哈佛商业评论

如今的企业领导者承受着必须提出企业宗旨的压力，就像20世纪80年代的领导者要有远见、90年代的领导者要发表使命宣言一样。这样关注企业在经济体乃至更广泛的社会中的作用，的确有许多积极的方面，但可能会让对速度、捷径和高速前进的追求凌驾于踏实行动之上。本文旨在帮助高管领导者明白自己要定义什么：企业宗旨的目标。

宗旨已经变成了一时的风潮，深受自身的成功所累。企业意识到，客户和员工关注企业宗旨，更多的是将之视为更广泛的对企业社会作用的重新评估。贝莱德（BlackRock）CEO拉里·芬克（Larry Fink）和其他大投资者催促高管阐述公司在营利以外的作用，暗示这样做会让估值提升。然而，尽管企业宗旨的价值突然提升，但依然是一个令人迷惑的题目，相关讨论严重两极分化。我们的研究表明，造成混淆的主要原因在于“宗旨”用来表达三类意思：能力（“我们产品的功能”）、文化（“我们经营的意图”）和事业（“我们追求的社会公益目标”）。

基于事业的宗旨最能引起关注，主要是因为推动社会改变的企业更显眼。不过只要管理得当，三种类型都能发挥很好的效果。基于能力的宗旨（如梅赛德斯奔驰的“领跑世界”）明确地向客户和负责实现宗旨的员工传达价值主张。基于文化的宗旨（如Zappos的“生活，传递惊奇”）可以让员工团结一致，并与关键合作伙伴合作。基于事业的宗旨（如巴塔哥尼亚的“为了拯救我们的星球”或特斯拉的“让世界加速转向可持续能源”）宣传的是通过行善获得商业成功的理念。三类宗旨都可以给出有意义的目标。

对于任意一家公司而言，确定其宗旨的目标从根本上讲是一种商业决策，必须依靠战略。寻找正确的答案，需要找出最真实、最有激励效果的让关键利益相关者利益一致的基础，这也是业务成功的基础。要做到这一点并不像说说这么简单，因为各业务部门都有既得利益，而且对宗旨的看法各不相同。要找到四项商业议程的交集：一、营销和销售部门需要协助获取客户并提升忠诚度；二、人力资源部门需要吸引、激励和保留员工；三、治理和可持续部门需要改善环境、社会与治理表现；四、战略和财务部门需要指导资源分配和风险管理。

对宗旨的探索始于认清这些议程都是对探索过程的有效输入。本文四位作者各自是前首席营销官、前首席人力资源官、全球商业教授和战略咨询顾问，能够代表这几个主要领域。我们认为，虽然每一家公司都需要宗旨，但不必都是社会事业型宗旨。当然，所有公司都应当努力成为更好的企业公民，主动应对气候变化及污染、工作场所安全、多样性和员工福祉，并投资于本地社区。其他学者的研究表明，提升ESG表现（特别是在公司所在行业中最重要的领域）对公司有益。但这并不是企业宗旨。

本文将提供三条关于宗旨的准则、企业常见误区，以及用于评估企业最适合宗旨类型的框架。

1 不要用社会事业当幌子

关于宗旨的讨论，通常首先会问这个问题：假如我们的公司不存在，世界会有哪些不好的发展？这会促使人们找到公司应当努力实现的社会影响。然而，只有少数公司能够因为所在行业的性质对这个问题给出有说服力的答案。比如生产人造肉的Beyond Meat，宗旨是“寻找更好的方法养活地球人”，还有迪士尼的宗旨“以奇妙的体验创造快乐”。医疗、科学和清洁能源公司也属于这一类。不过，太过关注这个问题，会让其他大部分企业曲解自身业务的实际性质——WeWork公司2019年的招股说明书就犯了这个错误，将转租办公室的业务描述为“提升全世界的意识”，以固体浓缩汤料和调味酱汁闻名的家乐（Knorr）表示消费者可以“通过改变盘子里的食物来改变世界”也是这个问题。

能够确定以社会事业为基础的崇高使命，对于面向消费者的企业大有好处。但其他类型的企业，特别是原材料、能源、资本货物、商业运输和商业服务等B2B领域的企业，基本都没有什么高于现实的宗旨。

2 你往往只是需要强有力的文化

当下对宗旨的执着，对高管施加了必须被视为“好企业”的压力。但有时候其实只要是能盈利的企业就可以了。对于提供必要产品及服务但并未明确呈现出“推动积极社会变革”这一形象的企业，文化型宗旨是很好的选择。如果企业的成功有赖于员工敬业度和与供应商、经销商的合作水平，就更适合文化型宗旨。这些利益相关者关心的主要是公司具体的工作目标或对象，而非公司要产生广泛社会影响的抱负。

在文化中定义宗旨，以周到、有条理、有道德的方式运作，既实际又真诚。例如家族经营的包装消费品企业玛氏（Mars），经营百余年，2019年首次发布了其宗旨：“我们想要的明日世界始于今天做生意的方式。”这个宗旨表达的是渴望更好的未来，但重点在于公司自1983年创立之初的文化（即“五项原则”，如“根据互惠原则进行决策，为利益相关方创造互惠价值”和“注重效率，力求充分利用资源”等）“如何”积极引导玛氏所有成员的态度和行动。

对比一下玛氏竞争对手雀巢最初的做法。2014年雀巢将自己定位为“世界领先的营养健康公司”，随后不得不收回这一描述，因为评论员表示雀巢近3/4的收入来自零食和糖果。后来雀巢将企业宗旨改为更可信的“优质食品，美好生活”。

选择文化作为企业宗旨的重点，可以有效地吸引人才。敬业的员工团队是一大关键业务驱动要素。若反之，盖洛普（Gallup）预测，员工不投入造成员工流失、低效率和低士气等问题，产生的代价可能高达薪资成本的18%。

关注文化有三种形式，每一种都可以在员工和企业合作伙伴当中建立强力的社群意识和归属感。文化一致性强调遵守某种商业原则，如强生的信条和玛氏的五项原则。文化契合性强调文化中能够吸引相似员工与合作伙伴的某一方面。例如桥水联合基金（Bridgewater Associates）的“彻底透明化”和Zappos认为优秀的客户服务取决于“摆正文化”的观念。文化多样性关注提升包容性，同等程度地赞美员工与合作伙伴的差异和相似之处。这种方法在航空公司和金融服务企业尤其有效，这些企业的商业模式需要员工群体与客户群体的多样性紧密吻合。

3 宗旨不要只委派给营销团队

CEO认为营销团队与消费者情绪的联系最紧密，因此营销和企业公关部门往往要承担制定企业宗旨的任务。但营销的目的是为公司产品及服务创造需求，让营销部门制定宗旨可能会发展为取悦消费者的活动。研究表明，大部分消费者，特别是千禧一代消费者，倾向于购买以社会公益事业为宗旨的公司提供的产品或服务，所以营销和企业公关团队难免拔高宗旨，极力吹捧企业。

极端地讲，把营销与宗旨合二为一，会让企业显得装腔作势，如英美烟草公司（British American Tobacco）和菲利普莫里斯国际公司（Philip Morris International）这两家烟草制造商一本正经地宣布其宗旨分别是“打造更好的明天”和“消除世上的烟雾，创造更好的未来”，而这只是为了推销下一代产品，而非减少成瘾物质消耗。还有百事可乐和吉列剃须刀，非要把品牌跟此前甚少参与的重大社会问题扯上关系，虽然没有烟草公司这么糟糕，但效果也很差。百事可乐与社会公正事业之间没有什么显而易见的联系，2017年请肯德尔·詹纳（Kendall Jenner）拍摄的广告受到广泛批评。吉列2019年重新定位品牌，将1989年开始使用的“男人所能拥有的最好的东西”换成“最好的男人可以这样”，配上关注病态的阳刚气质问题的短片，同样招致诟病。虽然这的确是个由来已久的重要社会议题，但吉列一向赞助强壮的男性运动员、强化对男性的阳刚刻板印象，现在再搞这套，显得很不可信。

这并不是说宗旨无法推动成功的营销活动。看看多芬的“真美”运动，让非专业的普通女性作为模特。催生这项活动的是2004年的一项市场调查。调查表明，世界范围内只有2%的女性会形容自己是美的（2010年再度调查时这个数据只达到4%）。多芬的功能利益——清洁和保湿——提供了一种情绪利益：自尊。这项运动与多芬母公司联合利华的宗旨高度一致：通过投资和改善顾客及公司所在社区的生活，“让可持续生活常态化”。最有效的营销活动应当是企业宗旨的衍生，而非企业宗旨的源头。

一些真正基于社会事业宗旨的企业反而不会在广告中强调，因为明白轻浮对待或过度吹捧组织神圣的核心使命可能带来的风险。星巴克将其宗旨定义为“激发和培养人文精神——只关注一个人、一杯饮品和一个社区”，但广告强调的是产品质量和新奇。与之相似，捷蓝航空（JetBlue）的广告强调有助于售票的因素，而非其使命“在空中和地面激发人文精神”。

无法以产生外部效益或推动社会进步为宣传重点的企业，应当接受这样一个事实：满足消费者的功能需求和情感需求，足以成为一项业务的基础。比如碳酸饮料和零食。从营养学的角度讲，消费这些东西对人有害。但满足“感官需求”（这个词来自英美烟草公司宣传其宗旨的视频）是合理的商业目标，立志生产最美味的冰激凌、饼干、薯片或者碳酸饮料足以成为企业宗旨。麦当劳的使命是“成为顾客最喜欢的地方和最喜欢的饮食店”。诺德斯特姆（Nordstrom）的目标只是“尽可能地为顾客提供最有吸引力的购物体验”。不是说麦当劳不应该努力提升餐品的营养价值、不应该改善供应商对环境的影响。这样可以降低消费者或监管反冲的风险，在长期而言对业务有益。但这些目标显然不是其业务宗旨，以此为宗旨的市场营销活动都有可能落人笑柄。

要避免这种风险，企业领导者要清楚地了解企业宗旨在何种程度上超出品牌目标和广告。宗旨关乎企业的本质。宗旨的目标是获得广泛的利益相关者的认可，而品牌的功能则是说服消费者购买公司的产品及服务。

2019年的商业圆桌会议明确做出了区分，将企业宗旨描述为促进“为全体美国人服务的经济体发展”，满足客户、员工、供应商、社区和股东五个利益相关者群体的需求。这种表述说明，公司必须考虑除了提供资金者和销售对象的直接利益以外更广泛的问题。

企业关于宗旨的常见误区

所有企业的目标都是吸引和保留人才、满足客户，以及用能够保住监管许可和社区许可的方式经营，与此同时赚取有吸引力的资本回报。定义企业宗旨是一个机会，可以彰显企业能如何同时满足这些要求。不过像战略一样，企业宗旨需要明确权衡取舍，而且应当能自圆其说。

企业在宗旨上碰到的许多难题，都源自实际行为和声称的立场不一致。“宗旨驱动”对员工和消费者有吸引力，但企业必须真诚且言行一致，才能发挥这种吸引力。

能力与社会使命有差距。如果企业性质和支持的社会事业之间没有明显的联系，就会显得言行不一，即使是非常成功的企业也有这种风险。举例来说，Facebook和谷歌的使命分别是“打造社区，让全世界更紧密地连接在一起”和“整理全世界的信息，使之易于获取和使用”，但两家公司目前面临的一大难题是，人们认为其广告主导的商业模式越来越偏离使命。

能力与文化有差距。企业成功地为客户创造了价值，但作为雇主、商业合作伙伴或企业公民名声并不好，就会出现这个问题。亚马逊和沃尔玛的顾客认可度一直很高（反映了这两家公司各自的承诺：“成为世界上最关注客户的公司”和“为大家省钱，让大家过得更好”），但作为雇主经常受到批评，被认为不尊重员工权利，而且供应链不透明。

文化与社会使命有差距。如果公司有明确的社会使命宗旨，但员工敬业度分数很低，就说明文化和使命之间存在断裂。这个问题说明有必要加大对文化和行为的关注，或者需要重新评估企业宗旨是否真诚。这是优步的新管理团队2018年面临的挑战，现在大众汽车的新高管团队也面临着这个问题：如何彻底改造对有问题的行为（优步）或非法行为（大众）视而不见的文化。

如何寻找企业宗旨

我们推荐以下五个步骤，确保企业宗旨作为战略的关键要素发挥作用。

一、找到宗旨涉及的内部业务部门。大部分企业里各业务部门的领导者都希望自己关心的问题被充分考虑。我们总结出了四大类部门及其关注的问题：创造需求（销售、营销、渠道管理）、员工投入度（人力资源、员工网络）、治理与可持续（法务、运营、企业传播、投资者关系、社区关系）、战略及企业资产价值（CEO、CFO、风险管理）。制定宗旨的第一步是将来自各部门的代表集结在一起组建工作团队。

二、记住可以从三个角度定义宗旨。工作团队首先要讨论确立围绕宗旨的共同语言，探索使命从能力、文化和社会事业三个角度与各业务部门利益相关联的各种方式。如何制定兼顾社区利益的文化型宗旨？如何制定兼顾投资者利益的社会事业型宗旨？讨论应当从各种可能的角度出发，在定义企业宗旨、彰显真诚、符合约束条件方面尽可能地涵盖各种选项。

这种方法认为几种类型的宗旨各自都有优点。能力型宗旨为客户和员工提供了明确的价值主张。文化型宗旨让内部团结一致，并与关键合作伙伴建立合作关系。社会事业型宗旨让客户、员工和社区一同关注公司的社会性效益。宗旨与ESG议程有重合之处，但宗旨应当走得更远，不只寻求解决负面的外部效应。

三、将宗旨与战略联系起来。第三步是根据今后十年里会对企业成功产生最大影响的要素，考虑所有可能的宗旨。关键的业务驱动因素是人才获取和保留，还是产品创新，抑或是维持价格不降的能力，或是海外扩张？

重点在于明确一个经营目标，让宗旨为之提供支持。宗旨如何提升企业价值主张对于客户及其他利益相关者的重要程度和可持续性、巩固企业的相对优势？这一步通常可以列出三到五个重要创意，从与企业战略一致的角度定义宗旨。

四、超越孤岛思维。至此，工作团队要认识到，宗旨如果只受利己主义和投机主义驱动，就不可能真诚可靠。下一步是设法超越目前相关利益群体的既得利益。以下几个问题可以协助大部分企业就宗旨的有效定义达成共识。

·我们提供的实用性是否不言自明，不需要更多的解释？如果的确如此，我们可能适合能力型宗旨，如苹果公司的“以创新的硬件、软件和服务为客户带来最好的用户体验”。

·我们的业务性质是否允许我们宣称自己在为社会公益做贡献？举例来说，你的公司关注改善健康，那么社会事业型宗旨（如罗氏的“做患者需要的下一个东西”）和能力型宗旨可能都合适。

·“为了让世界更美好而经营”可能不是我们的核心目标，但我们的领导者行为是否符合这一理念？热忱的CEO和社会事业型宗旨会给不起眼的公司加上光环。Salesforce CEO马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）在社会议题上的公众行动主义无疑证实了该企业的宗旨：提供客户关系管理服务，旨在“让人们联合起来协助企业和社区实现崇高目标”。巴塔哥尼亚创始人伊冯·乔伊纳德（Yvon Chouinard）的价值观和领导风格让该公司“为保护我们的地球而经营”的宣言真实可信。

·在向客户传递价值的同时，我们是否也是有魅力的雇主、合作伙伴和企业公民？如果是，那么文化型宗旨可能是最合适的。工程、采购和建筑服务提供商Zachry Group的宗旨关注的是想要成为怎样的企业（“以原则为基础，综合最好的人才和技术，创造独特的商业体验，努力发挥影响力”），而非实际工作内容（设计和建造工厂）。（信息披露：本文作者之一乔纳森曾是Zachry Group的咨询顾问）

·我们经营的方式是否以对于行业而言不同寻常的方式为社会创造价值？将专有技术开源的企业（如Allbirds公开了不需要碳氢化合物的鞋底制造技术）和像瓦尔比派克眼镜公司这样“买一捐一”的企业，提出“引领企业社会意识”（这是瓦尔比派克的宗旨）的主张就非常可信。

我们建议工作团队的每位成员在思考时与员工、供应商、商业合作伙伴和社区领导者等其他利益相关者讨论一下，了解他们对自己理念的看法。这样有助于确保最终确定的宗旨真诚、有意义且实际。

五、将宗旨融入行动。最后一步无疑是最难的——参与过变革管理的人都会认同。高层领导者要以身作则，示范能够体现宗旨的新的行为模式，并在绩效评估和晋升、招聘、商业决策及更广泛的企业文化中将宗旨反映出来。

要明白只有高管对宗旨的体验是自上而下的，其他大部分利益相关者都是自下而上——通过与产品及服务、员工、实体建筑的互动以及交流来体验。从自上而下的视角来看，要探讨企业宗旨，可以提问：假如我们不存在，世界上的哪些情况会变得更糟糕？但如果从自下而上的角度看，更重要的是宗旨通过客户、员工、合作伙伴和公司所在社区的体验增加了真诚感、一体感和员工参与度。对宗旨的终极考验是，能否改善企业的实际运营方式。

这十年必将成为利益相关者资本主义和企业宗旨的时代，“同理心”“公平”“多样性”和“包容性”这几个词进入了商业词典。我们还要再提出两大要素：实用和真实。

宗旨要与企业价值主张一致，才能充分发挥潜力，在企业内外建立共同的目标。最佳状态下，这是最能获得利益相关者支持的机制。如果宗旨不够完善或不够真诚，就会产生反效果。企业宗旨牵涉甚广，找到合适的宗旨，应当成为高管最紧要的任务之一。

乔纳森·诺尔斯是战略咨询公司Type 2 Consulting创始人。汤姆·亨塞克是雷鸟全球管理学院领导力及战略系教授。汉娜·格罗夫是前道富银行全球首席营销官、abrdn公司非执行董事。艾利森·詹姆斯是BIC前全球人力资源官，现任BIC企业基金会执行董事。

乔纳森·诺尔斯（Jonathan Knowles） 汤姆·亨塞克（B. Tom Hunsaker）

汉娜·格罗夫（Hannah Grove） 艾利森·詹姆斯（Alison James）| 文