哈佛商业评论

尽管世界仍深陷新冠疫情的痛苦之中，但企业领导者已开始为修复他们的运营而奔忙，对疫情后的世界充满期待。他们经常发现自己在两个极端之间左右为难：面对不确定性时，采取行动的冲动和保持谨慎的需要。

即使在许多地方的业务开始有起色的时候，“新常态”也会受到不确定性的困扰。雪上加霜的是，许多企业现在发现自己在经历近两年的危机管理之后资金短缺。许多企业在疫情期间大幅削减成本，因为这是他们可以使用的少数工具之一。可是，对于通往巨大成就的道路而言，你能削减的程度有限。如果他们有多余的钱，大多数企业认为应该把钱预留给重大的转型赌注，让企业重新站立起来。然而，持续的不确定性时期并不是下注的最佳时机。

企业如何才能克服他们那可以理解的沉默，面向未来重新调整自己？这个问题尤其尖锐，因为曾在一个更可预测的世界中对他们行之有效、久经考验的旧管理框架（规模、劳动分工、注重内部资源的最佳利用等等）本质上不适合充满意外的曲折世界。在一天结束时，你无法预测不可预见情况。那么，企业如何才能在这种不确定性中实现成长？

从组织到生态系统

基于我支持企业度过疫情的工作，我的观念是，企业现在需要重新思考和调整，然后才能开始重新增长。

我心目中的重新思考实质上是让思维方式从“规模经济”转变为“网络经济”，经济学家卡尔·夏皮罗（Carl Shapiro）和哈尔·瓦里安（Hal R. Varian）早在1998年就对此进行了区分。简言之，这意味着你不再专注于如何管理你的内部资源，而是将注意力转向如何管理你的关系网络以及发生在这些网络中的所有交易。你关注的焦点转而向外而不是向内。其理念是，成功不取决于你如何充分利用自己的现有能力，而是取决于你如何有效地塑造周围的生态系统。

企业在这种重新思考之后应该继以一个重新调整的过程。这将意味着在许多不同领域采取行动。以下五个问题可以帮助企业领导者确定这些领域之所在，以及他们需要采取哪些行动来做好恢复增长的准备。

我们如何才能利用网络的力量？

我在此谈论的网络是称之为“动态网络”的东西，因为它们会随着时间的推移而迅速演变。动态网络的运作方式与我们在自然界中发现的网络类型类似，就像蚂蚁合力搭建“活桥”或蜜蜂成群结队构筑新领地。复杂性科学试图了解这些网络是如何运作的，以及是什么使它们的底层设计与众不同。在它的帮助下，企业可以学会将自然的借鉴应用到他们的商务实践中。

对于企业来说，利用网络的力量意味着与跨越传统行业边界的参与者，甚至可能与以前的竞争对手建立动态的合作关系——活桥，如果你愿意的话。比如，与我合作过的一家大型航空公司最近彻底重新思考了它看待B2B合作伙伴关系的方式，并重新调整了它与其生态系统互动的方式。要实现这一目标，首先需要在公司内部建立透明度，内部业务部门和外部合作伙伴负责航空公司每一领域的价值创造，从航班计划、定价到数据汇总和支付，跨越10个不同渠道。

然后，我和我的团队帮助公司开发了各种市场方案。我们进行了一场战略游戏，在游戏中，领导层成员被分成五个团队，代表市场上不同的参与者，从其他航空公司到旅游分销公司。游戏共进行三轮，每轮探索不同的可能性或市场参数。在每一轮游戏中，各团队必须决定战略举措，如调整价格、改变提供的产品和服务，或投资新的销售技术。然后，他们可以与其他参与者谈判，并有可能与他们结成联盟。

作为这项工作的结果，这家航空公司决定与之前的一个竞争对手建立战略合作伙伴关系：一家价格预测机构，该机构一段时间以来一直在损害它的利润。新合作伙伴接管并改进了这家航空公司大部分的收益管理工作。

我们如何才能为不确定的未来做好准备？

在疫情过程中，我们对确定性的渴望变得几乎无以复加。在与企业合作时，我已经一次又一次看到，原本有能力的领导者是如何过度专注于准确预测，而不是寻找应对不确定性的方法。过去近一年的时间，这种关注才开始转变。事实是，公司需要改变预测-计划-执行的方法，转向更系统性地探索系统及系统提供的机会，将不确定性转化为可能性。

企业领导者应该问自己的是，哪些设想（不管可能性多小）可能会颠覆当今的价值创造体系？未来可能发生的什么事情会影响他们的关键商业参数，比如他们如何经营、如何获得利润以及如何为他们的事业融资？提出设想是开阔视野的好方法。设想是一种思维实验，一种在思维中定格未来可能性的方式。公司应采纳这些设想，并确定在这些设想出现时会采取哪些“无悔”行动。他们还应该为每种设想定义临界点——比如，某个特定的竞争对手退出市场。这种方法有助于企业领导者避免走入极端，无所作为、等待确定性、反应过度或陷入绝望。

我和我的团队恰好就这个问题与两个欧洲机场进行过密切合作，提出潜在的疫情后航空旅行设想，并将其转化为总量和利润条款。我们用潜在的结构性发展来挑战这些设想，包括一些直到最近似乎都还不太可能出现的情况，如按需航班。然后，我们针对每个设想制定了战略性和商业性选项，让不同的组织单位参与这一过程，以确保组织的参与，并提高解决方案的稳健性。

我们如何才能把商业实验置于舞台中央？

我认为，今天的企业应该通过试错来开展工作，而不是追求预先确定的路线图。毕竟，如果道路都被冲垮了，路线图又有何用呢？

答案是？别猜，试试看。预先确定你的战略规则，然后逐一步骤、逐次互动地向前推进。比如，企业可能希望建立他们的“实验规则”，比如，当涉及开展商业实验时，在进入实验阶段之前，他们的风险偏好是什么。

多年来，我帮助许多旅行社和中介机构引入了这种基于试错的方法。第一步总是将业务分解为不同的领域：客户付款、产品销售、通过聊天提供客户服务，等等。然后，从一个领域开始，逐渐转到其他领域，我们明确规定了应按规定程序运行的常规实验的最小数量，以及这些实验的最小和最大失败率。这代表了每个领域实验的风险偏好。

其中的诀窍是确保对所有实验和业务领域应用相同的一套规则。预先确定成功对该领域意味着什么，比如客户满意度的具体关键业绩指标（KPI）。利用数据科学家的专业知识设计适当的实验。当实验结束时，根据结果采取行动：如果实验成功，用新的程序取代旧的程序。如果不成功，那就别去管它。

我们如何才能让商业战略扎根于业务运营？

商业战略需要实际操作：这是一套规则，这些规则指向一个共同的目标，并与公司的实验规则完全一致。关键是，商业战略还需要不断适应运营中的经验教训。因此，与基于路线图和总体规划的旧方法相比，这种策略方法更多地基于业务运营，需要扎根于运营。如果没有这些规则，任何探索的尝试最终可能都会陷入混乱，并且为行动而行动。

比如，不要将“与A公司建立合作关系”写入公司的路线图，而要确定一套参与合作关系的规则——比如，潜在合作伙伴的员工必须在1000名以下，或者创始人必须仍然拥有公司的多数股份。这些规则还可以包括对成功的合作关系应该是什么样子加以描述——比如，通过将这项任务外包给合作伙伴，它可以为公司节省至少10%的应收账款处理成本。这些规则构成了探索与A、B和C公司——也可能是竞争对手X、Y和Z——合作的各种选择的基础。

我的经验证实了自上而下和自下而上确定商业战略的价值。如上所述，自上而下的部分应该包括明确规定成功应该是什么样子，关键选择是什么，以及规则是什么。然后，这些信息被传递给跨职能的“商业小队”：具有端到端责任的小团队，能够设计和执行业务探索。商业小队的作用是确定如何从运营的角度实施自上而下的指令。

这种自上而下、自下而上的过程可以反复：指导方针从上往下，创意从下往上传递回去，更多的指导方针从上往下，具体的行动从下往上。通常，外部团队需要向公司展示这种双向流程，但只要稍加练习，企业很快就会成为为自己做这件事的专家。

我们可以在何处建立商业小队？

到目前为止，大多数组织都尽力提高效率、在能优化之处尽可能优化，以此来应对疫情的挑战。我认为更好的策略是成为一个充满活力、适应性强的企业。

企业需要在组织内发现任何阻碍适应性的障碍，并迅速采取行动将之消除。他们应该记住，相比于各个部分的质量，他们组织的设计对业绩的影响更大。当然，在适当的地方拥有适当的技能仍然很重要，但不同节点之间的互动比节点本身重要得多。

我上面提及的充满活力的跨职能商业小队可以构成打造组织适应性的关键因素。利用商业团队比坚持传统的、结构僵化的、独立的商业单元更可取——销售、定价、分销、促销等等——每个单元都有自己的预算目标。这些商业小队应该有共同的商业目标，比如增加毛利润或公司在特定领域的份额。

大多数企业都惊讶地发现，提升业绩更像是一项设计挑战，而不是对单个员工技能的挑战。对于那些感觉在人才争夺战中快要失利的企业而言，这可能会让他们松一口气（当然这也不应该成为他们在这条战线上松懈的借口）。

在这种时候，CEO们可能会感到有些不知所措。我们要同时在多少条战线上作战？在我们为应对新冠疫情做出了所有这一切改变之后，你现在是否还要认真地要求我们实施更多的变革来恢复增长？

还是那句话，我认为答案在于适应能力。这需要写入公司的DNA。这让人们更加关注领导层的作用，因为重塑一个组织的文化或理念是其领导者的工作。网络化结构尤其如此，它与等级制度截然不同：在网络化组织中的领导者需要通过在自己的日常互动和决策中树立榜样来宣传新的适应性文化，而不是依赖自己的权力和地位。

回到我们的出发点：重新思考与重新调整将使你最具重新增长的可能。好消息是，在资源有限的时代，大赌注未必是最佳赌注。在你的企业中牢固树立正确的心态，建立合理的结构和网络来予以支持，这不仅是战胜明天的挑战，而且是实现繁荣的更可靠途径。以上5个问题可以帮助你确定你需要在何处采取行动，并确保你有能力迎接新常态的挑战。

约尔格·埃塞尔是Roland Berger咨询公司的合伙人。他拥有科学、商业管理和战略咨询领域的独特背景。在完成攻读理论物理学复杂适应系统方向博士学位之后，他在圣菲复杂性研究所（Santa Fe Institute of Complexity）和洛斯阿拉莫斯国家实验室（Los Alamos National Laboratory）开展了高级研究。从那以后，他曾为各类组织效力，既担任行政职务，又担任外部顾问，将他关于摆脱困境和自我组织的研究转化为企业领导者的实用原则。2019年，他就智能网络及孤独天才的叙事如何存在严重瑕疵发表了TEDx演讲。

约尔格·埃塞尔（Joerg Esser）|  文

刘隽 | 编辑