哈佛商业评论

联合利华有超过14.9万名员工，与工作性质改变相关的一切议题都无法回避。联合利华为工厂投资人工智能和机器人技术，与工会谈判，聘请零工劳动者，并改组员工团队适应电子商务。许多面临着类似难题的组织以为，团队转型必须裁员——或许要把一些员工转为咨询顾问——或者针对人力开支采取其他手段，如缩短工时或减少福利。

联合利华认为，这类处理方法忽视了机遇，最终会适得其反。并不是说联合利华为了保全员工生计而牺牲盈利能力。联合利华的愿景是实现行业排行前三的投资回报，而且在高度自动化、数字化的电商价值链中竞争。不过，自2009年至2019年领导联合利华的前CEO保罗·波尔曼（Paul Polman）教给公司一个重要的观念：宗旨有助于缓解人力方面的压力，创造最适合公司成长的条件。公司相信，比起陈旧的变革管理模式，关注宗旨会让公司更快更好地适应未来发展。

本文介绍了联合利华的未来工作（Future of Work）项目，以及尝试在保持竞争力的同时坚持企业宗旨“让可持续生活常态化”（对象包括员工）的努力。联合利华的大部分策略，宗旨不同的其他公司也可借鉴，不过我们希望说服一些怀疑论者，“全部下注”是最好的方法。

对企业宗旨加倍下注

联合利华企业宗旨的范围从可持续品牌扩大到可持续雇佣关系，是受到一些关于工作性质变化的观点启发。

工作技能变化的速度，要求公司和员工“往上走”。无论是办公室还是工厂，数字技术必须以比以往更快的节奏升级或更新。保持员工具备相应技能是一项没有终点的任务，因此联合利华要聘用的是有学习能力、与公司价值观有连接的人才。企业宗旨可以说是团结员工的最高使命，联合利华相信，忠于企业宗旨可以促成稳固、高效的员工关系，让员工团队具备不断适应变化的能力。

企业宗旨有助于吸引年轻人才。各种问卷调查表明，年轻一代重视企业宗旨。领英（LinkedIn）的一项调查中，86%的年轻员工表示，若能在与自己价值观或重视的使命一致的企业工作，愿意在职位和报酬上做出让步，婴儿潮一代则只有9%这样认为。此外，各年龄层的员工都看重达成个人目标和职业期望的能力。

企业宗旨可以指引艰难的决定。年轻一代现在对公司的言行一致提出了更高的要求，发现不当行为会大声抗议。前不久针对大型科技公司与军方签订合同一事的罢工就是一个例子。联合利华认为，将企业宗旨融入人员管理，有助于发展创新方法，为最关键的时刻做好准备。面临艰难的人事问题时，高管可以按照企业价值观选择合适的方向，避免让员工不满。

将宗旨与工作联系起来

联合利华努力将可持续发展的宗旨拓展到人才战略上，这个过程中有过一些失误，但也从中总结出了重要的教训。

宗旨始于个人。这句话似乎说不通，但要建立共同目标，首先必须让员工了解自己的个人目标。因此人员管理与打造品牌组合等其他以宗旨为导向的活动有着决定性的不同，后者基本是自上而下决定的。各层级员工采取重要行动履行品牌对消费者的承诺，但由高层领导者决定部署什么品牌。联合利华则认为，只有每位员工都能决定自己想要的未来，其素质提升才能始终具有意义。

举例来说，如果员工的职业抱负在公司以外，鼓励她更新技能就不会有好的效果，因为她不会为了不掉队而投入资源。自上而下强行规定改变，还可能引起抵触。不能让员工觉得自己是任人摆布的小零件。联合利华尽量不用“学习新技能”“升级技能”等泛称。首先从员工个人的目标开始——要关注整个人，不只是职位和薪资——顺利开展对话，鼓励员工追求个人发展。

宗旨要广泛与个人互动。联合利华寻求个人目标和企业宗旨一致的努力始于2009年，当时公司开展联合利华领导力发展项目，帮助四百多名高管找到了个人目标用于指导工作（现在许多公司的高管层都会开展这种活动）。项目大获成功，于是联合利华将范围扩大到组织各个层级。

最初的项目里为高层领导者提供的为期四天的研讨会无法适用于广大员工，公司提供了各种语言版本的一日研讨会，身在各国的员工都可以参加。至2021年夏天，约有六万名员工（占公司团队的40%）借此“找到了自己的目标”。联合利华承诺涵盖每一个人，包括钟点工。现在很多新员工发现，团队成员自我介绍时会分享自己的目标。

员工在研讨会上建立符合自身情况的“未来适应方案”，列出自己希望在接下来18个月里实现的发展轨道——即使目标在联合利华以外也可以——以及需要的重要技能发展步骤。这类研讨会和定期汇报，帮助联合利华更好地倾听员工的声音——公司相信这样可以提升员工投入度、身心健康和对履行公司战略的承诺。

不过，研讨会并不粉饰未来。如果有人不希望在高度自动化的工厂工作，可以开诚布公，在公司协助下制定更适合自己的发展路径——调往组织其他部门，或者离开联合利华。

未来适应方案可以成为员工参与联合利华技能平台的基础。对员工发展路径保持开放，使得人才市场、公司间员工调岗和可移动式技能认证等工具更加重要。项目获得了很好的效果。2020年，参加了自我目标探索研讨会的员工有92%表示有一些工作会让自己加倍努力，没有参加研讨会的员工则只有33%。

企业宗旨指导包括临时员工在内的一切人员安排。企业将以往每周固定工作40小时的制度转型为各自独立的任务制，零工和远程工作模式提供了关键性的输入。联合利华第一次进入零工经济时尚不熟悉情况。许多管理者如果没有督促，甚至根本不会考虑让非全职员工承担任务，而且几乎没有管理者熟悉Catalant和Momlancers等零工平台。联合利华还必须调整内部流程：消费品企业通常的付款周期是60天以上，对于零工而言有点太慢了。但公司坚持克服困难，找出八万多个需要在未来五年里完成的任务，将由全职员工、零工、合同工和灵活工作者一同完成。

联合利华从早期的尝试中学到，顶尖的自由职业人才可能会挑选雇主，公司必须出类拔萃才能争取到这样的人才。联合利华对可持续发展的承诺在这里发挥了重大作用。零工工作者感到联合利华的价值观与自己一致，就会更愿意参与其项目。虽然零工不会参加探索个人目标的研讨会，但公司认为与这样的人才建立关系也很重要。联合利华正在制定零工和全职员工通用的招聘遴选流程。

不过宗旨要顾及两个方面。联合利华认为，剥削零工有违公司的社会使命和价值观，而且对业务有损害，因为低收入的员工无法成为联合利华品牌的优秀消费者。剥削零工还可能引起反弹，如谷歌的非正式员工待遇招致正式员工一同抗议和罢工。与传统雇佣相比，非全职员工是按合同工作的，但联合利华希望把企业宗旨置于合同的中心，打造既灵活又有保障的新雇佣模式。迄今为止公司最大胆的行动，是与英国的工会及政策制定者合作制定U工作制度。选择该制度的非正式员工在一年里为联合利华完成短期任务的时间达到指定的周数，可以按月支付报酬。他们在任务中还能获得酬劳，而且在工作期间享有福利、养老保险和带薪假期，以及可用于学习的补助金。

联合利华希望U工作制度和其他项目有助于留住人才——特别是带孩子的员工和其他要照料家人的员工，进而增加团队多样性。U工作在英国获得了成功，联合利华正在将这一模式推广到其他国家。

企业宗旨指导裁员。为了保持竞争力、实现顶尖的财务回报，快速变革势必导致裁员，联合利华需要做出最艰难的决定。新技术可以为一些员工提供新的工作形式，但不适用于所有员工。联合利华认为，这种时候正需要企业宗旨的引导。

在近一百年的历史中，联合利华曾经关闭过很多工厂。公司秉持“不再沿用老方法”的共同目标，而且有21%的员工在欧洲（工会比世界其他地区更强大），在2019年3月与欧洲工作委员会（European Works Council，代表联合利华在欧洲的员工）合作为“未来工作”项目制定框架，建立了适应未来的联合技能培训、新的雇佣模式，以及提升技能和就业能力的项目，并分配相应的资金。之后协议原则通过联合利华的“负责任的转型”（Responsible Transformation）项目在全世界广泛应用。

无疑，合作的成功需要工会领导者有勇气。他们对项目承担的责任与联合利华高管相当。但联合利华CEO阿兰·乔普（Alan Jope）一直公开强调自己的领导团队对促进合作成功的承诺。

联合利华的目标是确保被自动化取代的员工有80%至100%能够在公司内部获得新的职位，或者在外部获得同类职位，抑或选择提前退休。目前联合利华在这方面的成绩依然接近100%。例如意大利一家工厂前不久的情况。遵照未来工作原则，当地管理者与政府、工会和大学合作制定计划，避免工厂彻底关闭。多方合作制定出的创新计划，将工厂转型为回收中心，确保全体员工都有工作。

裁员和关闭工厂之后，联合利华会（在征得同意的前提下）持续关注离职的员工，了解他们的收入是否与以往相当。公司寻求创新合作，以帮助这些员工在其他公司找到待遇相当的职位。例如，联合利华与沃尔玛合作，寻找可以横跨两家公司的职业发展路径。

联合利华这样做的原因是，充斥着二元对立的权力动态和劳动纠纷的“老方法”与企业宗旨格格不入，在长期而言会影响价值创造。公司向当地管理者强调，在员工团队转型初期投资，会在后期节省大量成本，而且及早与员工和工会代表分享棘手的信息，非但不会耽误转型，反而会加快速度，所以不要擅自做出决定直接扔个炸弹。

肯尼迪总统曾经用爱尔兰作家弗兰克·奥康纳（Frank O’Connor）写的一个故事形容美国对空间探索的投入。奥康纳小时候要跟朋友们一起努力翻一堵似乎非常高的墙，办法是先把自己的帽子扔到墙另一边去。

联合利华在接下来几年里面对的难题攸关存亡：如何在促使部分技能过时的员工转型的同时保持企业宗旨。领导者足够谦逊，知道关于公司未来的一些行动并不会奏效，将可持续发展置于人力决策中心的一些行为可能没有效果，甚至适得其反。但联合利华现在已经把帽子丢到墙的另一边去了。公司认为，对企业宗旨双倍下注，有助于打造能够跨越未来一切障碍的团队。

莱纳·奈尔是前不久刚刚卸任的联合利华首席人力资源官。尼克·达尔顿是联合利华前人力资源执行副总裁。帕特里克·赫尔是联合利华未来工作副总裁。威廉·克尔是哈佛商学院教授，哈佛管理未来工作项目联合负责人。

莱纳·奈尔（Leena Nair） 尼克·达尔顿（Nick Dalton）

帕特里克·赫尔（Patrick Hull） 威廉·克尔（William Kerr）| 文