哈佛商业评论

突如其来的疫情，加速了数字技术在更大范围内对商业活动的深度渗透。数字技术通过深刻改变顾客价值的创造与实现的场景与体验，进一步颠覆了商品或服务在商业活动中的作用。因此，企业必须跳出仅关注产品与服务的顾客价值认知，并基于商业活动的视角，重新理解顾客价值的创造与实现，更新自身管理结构与商业活动要素。

数字技术帮助数字化企业构建了链接房屋所有者、房屋租赁者与相关服务提供者的生态，打造了出行服务提供者与出行者的匹配机制，建设了本地生活评价与分享平台，进一步改变了顾客的居住方式、出行方式与生活方式……这些顾客价值的新实现方式使得商品与服务从企业为顾客所提供顾客价值的唯一载体，转变为企业与顾客在价值活动中的多个顾客价值连接节点之一。

这些改变使得我们不得不去关注一个事实，那就是顾客通过数字化商业活动实现自身对价值追求的方式有可能与企业数字化应用的方向背道而驰。如果这个判断成立，那么对于很多企业而言，其数字化转型并非没有成效，而是顾客对于价值的理解已经超越了企业的想象。

传统企业试图通过数字化转型迭代原有顾客价值的创造过程，但问题却出在顾客无法实现理想的数字化顾客价值。导致这一现实困境的原因在于，大部分企业的数字化转型，关注的是怎么使得产品与服务更好地承载顾客价值，而忽视数字化顾客能怎么更好感知与获得数字化顾客价值体验。

这就是真正令人担心的地方，由此引发我们去研究，影响企业创造与实现数字化顾客价值的关键因素是什么？企业实现数字化转型的方向应该是什么？这不仅仅是企业对于数字技术的探索与应用，更是数字化顾客价值的体验与实现。为了能够解答这个问题，我们决定沿着创造与实现顾客价值的商业活动展开，透过分析工业时代与数字时代的商业活动与管理结构差异，特别是商业活动的目的，商业活动内的角色，商业活动的方式与工具、商业活动的对象与范围之间的差异，进而获得我们所需要的解决方案。

数字技术改变了传统顾客价值观念

展开商业活动的分析，首先从顾客价值观念开始，因为不同的顾客价值观念，会带来不同的商业活动设计以及与之配套的管理结构。

工业时代，企业与顾客受限于技术的发展与应用，顾客价值创造与实现之间存在着需求与生产的时间障碍，交易与物流的空间障碍，沟通与协调的互动障碍。在三大障碍的影响下，顾客实现顾客价值的途径，只能是获取更高性价比的产品与服务。为此，顾客愿意牺牲个性化价值实现的追求，根据企业的价值创造的结果获取相对标准化的顾客价值。因此，传统的顾客价值观念认为产品与服务是商业活动中顾客价值的唯一载体，而企业不仅控制了顾客价值的创造活动，还对顾客价值实现活动有重要影响，并主导所有商业活动。

传统顾客价值观念的典型代表是工业时代的制造业企业。在这一时期的制造业企业，遵循单纯为了以更低的成本，满足更多顾客需求的商业逻辑，以更高的标准化生产与更广泛的广告覆盖的商业活动为核心，以管控顾客价值创造与说服顾客接受为目的。企业的管理结构是为了匹配这种商业逻辑而构建的，寻求机械的商业活动效率成为企业管理结构的核心。

数字时代，伴随数字技术的高速发展与深度应用，如柔性化生产与小批量高返单的落地、网上交易（数字支付、交易平台等）的实现，物流与仓储网络的完善，即时通信技术的推广等使得降低顾客实现个性化顾客价值的成本不断下降，而顾客对理想生活的标准化妥协逐渐升级为个性化追求。数字化顾客从只重视产品、服务的质量与使用的场景，转向追求独特价值体验。因此，比起仅被动参与商业活动与接收企业主导的顾客价值，数字化顾客通过选择个性化的产品与服务，社交网络集体交互，自发组建互动社群等一系列行为主动创造商业活动中的独特顾客价值体验。这不仅改变了企业主导的价值实现活动，甚至反向影响了企业控制的价值创造活动。

这种顾客行为现实的变化，颠覆了传统的顾客价值观念，数字技术带来的全新顾客价值观念下，商业活动的核心角色由集中社会资源的企业转向追求价值体验的顾客，而在此过程中，由产品与服务所连接的顾客价值创造活动与顾客价值实现活动，被数字化顾客价值体验所影响变得模糊甚至被统一。

新顾客价值观念的典型代表是互联网企业，主要是新兴的互联网企业，面对寻求与追求数字化顾客价值体验的数字化顾客，互联网企业遵循以更独特的体验场景，满足更多样化顾客需求的商业逻辑，以更有意义的商业活动为核心，以赋能各商业活动参与者，并协同创造与实现数字化顾客价值为目的。企业的管理结构更根据这种商业逻辑进行改进，并创新更灵活的商业活动。

通过上面的分析，我们可以理解到，数字化带来顾客价值观念的改变，企业如果想重塑商业活动，以适应顾客行为的变化，就需要企业围绕顾客设计商业活动并构建管理结构。传统企业之所以无法跟上商业活动中顾客价值的变化，就是因为，被其原有的商业结构、组织结构与生态结构限制了其数字化商业活动的范围。

重塑商业活动与重构管理结构

在不同顾客价值观念下，商业活动的核心角色发生了变化，这种变化直接改变了原有商业活动的边界，而商业活动范围的改变则对企业的管理结构有了新要求。

与工业时代不同，数字化技术作为数字化时代的“通用技术”创造了场景的互联性、数据的贯通性以及价值的互动性等一系列的“联动效应”。首先，场景的互联性使得顾客突破原有仅被动参与顾客价值交付的局限，有机会与企业及其产业伙伴与业务伙伴一起，参与到顾客价值规划与顾客价值产生的过程中。其次，数据的贯通性使得企业与顾客、产业伙伴、业务伙伴之间不再是主导与被主导的关系，而可以是基于底层数据分析与应用，并就顾客价值达成共识。最后，基于顾客价值的共识，价值的互动性使得顾客价值在被创造的过程中的流动方向从固化单向转为灵活多向。因此，在得到数字化技术的赋能后，顾客能全过程地参与顾客价值的创造与实现，并与企业及其产业伙伴、业务伙伴互动并形成三维的顾客价值空间（见图“顾客价值三维空间的更新架构”）。

数字化时代的三大顾客价值空间中，顾客价值将从工业时代企业主导的固化单向流动转为基于顾客、企业等多方共识的灵活多向流动。为适应价值新空间中价值流动的变化，企业必须围绕顾客价值共识构建自身的数字化生态结构、数字化组织结构与数字化业务结构以塑造自身数字化运营活动、数字化业务活动以及数字化产业活动，并进而优化顾客价值流动方向与效率，达到更好地创造顾客价值的目的。

基于与顾客、产业伙伴和业务伙伴达成的顾客价值共识，企业通过顾客价值结构规划各主体之间的商业活动。具体而言，数字化业务结构规划顾客价值产生空间中业务伙伴与产业伙伴的商业活动；通过数字化组织结构规划顾客价值交付空间中业务伙伴与企业自身的商业活动，通过数字化生态结构规划顾客价值规划空间中企业与产业伙伴的商业活动（见图“数字化商业活动管理系统认知框架”）。

我们不难发现，数字化时代商业活动的核心角色由企业全面转向顾客，我们需要重新理解商业活动与管理结构。

数字化商业活动管理系统的认知框架中，其核心角色是顾客，企业需要围绕顾客所展开的数字化商业活动重构其管理结构，以更好地协同业务伙伴与产业伙伴，最终创造与实现数字化顾客价值。换言之，企业需要重塑业务结构、组织结构和生态结构，才能实现围绕顾客的数字化商业活动。而这意味着：商业活动的目的，商业活动内的角色，商业活动的完成方式与工具、商业活动的对象与适用范围都发生了变化（见表“工业时代与数字时代的商业活动要素对比”）。

首先，在工业时代，企业主导了业务活动。业务活动的目的是实现企业的利润最大化，而企业更多地承担利润收割者的角色。在业务活动中，企业利用交易系统，在行业既定的范围内与顾客以简单的交易方式完成业务活动。

而在数字时代，数字化顾客成为了数字化业务活动的核心。数字化业务活动的目的转为顾客的价值最大化，而企业更多地承担价值引领者的角色。在数字化业务活动中，企业与顾客共建交互体验系统，根据顾客价值将所有参与数字化业务互动的参与者纳入活动，并进一步为顾客提供独特的价值体验。

其次，在工业时代，企业控制了运营活动。运营活动的目的是机械地整合与提升单个工作单元的工作效率，并使之达到原有的规划目标，而运营活动的参与者们被动承担着工作任务交付者的角色。在运营活动中，企业构建任务系统，在僵化的任务范围内管理工作单元以完成工作任务为目标完成运营活动。

而在数字时代，数字化个体成为了数字化运营活动的核心。数字化运营活动的目的转为数字化个体协同效率的最大化，这些数字化个体不仅来自于企业内部，甚至是企业的商业生态中的成员，而他们更多地承担价值合作者的角色。在数字化运营活动中，企业与合作伙伴共建智能协同系统，将所有参与数字化运营互动的参与者纳入活动，并进一步发挥他们的创造力为顾客价值的创造、实现与体验共同努力。

最后，在工业时代，企业自行决定参与以单一行业价值链为基础的产业活动。产业活动的目的更多是提升单体企业的优势，而企业更多地承担自身利益代表的角色。因此，在产业活动中，企业更多是根据自身要求，通过数字化工具对其他对象进行控制，并希望通过竞合的方式借助行业上下游的伙伴提升自身优势。

而在数字时代，数字化顾客的多样化需求，使得企业不得不加入由数字化技术赋能的多元产业价值网络，并成为了数字化产业活动的生态参与者。数字化产业活动的目的转为提升商业生态整体优势，而数字化产业活动参与者承担着商业生态节点的角色。在数字化产业活动中，企业与同处于产业价值网络的伙伴通过跨行业的数字化协同工具相互赋能，最终提升整体生态优势。

海尔的数字化商业活动与管理结构

海尔作为数字时代的代表性企业，其数字化商业活动与管理结构对准备开始数字化转型与处于数字化转型过程中的企业有着启示作用。

张瑞敏认为“产品将被场景替代，行业将被生态覆盖”，充分反映了海尔对顾客价值的载体、创造方式与实现方式变化的深度理解，进一步从场景体验的角度创造与实现顾客价值。这些都反映为海尔生态系统创造与实现顾客价值的新方式上，具体而言，海尔通过由小微企业围绕着用户价值自发组成的生态链群为顾客提供场景生态价值。通过观察海尔的生态链群可以更好地理解其围绕顾客打造的数字化业务活动，数字化运营活动与数字化产业活动，以及其商业结构、组织结构和生态结构（见图“海尔的数字化商业活动管理系统认知框架”）。

首先，在数字化业务活动中，海尔为了使得顾客价值最大化，让主要负责与用户直接交互的体验链群承担顾客价值引领者的角色，通过利用海尔智家体验云平台上的“需求宝”与顾客进行交互。体验链群中的用户小微能根据不同场景中顾客的偏好与特点，对其需求进行捕捉、集成与分析，并进一步快速甄别有价值的需求。因此，在“需求宝”的平台上，海尔能将顾客各种痛点进行有效整合，通过分析数据给出更清晰的产品定位。在此基础上，体验链群便能协同研发、制造小微等创单链群一同提供更好的数字化顾客价值体验。

其次，在数字化产业活动中，海尔为了充分发挥生态优势，建立了卡奥斯平台、海创汇平台与HOPE平台三大赋能平台，在产业、创新和生态资源方面对体验链群与创单链群进行充分赋能。在此基础上，创单链群中的设计、采购、制造等小微可以基于与体验链群达成的顾客价值共识更高效地设计产品与解决方案，并产出顾客价值。

最后，在数字化运营活动中，海尔为了提升数字化商业活动管理系统效率，不仅为生态链群提供良好的机制，还通过大共享平台为其提供涉及财务、资金、税务、人力资源与法律等模块服务，这帮助生态链群超越传统价值链构建为复合价值网。另外，海尔高效的数字化运营活动还为其数字化业务活动与数字化产业活动提供了支撑，而高效的三大活动的直接反应在其对顾客需求的快速识别、顾客价值的及时提供以及顾客体验的不断升级之上。

数字技术改变了商业活动的形式，而实质是改变了顾客价值的创造与实现过程。企业如果希望适应数字时代的发展，这必须跳出仅关注产品与服务的顾客价值认知重新理解顾客价值的创造与实现，更新自身的管理结构与所参与商业活动的要素。

陈春花是北京大学王宽诚讲席教授，国家发展研究院BiMBA院长。钟皓是金蝶软件（中国）有限公司研究员，华南理工大学联合培养博士后。

陈春花  钟皓 | 文    李全伟 | 编辑