成功？”韦尔内克的方法成为了搭配投资组合的范本。“我与洋首次关于并购的对话是，‘你需要真正建立你的团队。你在这、这、这和这个方面非常有实力。你需要找在X、Y和Z方面能给予你支持的人。’”由于徐洋对于这一职位是个新手，这意味着要引入接近曲线顶端的一些人来对她所在的启动点位置进行补充。

卡夫亨氏首席学习与多元化官帕梅·巴锡（Pamay Bassey）表示，建立搭配的投资组合就像俄罗斯方块游戏一样。每个方块——每一个人——都能发挥关键作用。不过，领导者必须随时准备让这些独特的个体融入组织结构，在此结构中，他们既可以找到支持，也可以给予他人支持。

我们在Disruption Advisors的工作中越来越多地与领导者会面，他们发现学习型S曲线是一个有用的管理概念。优秀的管理者用它来推动关于个人成长和人才发展的对话。它可以帮助他们确定员工在不同岗位上的发展程度，并为组织和个人准备好有效的继任计划。通过将团队构想为一组S曲线，管理者可以保证团队成员之间的互补和均衡——并做好获胜的准备，不管未来会发生什么。

惠特尼·约翰逊是技术型人才开发企业Disruption Advisors的CEO，著有《精明增长：如何通过让你的员工成长来发展你的企业》（Smart Growth: How to Grow Your People to Grow Your Company）（哈佛商业评论出版社，2022年）一书，本文改编自该著作。

惠特尼·约翰逊（Whitney Johnson）| 文  

永年 | 译   刘隽 | 校   李源 | 编辑