哈佛商业评论

作为宗旨驱动的初创企业，Gotham Greens大获成功。该公司运用先进的水耕技术，种植新鲜、优质、无农药的农产品，销往美国四十多个州。自2009年创立以来，公司将50万平方英尺未使用的城市工业用地和待开发用地改造为现代城市温室，与传统农场相比用水减少95%，用地减少97%。公司创立第一年即开始盈利，被Business Insider网站提名为“美国最酷的50家新企业”之一。至2020年年末，公司已经吸引到1.3亿美元投资。

Gotham Greens明确传达社会及环境利益，履行“寻找新方法为当地生产食物、帮助社区恢复活力，并为可持续未来努力创新”的使命。与此同时，公司还为员工和投资者创造财富。这是我在哈佛商学院的同事迈克尔·波特（Michael Porter）和FSG创始人马克·克雷默（Mark Kramer）用于说明“共享价值”的一个例子，也是全食公司CEO约翰·麦基（John Mackey）所说的“有良心的资本主义”。

然而，就连这样的公司也无法始终完美地实现理想。只要买过Gotham Greens生产的蔬菜就知道，包装是一次性的塑料制品，对环境危害极大。一家致力于可持续发展、减少废弃物的企业为何会如此决定？CEO维拉杰·普里（Viraj Puri）解释说，这是一个虽困难但经过充分研究的谨慎且必要的妥协——为了真正为所有利益相关者实现长期价值，即使是目标最崇高的公司也必须进行这种权衡取舍。

过去三年来，我对使命驱动型组织进行了深入的研究，涵盖了新老企业和各行各业、各个地区的企业。毫无疑问，表现最好的使命驱动型企业努力履行其宗旨，同时也在每一个关键时刻获得了利润。这些企业认为宗旨和利润同样重要，是可以扩张和推进组织一切方面的生成性的力量。举个例子，你会看到一家制造公司转用污染更少、成本更低的新能源，或者一家银行为社区利益致力于提升员工多样性，因此更加接近客户群体，激发了能够带来收入的创新。

不过，明智的企业领导者明白，这样既能顾及长远发展又能让各方获得短期利益的双赢解决方案往往不可能实现。一家公司如果无法同时履行宗旨和获得利润，如何才能前进？如果无法同时同等程度地满足不同利益相关者群体的需求该怎么办？

许多公司在遇到困难时又回归了利益优先的战略。其他更重视使命的企业可能会排除万难坚持履行使命，或者破产。但如果你的最终目的是创造长期价值并对世界产生有意义的积极影响，这两种战略都不能用。

我的研究兼顾大型上市公司和私营企业，找到了一种更好的方法，将宗旨作为指南针，用于明确重点、在必须进行权衡取舍的情况下指导行动。采取这种方法需要领导者与利益相关者商讨、一同思考，不要一味寻找在当下足够好、将来也能带来更广泛利益的双赢方案，还要将艰难决策之下的想法和用意有效地传达出去，以获得支持。

这个过程并不容易，可能极其困难，但其效果有许多公司的经历可以证明，如上文所述的Gotham Greens、个人健康护理公司Livongo、手工制品交易平台Etsy、人力资源技术企业Recruit、多元化产业跨国集团马恒达（Mahindra Group），以及高级材料工程公司Bühler。

追求深层次的宗旨

深入讨论如何权衡取舍这个复杂却关键的问题之前，我要先介绍深层次宗旨的概念。

在数十年的研究和咨询工作中，我看过上百个宗旨和使命陈述，发现最有说服力且最能有效指导决策的陈述有两个相互关联的基本特征。其一，为组织详细描述了宏大的长期目标；其二，让这个目标符合理想，致力于履行更广泛的社会责任。这些陈述旨在明确企业要以可盈利的方式为利益相关者解决的商业及社会问题，简洁地传达了企业的实质和希望服务的群体。

有深层次宗旨的企业将宗旨彻底融入战略、流程、宣传、人力资源实践、运营决策乃至文化。可惜这样的企业数量有限。大部分企业采用的是浅层的“便利宗旨”：嘴上说说而已，只做表面功夫。

一些企业制定了高尚的目标，在一定程度上服务社会，同时继续销售会造成严重危害的产品及服务。从严格的道德角度来讲，矿物燃料、烟草、酒精、垃圾食品、武器乃至部分传统媒体和社交媒体企业都可以算作这一类。这些公司对社会公益的承诺不够坚定或不够宽广，不足以引导公司放弃有利可图但会造成问题的业务。这样的宗旨只不过是伪装。极端情况下，企业甚至可以用崇高的使命掩盖不正当行为。例如血样检测初创企业Theranos，承诺要开创个性化医疗的道路，但据说该公司造假宣传其设备功效。还有普度制药（Purdue Pharma），据说只顾着推销突破性的止痛药奥施康定，最终造成极其严重的阿片类药物滥用灾难。

还有一些组织的宗旨，我称之为边缘宗旨：通过企业社会责任（CSR）方面的努力做好事，通过核心业务盈利，但两者截然分开。这类企业在一定程度上有利于社会，也回报了股东，但也止步于此，并未转型为推动环境可持续发展、社区支持和员工福祉的组织。

此外还有以双赢为宗旨的公司。这些公司瞄准社会价值和经济价值的交集。但这种企业只有在理想的成果可能实现（这个可能性往往比人们所想的更低）的时候方能兑现承诺，因此利润或使命总有一边失败，通常是后者。记者兼评论员阿南德·吉里德哈拉达斯（Anand Giridharadas）说，“承诺无痛”——认为“对我好的也对你好”和投资者与高管无需为公共利益做出牺牲的观念太天真了。

有深层次宗旨的企业与上述几类不同。这一类企业全心全意致力于积极的社会及经济成果，再小的决策、行动和流程都遵循目标和责任。领导者采用务实的理想主义思维方式，不会轻易接受权衡妥协的结果，而是会自行深入思考。这样的企业下定决心要履行企业宗旨，但也明白必须在资本主义体系的限制下采取行动并取胜。

如图表“在决策中权衡宗旨和利润”。每一家宗旨导向的营利企业都自称在追求“有利润的宗旨”。深层次宗旨企业的领导者推崇务实的理想主义，更能实现这个目标。因为这类企业不仅致力于履行有利润的宗旨，还愿意在“利润优先”或“好撒玛利亚人”（指乐善好施）象限里暂时停留，留出空位或向上的通路，以便将来实现双赢的理想。这类企业不会采取只产生商业收益但未来没有社会效益的决策，但如果某一个选择能够以有朝一日惠及广大社会的方式提升利润，这些企业就会采纳并确保最终有利于各利益相关者。同样，如果一个社会公益创意将来会渐渐盈利，企业也会为之承担风险，尽可能地令其取得经济效益。

这类企业的领导者知道，不可能每次都设计出平等地惠及所有利益相关者的完美解决方案，于是制定暂时需要某方做出牺牲、但长期而言能够为各方创造价值达到平衡的方案。

做出艰难的抉择

下面考察企业和领导者如何成功地管理这类取舍。

坚持宗旨不动摇。Gotham Greens的普里说，谨记环保（与企业发展并行）的意识贯穿公司的“全部DNA”。环保是一切决策的起点，高管制定长期战略和应对小规模的策略问题都不会忽视这一原则。

把握整体困境。普里的团队研究过各种生态友好材料之后，先是选择了很有吸引力的可降解纤维容器。这种材料成本不高且对环境友好，似乎是个令人激动的双赢选项。可是等到采摘生菜并开始包装时，公司遇到一个问题：蔬菜装在这种容器里过几天就会萎蔫，用塑料包装则可保鲜两周以上。

这个时候，公司可以选择“好撒玛利亚人”的路线，坚持使用可降解纤维，在某个节点由于零售商和消费者拒绝这种不够鲜嫩的蔬菜而结束营业。也可以迅速选择追求利益，毫不犹豫地换用塑料包装。不过在使命指引下，公司继续进行了几个月的研究。

一个选项是不包装产品，在超市散装售卖。但购物者已经逐渐远离这样的购物方式，认为包装好的蔬菜更干净、品质更高，吃起来也更安全。零售店表示会继续从Gotham Greens进货，但近期没有计划。Gotham Greens有着要改造农业的远大愿景，没有现成的成功指南。

接下来，普里和团队研究了各种类型的塑料，依然将可持续性作为关注的焦点。可回收塑料和再生塑料引起了他们的兴趣，但成本太高。可降解塑料似乎更有希望，但团队很快得出结论，这种材料其实并没有多么环保，因为是用有补助的转基因玉米制造的，而且只有住处离市政设施近的消费者才会将包装送去降解。大部分可降解材料会混在其他垃圾里一起填埋，更糟糕的情况是混在可回收材料里，但质量不达标。

最终Gotham Greens选定了1号PET塑料，这是最常见的一种可回收塑料。十年后公司仍然在用同样的材料，但也有一支专门的团队关注新技术，寻找更为可持续的其他选项。在这个例子里，宗旨不仅是决策的起点，也提供持续的指示，帮助领导者在艰难的权衡取舍中不断加强认识，做出明智审慎的选择。

在宗旨指引下进行困难抉择的另一个例子是Livongo。格伦·图尔曼（Glen Tullman）于2014年创立这家公司，定下了简单而有革命性的宗旨：帮助慢性疾病患者，如需要经常检测血糖的糖尿病患者，不必经常去看医生就能保持健康。图尔曼多次创立医疗企业，是出于个人原因：十年前他八岁的儿子萨姆被确诊一型糖尿病。

Livongo公司的名称是“移动人生”（Live Life on the Go）的简写。公司为用户（在公司用语中叫做“成员”）提供设备，插入血糖试纸即可检测健康指标，并将数据上传至云端，可以持续跟进、解读、推荐并在必要时进行警示。在让成员生活更轻松的宗旨指导下，图尔曼和团队在早期做出了一些非常规的取舍。

例如分发血糖试纸促使人们更常使用，聘请在线医疗团队在紧急情况下提供实时建议，以及让用户在离开最初为自己订阅该服务的雇主后依然留在平台上。这一切都意味着为一家小小的初创企业投入大量资金，在当时来看纯属慈善之举，但Livongo知道长期回报会以客户留存率和投资价值创造的形式体现出来。创立两年后，公司在200个客户处获得了5.3万活跃成员，拥有100名极其敬业的员工，收入接近4000万美元。2019年7月首次公开募股，估值34亿美元。去年与Teladoc合并后，公司估值达到185亿美元。

做出取舍。深层宗旨企业及其领导者不会回避艰难的抉择，愿意在不安定、不明确、有冲突的区域停留。因此Gotham Greens花费数月时间研究包装材料，最终选择了一个不完美的解决方案，并继续寻找更好的选择。

罗特曼商学院的萨拉·卡普兰（Sarah Kaplan）说，“宣布问题无法解决”不会让企业进步。企业必须学会“坚持到能够调和矛盾”。为此要与利益相关者密切沟通，了解他们的观点、各种决策会对他们产生的影响，以及怎样的行动会被他们视为破坏交易。例如普里的团队与零售买家沟通，让材料及回收专家加入，并让员工参与决策过程。

网络手工艺品市场Etsy近几年来采取了风险更高的折中方案。该公司由罗布·卡林（Rob Kalin）和其他三位手工艺者于2005年建立，始终遵照其宗旨：为“制作者”提供场地和工具，协助他们出售自己制作的商品并打造自己的小本生意。2012年，在新任CEO查德·迪克森（Chad Dickerson）领导下，Etsy换用更为远大的宗旨——“重新想象商业，建立更有充实感且持久的世界”——并通过了严格的环境、社会及治理标准B企业认证。2015年公司上市，每年为约140万卖家促成20亿美元销售额，并借由其社会宗旨和慷慨的职场政策吸引最顶尖的人才。然而Etsy没能创造利润：自2012年起亏损，上市九个月后投资者失去了耐心。公司股价暴跌75%，迪克森被解雇，2017年新CEO乔希·西尔弗曼（Josh Silverman）上任。

西尔弗曼明白自己的任务：要重新考虑Etsy如何兼顾各方利益，重新平衡各利益相关方，在商业效益和社会效益两方面承担更多责任。他和团队努力寻找问题，发现公司已经把员工和更广泛的社会问题（B企业认证的关键指标）置于卖家和股东之上，严重威胁公司的长期健康发展。

之后几个月，Etsy做出了一些大的改变：解雇了160名员工（不算西尔弗曼上任前解雇的80名员工），相当于总人数的约1/4；中止有利于员工的项目；解散目前的可持续发展团队；放弃B企业认证。反弹非常严重。一位心怀不满的前员工说这是“令人警醒的资本主义故事”。

西尔弗曼对我说，他是为了从长计议，心里记着Etsy宗旨和所有利益相关者。几年内公司可以重新招聘，其影响力项目（经过精简，关注三个关键领域：赋权员工、环保责任和多样性）开始有成果。据西尔弗曼估计，从工程师开发的用于改善网站交易体验的每周软件发布数量来看，2017年做出的取舍让公司生产力提升到了原来的五倍。

Etsy销售总额在过去三年里连年攀升，自2017年起开始盈利。2020年，因为在新冠大流行中销量激增，平台卖家数量增加到400万以上，为公司创造的收入超过17亿美元，净收益3.49亿美元。目前公司员工约1400人，比裁员前多几百人。Etsy在关键领域的社会影响也很显著：为制作者经济贡献了约60亿美元，成为第一家完全抵消物流过程中碳排放量的大型网络购物商城，来自少数族群的员工增加一倍，且大部分员工是女性。做到所有这一切之后，公司股价迅速上涨。

不要局限于短期内的双赢，要接受能够在将来实现更广泛长期利益的权宜之计。务实理想主义意味着拒绝以完美的名义放弃虽不完善但切实的进步，有足够的勇气采取当下可能会对某些群体造成短期损失但关注未来的措施。无疑，Etsy正是如此。Livongo的决策不会立刻让投资者受益。Gotham Greens暂时使用塑料包装，对环境有负面影响。

不过要记住，即使是不完美的决策也必须考虑周全，是为了有朝一日实现社会目标和盈利目标。如果一个商业创意或行动方案主要是创造社会价值，也许你希望在实现商业价值之前大胆尝试，但一定要继续主动探索其他选项，给自己制定时间限制。如果可能的计划主要是推动商业价值，就要探索实现社会价值的方法，如果可行就继续实行，不可行就中止。在传统业务中可以尝试把宗旨移到现有的产品、服务和项目上，比如让运营更加可持续、为社会负责，或者让产品更加安全健康。也可以采用组合法，用其他能更好地服务所有利益相关者的业务作为补充，同时投入资金和努力尽快将自己的业务从边缘宗旨转为深层宗旨。

日本的Recruit公司，旗下有Indeed和Glassdoor等关注就职的网站和遍及全世界的人事、招聘和人力资源技术业务，管理层表示“永远不会”为只有财务回报的项目出资。公司前首席人力资源官池内省五告诉我，因为这会违反公司三大核心原则之一：以社会价值为先（另外两条是“让世界大吃一惊”和“为激情下注”）。他还说，公司也不会支持可以服务社会但缺乏经济潜力的项目，“我们始终谨记社会价值和经济价值之间的平衡。”

日本公司Study Sapuri是一个旨在消除日本教育不平等的在线学习平台。截至2020年，Recruit已经连续八年为Study Sapuri提供资金，希望将来盈利。Recruit并非消极等待平台盈利，池内说，公司高管时常进行“激烈的辩论，讨论这项业务如何发展……如何获得更多收入”。

马恒达集团（Mahindra Group）的农机设备业务与此相似。公司决定免费提供其农耕即服务（FaaS）技术。这样会影响利润，但可以快速有效地推进公司更广阔的使命——“创新利用所有资源，推动我们在世界各地的利益相关者和社区生活发生积极转变”（公司将这个使命简写为“上升”）。资金困难的农民能够立刻获得前沿技术，提升生产力并增加可能的收入。最终公司也能获得财务效益：免费提供FaaS技术，帮助公司获得了市场份额，加强了业务。

充分解释原因。做出取舍时要解释决策的原因，让利益相关者了解当前决策与企业宗旨的关系、怎样提供支持，这一点至关重要。明确解释可以为一些利益相关者做出的牺牲赋予意义，加强各方对长期共享利益的承诺，从而建立信赖和凝聚力。

Etsy领导者清楚地向员工和客户解释了2017年改组对于把公司拉回良好财务轨道、实现“创造世界上最好的制作者市场”这一承诺的重要意义。西尔弗曼和其他高管坦诚地谈论自己有时并不完美的决策。Livongo、Recruit和马恒达从不向股东（Livongo是风投，其他两家公司则是公开市场投资者）隐瞒公司以宗旨为导向的选择，高管会解释为何做出这些选择、最终如何能获得更好的回报。

专业提供高端粉碎、研磨、分类、压铸机械与工艺流程及服务的布勒（Bühler）公司是一家传承至第五代的家族企业，不断努力向客户及私人业主解释为何要追求严格的可持续发展标准。一些客户接受了，还有一些客户心存疑虑，担心公司为社会目标牺牲绩效。部分客户甚至觉得公司代表和高管过度注重道德，教他们如何运营企业。某大客户公司的一名员工告诉我，“没人会说，‘太好啦，这是一家完美的可持续发展公司，所以我要增加投资’，然后不去支持竞争对手。”

因此，布勒开展新业务时必须十分谨慎，前首席人力资源官迪帕克·马内（Dipak Mane）这样告诉我。竞标开始时，公司代表把重点放在质量、资历和价格等“硬指标”上。但是到了后面几轮，代表就会更强调宗旨，认为这是让本公司区别于其他产品或服务相差无几的竞争对手的重要因素。可以参与“拯救世界”的机会促使客户选择布勒。公司CEO斯特凡·沙伊贝尔（Stefan Scheiber）总结道：“这个项目的价值是什么？假如无法回答这个问题，就说明项目不好。”

在不完美的世界里有意识地行动

要推动业绩、激励利益相关者，领导者必须抛弃认为双赢才是唯一正解的观念。当然，要尽力避免落后的决策，也不能满足于社会效益和经济效益只满足了一个的方法，必须不断努力争取二者兼得。不过要认识到，不可能自始至终都完美地让各方受益，有时要想实现广泛的长期利益，最好的方法是耐心商议短期的牺牲。

归根结底，最重要的是一心追求长期利益的决意。利益相关者知道你不可能始终完美顾及其利益，但如果你始终坚定且考虑全面，利益相关者对公司及宗旨的承诺会得到加强。你可以以最大程度地服务所有利益相关者为目的处理所有选择，但要注意，有时必须有所取舍。

推崇深层次宗旨的领导者设法在理想主义中容纳商业实用性，在营利活动中纳入理想主义，最终能够获得更广泛的共享价值。他们也为我们演示了如果不急于将理想推到极端，而是设法以谨慎、实际且可持续的方式实现，将能获得怎样的成果。

兰杰·古拉蒂是哈佛商学院工商管理学保罗·劳伦斯MBA班1942教席教授，著有《深层次宗旨：高绩效企业的核心与灵魂》（Deep Purpose: The Heart and Soul of High-Performance Companies，哈珀商业出版社2022年出版）。

兰杰·古拉蒂（Ranjay Gulati）| 文